核心人才培养机制方案
目录
第一章：前言
一、目的
二、背景分析
1.外部背景
2.内部环境
三、提倡的理念
1.人才是企业的核心资产
2.以人为本，尊重人才
3.先人后事，关注未来
4.人才的成长，自主学习力是前提
四、各部门职责
第二章：核心人才培养各个环节
一、选人
1.核心人才的标准
2.选人原则
二、育人、用人
1.职业规划
2.绩效管理
3.脱产培训
三、留人
1.薪酬福利
2.职业发展
3.高层关注
4.事业留人
四、离职管理
第三章：操作的条件
一、能力要求
1.领导力
2.教练技术
3.授权技巧
4.绩效管理能力
二、环境要求
第四章：20##年核心人才机制建设具体实施事项建议
第五章：方案风险评估
第一章 言
一、 目的：
1. 发现并培养能推动组织发展，原与组织一起成长，具有实战能力、市场眼界，关注客户需求，关注组织发展的骨干员工
2. 培育学习型组织文化，推动组织内部员工形成自主发展的氛围
二、 背景分析
1. 外部环境
1) 信息时代，企业的发展面临更大的挑战和未知性。
信息时代，技术快速的发展与更新，已经深刻的改变了人们的生活习惯，缩短了世界的距离，颠覆了人们的沟通习惯，这些改变都深刻的影响了企业的经营模式和竞争模式。应急行业也是如此，我们需要持续的变革，更加关注客户的需求甚至引领客户的需求，开发更先进的产品，提供更符合时代的服务方式，以获取更大的发展机会。这一切，都需要企业培养出一批具有市场眼界、关注客户需求，具有前瞻性的人才。
2) 人才市场供需情况
从人口学分析，中国已经进入了人口红利关闭期，以后新产生的劳动力将会逐年下降，组织之间人才的竞争将会越来越激烈，而人力成本也会持续增加，这些都给企业的发展带来新的课题。故我们只能注重培养现有的人才，通过培养现有人才，发展组织，进而提升组织对人才的吸引力。
2. 内部环境
1) 组织面临的挑战与人才需求
从1997年成立至今，公司持续发展，逐渐壮大。但过往的发展更多依托于良好的客户关系（尤其是高层管理人员的客户关系），以及竞争尚还不算激励的市场环境。公司的产品优势难以体现，市场营销也缺乏明显优势，无法形成品牌效应，售后服务体系还未搭建，无法形成核心竞争力。这些现象虽然现阶段还不会直接严重影响公司的发展甚至是生存，但如果市场环境变化以及出现新的强大竞争对手的话，这些问题将会凸显出来，影响公司的发展。我们需要一批具有事业心态，愿意一起经营公司事业的人才，去沉淀公司的核心竞争力，应对多变且未知的市场环境。
2) 公司的管理特征
公司的发展过程，前期的创业阶段，依靠的是公司高层管理人员自己身先士卒，冲在第一线打拼过来的，这形成了团队依靠领导个人的魅力来管理的风格。因此，公司的很多文化氛围，特别是已经在公司工作多年的老员工的行为风格，很大程度上受到这一阶段高层管理者个人性格的影响。公司也形成了务实，灵活的风格，关注业务的开展和个人具体工作任务的完成，但也因此缺乏了长远的战略眼光和对团队建设的思考。
随着公司的发展，规模的扩大，公司需要更加规范的管理。公司也因此引入了管理优化咨询项目，推动了流程优化建设。但流程和制度本身有先天的缺陷性，因为流程和制度的优化，始终是基于对过去问题的总结，聚焦的是解决过去出现的问题。所以当出现新的环境和情况的时候，流程无法完全规范员工的行为。这就导致流程、制度的实施，需要有合适的文化支撑，才能既规范公司管理，同时保留创新意识，站在公司利益的立场，去应对公司经营过程中新出现的环境。
纵观公司的制度和流程并不是建立在信任、充分授权的基础上的制度和流程，更多的是体现监管。在缺乏信任、授权以及责任承担的文化作支撑的前提下，加上公司之前存在的务实、灵活、聚焦个人工作任务达成的文化，流程和制度的规范管理过程就会出现两个负面的现象。一，员工只关注属于自己工作职责之内的事情，不愿承担更多的职责之外的责任。二，员工为了保持现有的工作习惯，更多的是在找制度的漏洞，而不是站在企业的立场上，用行为来弥补制度的漏洞。
