做好运营规划
可采用运营规划5步法：梳理现状、确定挑战目标、制定行动计划、进行资源分配、制定检视计划。
1、梳理现状
规划需要了解现状，对现状的充分了解是成功规划的基础。需要做到：
（1）按业务流程梳理，按组织结构汇总
? 业务流程生产客户需要的产品/服务，不同业务流程为客户提供不同的产品/服务
? 资源分配、协调、问责以部门为基础，各部门负责协调资源，以完成各项任务
（2）梳理各类资源消耗
? 不同环节完成不同任务，梳理各环节的各类资源消耗
? 需要梳理各环节人力、各类费用，完成的工作量
（3）梳理各指标现状
? 指标实际值代表当前的能力
? 需要梳理流程和各环节的指标实际值
? 测量成本、时效、质量、服务水平等指标
2、设置挑战目标
明确的挑战目标可指导运营规划的开展，确定明确的挑战目标是成功规划的前提。需要做到：
（1）明确年度工作重点
? 根据战略，考虑现状，确定年度的工作重点
? 年度工作重点要支持战略达成
? 工作重点要明确，确定是优化成本、时效、质量、服务，还是打造运营平台
（2）根据工作重点，确定挑战目标
? 设置挑战性目标，以支持完成年度工作重点
? 比照行业现状，确定流程成本、时效、服务、质量的挑战性目标
（3）确定各业务活动的挑战目标
? 设置各业务活动的挑战性目标，支持达成流程的挑战目标
? 综合设置各活动成本、时效、服务、质量方面的挑战目标
3、制定行动计划
制定行动计划以支持挑战目标的达成，制定有效的行动计划是成功达成挑战目标的路径。需要做到：
（1）分析实际与目标的差距
? 综合分析成本、时效、质量、服务的差距
? 分析流程差距、各业务活动的差距
（2）确定差异的原因
? 找出差距的根本原因才能对症下药
? 需要找出导致差异的因素，详细描述差距的原因，以指导建立改善计划
（3）制定改善行动方案
? 根据差距及存在差距的原因，制定改善行动方案
? 制定的改善行动方案要支持挑战目标的达成
4、进行资源分配
资源分配保证改善计划的执行，以达成挑战目标，科学的资源分配是成功达成挑战目标的根本。需要做到：
（1）检视行动计划，确定资源需求
? 分析行动计划，确定人力、时间、费用等资源需求
? 目的是清晰的确定行动计划的成果和资源需求
（2）排序、选择行动计划
? 主要参考与达成挑战目标的关联程度进行排序
? 排序时，要综合考虑计划的资源耗费、风险、难易程度等
（3）进行资源分配
? 资源有限，常常不能保证所有计划都得到资源
? 根据排序结果，分配资源
? 优先满足高优先级的行动计划
5、制定检视计划
制定检视计划，监测目标达成情况，合理的检视计划是成功达成挑战目标的保证。需要做到：
（1）确定项目管理机制
? 设置专项项目，促使达成挑战目标
? 需要全项目周期管理项目，确保项目规划阶段、执行阶段、受益阶段都得到有效管理
? 详细的项目方案、严格里程碑检视以及监测项目受益达成进度同等重要
（2）设置监测指标
? 同一管理主题有多种衡量方法
? 建立候选指标库，不同指标衡量不同的内容
? 选择的监测指标要能够衡量要管理的内容
? 选择指标时，综合考虑管理要求、可操作性
（3）制定检视计划
? 规划运营检视会议，以检视指标和项目进度达成情况
? 根据检视结果，调整行动计划
? 检视的目的是阶段性监测是否按要求达成挑战目标
小结：科学的运营规划流程有以下特性
1. 梳理现状是后续规划的基础；
2. 要结合年度工作重点，制定挑战性目标；
3. 制定行动计划，规划目标的达成路径；
4. 根据与目标的关联程度，确定资源分配的优先级；
5. 项目管理和检视会议制度确保目标按计划达成
什么是运营管理关键点：
能够支持达成运营战略；
能够描述、衡量运营状态；
管好这些点，就能管好运营！