3) 公司的人才理念
公司的管理特征，从侧面也反映出公司对人才的观念。目前，在管理层，对于人才观念还未形成一个统一的共识，虽然我们也重视人才的培养，并在20##年提出了一系列想法和激励措施。但在实际的管理行为中，往往表现出明确的上下级指令式管理方式，缺乏充分的沟通，缺乏信任，在一定层面上表现出人才是解决问题的一个工具而非一起追求事业成功的伙伴。
在对人才的激励上，也倾向于金钱的物质激励，而缺少精神层面的激励，甚至出现了藐视精神激励作用的行为，认为只要物质激励就能让人才端正态度积极主动的工作。这些人才观念，都影响着公司吸引、培养出更多的人才出来。
这些观念，直接反映出的是对人才的片面认知，对人才缺乏足够的尊重，理念决定的行为，因此很多管理者缺乏如何培养下属培养人才的能力，虽然经过管理优化咨询项目的实施，在一定层面上把“管理者是人力资源管理的第一责任人”这个观念传播给了管理者，但还没有植入管理者的理念，人才管理方面，管理者还是基于以往的习惯，关注业务的达成，而缺乏向绩效辅导、教练技术等培养下属的能力。
结合外部环境和内部的文化氛围，对于核心人才的培养，我们的观点是：我们亟需从内部培养人才，来塑造公司的核心竞争力去应对多变的市场环境，但公司缺乏人才培养的文化，因此，要培养核心人才，需要从公司的文化改造开始，只有合适的土壤，才能让种子茁壮成长。
三、 提倡的理念
为了培养核心人才，公司需要从理念开始建设，形成组织共同的适合人才成长的企业文化。我们提倡的理念为：
1. 人才是企业的核心资产
企业存在的意义在于创造客户，满足客户需求；而满足客户需求的核心资源在于人才。在信息时代，市场环境瞬息万变。客户群体、客户需求、竞争对手、国家政策都会随之变化，这决定企业要不断的变革，推动产品、服务模式、商业模式的创新与变化，才能跟得上市场的变化，甚至引领市场的变化。这一切，都需要企业具有一批热衷于事业，具有创新意识和专业技能的优秀人才。所以人才是企业的核心资产。
2. 以人为本，尊重人才
我们认为，每个人都是一个独一无二的个体，拥有不同的性格和优势，我们需要每个人都发挥自己的优势，形成互补，才能发挥公司更大的能力，提升公司的绩效。因此，我们需要做到：
A. 尊重每个个体的独特性和内在价值；
B. 对待他人时要做到尊重他人和具有同理心；
C. 确保每个人都有机会发展他们的技能与开发新的工作能力；
D. 创造具有包容性的工作环境，在组织内部追求多样化。
E. 公司的同事是我们一起追求事业成功的伙伴，而非推动企业发展的零部件。
3. 先人后事，关注未来
我们认为，培养人才不是为了解决过去的问题，而是为了应对未来，寻求发展，我们关注的是机会而非问题。通过工作实践培养人才是一种非常有效的培养人才的方式，人才的培养不是以解决公司问题为目的的，而是解决公司问题的过程是人才培养的手段。因此，我们需要做到：
1) 鼓励创新，包容犯错
2) 培养信任关系，坦诚交流
3) 懂得授权，并承担责任
4. 人才的成长，自主学习力是前提
我们认为，在信息时代，知识和技术的更新非常快，科技的发展给人类的生活、工作习惯以及商务的习惯都带来了很大的变化；因此，我们无法教授公司的人才全部的工作技能，而是需要公司全体人员一起去探索未来公司发展需要的技能和知识。
因此，人才的成长，基本前提是本人是否具有主动收集信息、整合信息、发现问题、探索问题、主动寻找解决问题方法的学习力。如果个人缺乏学习力，将难以应对如今“十倍数”时代的知识、技术快速更新的变化。
所以，我们需要做到：
1) 选拔培养对象，侧重自身的驱动力和成就动机，而非过往的技能和经验；
2) 承认我们无法面面俱到的教授我们的员工这个事实，在培养过程中，需要侧重培养员工的自主解决问题的能力；
3) 培养的方式更侧重于鼓励、激励而非灌输。
四、 各部门职责
总经理：依据公司发展战略，领导推动人才培养机制建立和持续实施；
高层管理人员：负责推动分管体系人才培养机制建立与实施，为发现并培养下属中层管理人员的第一责任人；
中层管理人员：负责推动所在部门骨干员工培养机制的建立与实施，为发现并培养所在部门骨干员工的第一责任人。
人资行政部：负责统筹推动骨干员工培养机制的建立和实施
第二章 核心人才培养各个环节
一、 选人
1. 核心人才的标准
1） 岗位价值要求：担任公司关键岗位。对于关键岗位的选择可参考如下标准：
A．即时性：短时间没人胜任就会严重影响利润、收入增幅、业务活动、工作进展、产品、服务、员工士气、利益相关者的满意度、竞争优势或者组织声誉职位。
B．独特性：该职位要求具备一项或一组独特的胜任力，这些胜任力在组织内甚至行业内都是少见的。
C．需求程度：在劳动力市场上，这类人才很稀缺，或者未来将会很紧俏。
D．战略影响：职位空缺时间即使很短，也会影响到组织未来的成功。
E．基础程度：这个职位一旦空缺，组织就无法继续存活下去。
F．参考公司的人力资源规划确定的关键岗位。
2） 素质要求
A． 对公司有归属感，认同并能推动公司企业文化发展；
B． 具有较好成就动机，在过往经历中出现过把工作任务完成得高出上司期望值的事情；
C． 具有较好的团队合作能力，在过往的经历中出现过正面评价团队，鼓励团队的经历；
D． 具备与岗位相匹配的其他素质能力
E． 上年度绩效考核为“合格”以上
2. 选人原则：
A． 严格把关，宁缺毋滥
B． 注重素质，兼顾技能
二、 用人、育人
1． 职业规划
1） 职业规划的作用：职业规划既能为员工发展提供的目标和路径，提升员工自我发展的驱动力，也是留住员工的重要途径。
2） 职业规划的要点：
A． 良好的发展平台是前提
良好的发展平台并不一定意味着就是规模大的企业，只要企业能提出明确的价值观，让员工感受到在从事有意义以及崇高的事业，提供比较清晰的发展路径、高要求高回报的绩效文化以及重承诺的信任文化，就能更好的吸引到骨干员工留在公司发展，从而减少员工因为个人职业发展而离开公司。
B． 网格式发展而非阶梯式发展
为核心人才提供的发展通道，不是阶梯式向上的发展，而要提供多渠道多职位的发展通道，让核心人才有机会挑战更多的工作范畴和在企业内部流动的机会，进而更好的保持工作的挑战性和新鲜感，同时能更好的培养出更具大局观的管理人才。
C． 以骨干员工为主，和骨干员工一起设计职业发展规划
职业发展规划，不是强加给核心人才的通道，而是和核心人才一起，分析其核心工作兴趣，明确其工作价值观、客观评价其自身技能，再结合公司的发展机会，一起规划职业发展，让核心人才个人的职业发展与公司的发展紧密结合在一起。
2． 绩效管理
1) 绩效考核引导
考核的前提是设置目标，基于公司战略，从上往下设置目标，能通过沟通，让员工清晰岗位目标和价值，知道应该做出的贡献，更重要的是具有工作的价值感和个人在团队的存在感，从而提升员工的积极性和主动性。
目标设置的关键点一是上司需要和员工就目标的设置达成共识。达成共识并不是一定要获得下属的同意，而是要让下属理解为什么要设置这样的目标，让下属意识到这是自己的目标而不是公司强加的目标。二是要重承诺，组织需要重承诺，让员工觉得可信任，这样员工才能重承诺，积极主动的去寻求办法达成目标。最终整个组织形成尊重承诺的文化。
2) 教练技术
绩效管理的过程，核心环节是绩效辅导，绩效辅导的关键技巧，就是教练技术。担任骨干员工教练的人可以是上司，也可以是公司其他的领导和资深员工，其中作为管理者，一定要具有教练技术。
教练秉承的是“以人为本、先人后事”的人才培养理念，关注的是教练对象的成长，而不是工作任务的达成。这对于公司管理者来说会是一个比较大的挑战，因为需要在关注核心人才个人发展与关注团队目标达成两种要求不同行为风格的模式中灵活切换。
实施教练技术，优势在于既可以通过教练辅导的过程，传递公司的人才理念，形成共同的价值观和信念的企业文化；同时可以通过教练辅导过程，帮助核心人才感受到自己的价值，以及为组织做出了“与众不同”的贡献，推动他们的学习力提升以及敬业度的提升。
实施教练技术，前提是公司具有一批具有教练技术的人员。目前公司整体的文化更关注的是绩效、目标的达成，关注业务的开展。此种文化有利于公司的绩效目标的达成，但也在一定程度上削弱了人才的归属感，为公司留住人才和培养人才增加了一定的难度。公司现有的文化，在一定程度上造成了管理者普遍更加关注目标的达成而忽视了教练技术的学习和使用。因此，公司需要培育教练文化，培育管理者教练技术。
因此，我们需要找出潜在的教练人选，澄清教练的角色，发展正确的态度和行为，并帮助教练掌握相应的知识和技能。
1） 轮岗
轮岗是人才发展的另一个非常有效的途径。因为轮岗既能帮助公司培养更具战略眼界的高层管理人员，也能帮助员工拓宽个人的职业发展通道，发挥出个人的优势为组织做更大的贡献，有利于员工发现自己的价值，提升留住骨干员工的比率。
轮岗体现的是在实际工作中去成长的理念，通过参与处理实际的工作事务，总结经验，获得提升。只要员工本人具有一定的学习力，轮岗是提升个人能力非常有效的方法，并能和组织的目标更具有紧密型，能更快的把学习成果转化成绩效成果。
组织实施轮岗的前提是部门之间需要减少部门隔阂，能站在组织目标的层面，共赢的角度去理解人才的培养，而不是站在部门目标达成的角度去理解人才的培养。只有各个部门都具有共同的目标和理念，才能把人才视为组织的共有资源而非部门之间彼此争夺的稀缺资源，真正实践“先人后事”的人才培养理念。
现阶段公司的文化以及业务特点还不利于轮岗的开展，需要各个部门真正建立起大局观，具有共同目标感的时候，才能有效的开展。不然，会为了轮岗而增加很多的管理成本。
3． 脱产培训
除了利用教练技术、绩效辅导以及日常工作实践中的在职培训之外，脱产培训也是人才培养的一个有效手段，而且是比较常用的培训手段。做好脱产培训需要关注一下两个要点：
A． 准确把握培训需求：
培训需求来自于战略，来自于企业的绩效状况，来自于员工的职业发展。故需要每位管理者能从企业战略的高度去考虑组织的需求，识别哪些需求可以通过脱产培训得到满足，需要每位管理者认真做好绩效管理，通过分析，准确发现绩效管理过程存在的问题，识别出培训的需求。
在要求我们在战略制定过程中，需要进行充分的沟通，聆听到各个管理者的意见，保证每个管理者都准确理解公司的战略。
B． 具有师资力量
脱产培训的实施，需要公司能有一批具有优秀的知识和技能经验并乐于分享自己的知识和技能经验，尊重组织文化，尊重培训对象的培训讲师队伍。目前公司在这方面还是比较薄弱的，缺乏讲师团队。
三、 留人
留住骨干员工在公司发展，是公司培养骨干员工的一个重要保障，只有能留住骨干员工，才能有培养的时间以及让培养的结果更长久的服务于企业的发展。因此，留人的环节也是培养骨干员工的必要环节。留住骨干员工的关键就是激励，大部分优秀的人员，都希望能在受激励的环境中工作。激励的关键是以人为本，尊重对方，让公司核心人才能感受到在公司工作受重视，工作具有意义和价值。
激励的方式包括物质激励和精神激励，物质激励是必要条件，而精神激励是充分条件，只有两方面的激励都做到，才能真正有效激励员工，其中精神激励更是能起到长期激励的作用。
1. 薪酬福利
薪酬是一个企业留住员工的条件之一，在现有的市场经济发展状况下，提供具有竞争力的薪酬已经变成仅仅是基本条件，而非充要条件了。因此，虽然我们要争取企业能对骨干员工提供具有市场竞争力的薪酬，但不能仅仅依靠提供具有市场竞争力的薪酬去留住骨干员工。
优秀的人员都希望能在高绩效的团队中工作，高绩效的团队就需要培育高绩效的文化，而薪酬福利就是一个培育高绩效文化的一个有效途径。通过差异化的薪酬激励高绩效表现的员工，以绩效作为薪酬分配的核心标准，让员工能感受到“多做贡献，就能获得更高的回报”是公司一个基本的、公平的利益分配原则。公司目前的薪酬激励已经体现了绩效为先的理念，但还没有深入人心，让大家都认识到这是公司的一个理念。
我们还需要注意的是，薪酬仅仅是一个激励的基本条件而非留住员工的主要条件，现阶段很多员工执行力的问题，不是通过薪酬激励能解决的，更重要的是需要关注其他的激励方式。
在其他福利方面，带薪休假、工作环境等虽然不能和公司的绩效直接挂钩，但是根据大量的调查得出的结论，福利确实能在吸引和保留员工方面起到很大的作用。公司在这方面一直在不断的完善当中，但需要把这种完善的意愿更好的传达给我们的员工，让员工真正体会到公司的用心，避免造成不必要的误会。
除了物质基础的薪酬福利激励之外，还有基于精神层面的激励方式，虽然有充分的调查证明精神激励方式对于留住优秀的人才更具有作用，但有很多公司都会忽略这些措施的有效开展，包括我们公司，也存在这样的现象。这些激励因素包括职业发展、上司和高层的领导力以及事业留人等。
2. 职业发展
职业发展首先涉及到帮助员工基于员工个人的核心职业兴趣，技能以及价值取向做出职业规划，前文已经有提到，此处不详细阐述。
职业发展就是提供相应的机会和挑战帮助员工提升个人能力，能在工作中实现价值和更多的发展空间。
3. 上司及公司高层的领导力
根据有关方面的调查，员工入职主要的因素是企业的品牌和口碑，而员工离职的最主要原因则是与上司的关系。在同一个公司下，有些部门的离职率可以和另外一些部门的离职率差距很大，很大层度上就是部门负责人不同的行为风格所造成的。
部门负责人一方面要关注核心人才的个人发展，还需要关注整个团队的建设，让团队成为具有共同目标，鼓励协作，包容失败的高绩效团队，让核心人才感觉自己在一个有朝气的团队中工作。同时部门负责人还需要为团队任务的达成争取到必要的资源，让团队成员更专注于目标的达成。
在团队建设过程中，上司的领导力是关键。当上司能以身作则，践行公司文化理念，做到公平、正直，对于下属的激励作用是非常大的。
而中层的管理风格，很大程度上是受到高层管理者的影响的。故高层管理者需要在行为上发挥领导力，培养中层管理者树立共同的人才管理观念。同时需要在公司层面上建立更开放的沟通渠道，能倾听到核心人才的声音，让核心人才感受到来自公司高层的关注，进而得到更大的驱动力。
4. 事业激励
事业激励是留住骨干员工的重要方式，它是最有效的一个方式，一旦做到，不仅能留住核心人才，还能激发核心人才不断自我提升。当员工认为在公司工作是在从事一份对社会有意义的事业的时候，员工的工作驱动力就不是来自于领导的命令或者公司的规章制度的限制，而是为了做好这件事情的自我管理了。
当然，事业激励也是一个实施难度相对较大的方式，因为涉及到的是文化层面的建立，这是一个长期的过程。
因此，我们需要定义我们的事业，定义我们的客户，定义我们的产品以及定义我们的社会责任。我们不仅要告诉我们的员工，特别是核心人才，公司从事的是一项对于社会的发展很有意义的事业，而且要告诉我们的核心人才，他的工作可以协助组织目标的实现。
告诉员工这些理念，并不是通过口头，而是通过日常的工作行为，这要求公司要把这种事业理念贯穿到组织实施的每一个细节上，以此为标准，来对工作事务做出一系列的决策，只有这样，才能驱动员工提升到以组织的价值取向为基础的自我管理层面去工作，而不是依靠了领导的个人魅力或一系列的规章制度来规范员工的工作行为。
四、 离职管理
核心人才是一个流动的群体，而不是一成不变的群体，所以就涉及到员工的离职管理。离职管理做好了，具有很多的好处。首先能减少因为离职人员的离开对团队造成的负面影响；其次是能让离职人员更好的做好交接工作，更好的留下离职人员的知识成果和价值，最后是能增加让离职人员在外面成长之后，有朝一日可以回到公司继续服务的几率，发挥价值。
离职管理涉及到主动提出离职的情况以及公司主动接触劳动关系的情况：
1. 主动离职
如果是主动申请离职的核心人才，除了必要的挽留措施之外，最重要的是能坦诚沟通，获取真实的离职原因以及其对公司的建议等。交接的时候，也要做到以信任为基础而非猜疑的心理去进行交接。离职的时候，还需要肯定对方在公司的贡献，欢送对方，祝福对方，并欢迎对方再次回到公司服务。员工离职后，还需要定期联系跟踪，做好回来公司服务的准备。
2. 被动离职
如果是公司主动对核心人才提出解除劳动关系，则工作就要更加的谨慎了。对于很多管理者来说，解聘员工的行为往往都是不愉快的但又不得不去面对的。要做好这方面的工作，其实需要本着对员工负责对公司负责的态度去面对，有时候，分手也是一种双赢的结果。因此需要坦诚的告诉员工解除劳动关系的原因是什么，并且最好帮助员工做好规划，告诉员工个人的优势以及可以选择的职业方向的建议，因为很多时候，企业与员工解除劳动关系，并不是因为能力的原因，而是因为员工与岗位的匹配度的原因。当然，要让员工接受解聘的理由，需要做好日常的管理，平时就应该让员工知道公司对他的期望是什么，当员工达不到公司的期望的时候，自然就知道自己与岗位匹配度不高，等到要谈离职的时候，也能心中有数，而不会显得很惶恐，甚至激起对员工对公司的怨气。
因此，离职管理的关键不是在离职事情的处理上，而是在日常管理过程中培养出公开、公平，关注绩效的信任关系。只有建立明确的绩效计划以及坦诚的沟通习惯，才能在离职管理上做到善始善终，这不仅仅是针对离职员工的关系处理，更会影响到还留在团队员工的价值取向，不断提升大家的凝聚力，让更高绩效的人更愿意留在团队中。
第三章 核心人才培养机制的条件
一、 能力要求
上述核心人才培养的各个环节，从人才理念的梳理到具体的选育用留离等人才管理措施，都是有机结合的一个整体。可以看出，核心人才的培养，不是一个单个的项目，而是一个持续的过程，核心人才的培养没有时间里程碑和时间节点，培养的过程更是一个与企业发展同步的过程。
要做好核心人才甚至人才管理的工作，基于公司目前的状况，需要匹配以下几个方面的能力。
1. 领导力
中高层管理人员领导力的提升是公司文化打造的关键，当公司的中高层管理人员尤其是高层管理人员具有平和而执着，谦逊而激情，具有为了公司的愿景永不放弃的坚定意志，把公司的利益而非个人的利益放在第一位，关注接班人的培养，关注企业文化的打造的时候，就能让公司更具有凝聚力，吸引优秀的人才加入公司。
领导力的打造，除了通过脱产培训，引入外部的培训资源进行学习之外，更重要的是通过组织学习的方式，通过高层的深度讨论，共同学习的方式进行提升。
2. 教练技术
目前公司的管理者由于业务的压力和以往的工作经验，普遍缺乏教练技术的使用。因此，我们需要引入教练技术，让管理者通过教练技术的使用，来培养核心人才。
3. 授权技巧
核心人才的成长，更多是通过接受有挑战性的工作任务，在工作实践中锻炼自己的能力。因此，需要管理者通过适当的授权技巧，让核心人才乐于接受授权，承担责任，并在工作中提升自己。
现阶段公司的权限设置更多的是通过流程和制度的方式去实现，这是一个很好的管理方式，能明确职责，在一定程度上提升工作效率。但制度和流程往往会存在缺陷，因为制度和流程一般都是基于过去经验的总结去设置的，而无法很好的做到应对多变的市场情况，加上公司目前还缺乏充分信任的团队协作文化，导致制度和流程的实施会过于死板，员工会更关注在自己权限工作范围内不要犯错，而缺乏为了达成目标的创新意识。更不愿意主动承担挑战，做工作权限之外的事情。
要改变这种现象，让核心人才更主动承担责任，主动学习和提升，出来团队建设的打造之外，管理者的授权技巧能发挥很大的作用，因此我们需要加强这方面的能力。
4. 绩效管理能力
有效的绩效管理能力，不仅能推动组织达成战略目标，更能帮助员工获得更好的职业发展，提升员工的能力。因此，管理者通过有效的绩效管理能力合理的实施绩效管理，能帮助骨干员工提升个人的能力。
目前公司已经在推广绩效管理，也引入了一些比较经典的绩效管理工具，工具的使用需要正确的绩效管理理念为前提，才能发挥作用。而公司现阶段管理者的绩效管理理念还没有形成统一的认知，甚至还没有树立正确的绩效管理理念。所以我们需要打造公司的绩效管理理念，掌握有效的绩效管理能力，才能真正通过绩效管理，去推动核心人才的能力提升，培养核心人才在公司更好的发展。
二、 环境要求
核心人才培养，是一个系统性的工作，因此也需要一定的工作环境才能推动此项工作。就像再优质的一颗种子，也需要在合适的土壤中才能开花结果一样，所谓的环境，就是骨干员工成长的土壤。除了办公场地等“硬”环境外，我们还需要一系列的“软”环境，这些“软”环境包括：
1. 由组织提倡的、真正可信的、付诸行为的企业愿景、使命和价值观；
2. 明确的、受到广泛传播的组织战略，并能通过高层管理者的传播让大家相信战略是可实现的；
3. 明确的人才理念和培养理念，在中高层能形成共识并辅助实践。
第四章 20##年核心人才培养机制建设具体实施事项建议
基于以上论述，核心人才培养机制建设是一个长期、持续的过程。结合公司的现状，要做好这项工作，首先需要让公司具有相应的能力与之匹配，才能有效的落实开展，避免这项工作的开展沦为形式主义的结果。因此，20##年关于核心人才培养机制建设的具体实施方向，我们建议先从提升公司本身对人才的培养能力入手，同时兼顾核心人才具体的培养方式，逐步开展此项工作。后期再给予公司的能力评估，进一步深化核心人才培养机制的实施。
一、 20##年的骨干员工培养的建设事项
第五章 方案风险评估
一、 本方案的构思缺乏充分的公司经营数据做支撑，是基于个人在公司工作所了解的情况作出对公司经营状况的判断而作出的，故需要进一步评估方案与公司经营情况的匹配度和可操作性。
二、 管理层是对核心人才培养的关键，而关注核心人才培养，需要公司管理层调整以往的工作行为习惯甚至风格，任何习惯和风格都是多年沉淀形成的，要改变这些将会是一个巨大的挑战。
三、 核心人才的培养，需要付出很多的心血、时间成本和经济成本，甚至可能会和公司的业务开展发成一些冲突。这需要公司对此项工作的重要性进行评估，并形成共识。当在实施具体的措施的时候，需要依据此项工作的重要性，做出具体的调整，否则业务一忙就搁置，长期来看，表面上是服务于业务，实质上是在伤害业务的发展。因此，需要在这方面达成共识。
四、 人资行政部作为具体的培养机制推动者，目前的能力匹配也是一个风险点。基于现有的工作情况，人资行政部需要更体系的工作梳理，挑出重点，关闭现阶段还不重要紧急的工作事项，腾出更多的精力去落实此项工作。必要情况下，需要评估是否增加部门人力以保证有足够的人力推动机制的建设。