故运营规划是运营战略具体实现的一种手段，确定如何落实运营战略。从而运营规划要做好以下几项事情：
（1）确定运营战略的落实路径，即运营战略是如何实现的；
（2）根据运营战略分配资源，确保资源是用于实现战略，对战略最重要的部分投入最多的资源；
（3）还要制定检视计划，确保规划的路径是按照计划达到的，分配的资源是按照规划进行的。此外，还要确保规划的路径、资源的分配是正确的。
那么，如何完成这几项事情呢？如何确定运营规划的落实路径、如何分配资源、如何制定检视计划呢？我认为要做到以下几点：
（1）运营规划前，要对企业现状有清晰的认识。
认识目前的资源消耗状况，这方面作业管理法有大量的研究。按照梳理，基于作业整合资源。最终得到的结果是每个流程、每个作业花费的人力、物力、原材料、厂房等资源耗费。
认识目前的企业能力，就是认识到各个指标的现状。各个流程的指标，各个作业的指标，各个环节的指标；各类指标，如时效指标、成本指标、质量指标、服务指标的现状。
（2）开始规划前，要根据运营战略，确定年度挑战目标。
战略的实现是一个比较长的过程，如很多公司进行的三年规划、五年规划、十年规划，规划前都会有一个目标，即通过这些规划要达到一个什么结果，而这个结果就是战略。当然这个结果是为了实现更大的目标，这个更大的目标就是原景、使命。
对于运营来说，战略常常关注的方面有成本、时效、质量、选择几个方面。根据是否将成本放到第一位，分成两类战略：一类是成本领先，另一类是差异化。
成本领先战略就是一切以控制成本为主，较少考虑方便、时效等指标。如美国的西南航空就是成本领先战略，采用郊区的机场、将呼叫中心放到偏远的地方，都是为了实现成本的降低。而郊区的机场常常是不怎么方便的。
差异化战略就是为客户提供差异化的、高价值的服务，而较少关注成本。根据差异化的类型，常常又可以分为时效领先、质量领先、服务领先、多样化选择等细分类型战略，分别关注时效敏感、质量敏感、服务敏感以及个性化需求的客户。
根据战略，可以确定年度的工作重点，从而确定达到这个工作重点而需要的，在成本、质量、服务、时效、品种方面的目标，即设置年度的挑战目标。这个目标的设置就是运营规划的起点。
（3）根据设置的挑战目标，结合现状，确定目标达成路径。
有目标了，有现状了，那么这两个之间会存在一定的差距。所以首先要分析存在差距的原因，然后找到解决方案，确定如何弥补这项差距。这样就会形成一系列的行动方案，这些行动方案要支持目标达成。
（4）分析行动方案，分配资源。
很多的行动计划，如何分配资源呢？能支持达成年度挑战目标的行动计划会得到较多的资源分配。当然，这时候还需要考虑风险、难易程度等因素，将行动计划进行排序。然后就可以根据这些顺序进行资源分配了。
（5）制定检视计划。
首先要设置监测指标，这些指标能够反映挑战性目标的达成。需要监控成本、时效、质量、服务、可选择性等方面的要求。根据挑战目标和行动路径，设置目标值。
对于比较重大的工作内容，常常会设置专项项目。需要对应的项目管理方面。提到项目管理，大家都知道要仔细管理项目规划阶段，常常会检查项目方案是否可行。也会检查项目执行阶段，确保每个里程碑是否按时完成，交付的成果是否满意。而很少关注项目收益阶段。但是，项目收益是评价项目是否取得成果的重要手段，所以科学的项目管理，还应该加上项目收益阶段的管理。这样才能确保项目是有效的。
运营检视常常分为两个部分，一部分是日常检视，常常有月度检视、季度检视、半年检视、年度检视四类。另一部分是项目管理，常常会根据项目进度，检查各个里程碑的制定情况。
至此，从梳理现状、设定目标、制定落实路径、进行资源分配，到最后的检视，完成了整个运营规划。而检视又是梳理现状的基础，从而形成一个循环。
什么是运营管理关键点：
能够支持达成运营战略；
能够描述、衡量运营状态；
管好这些点，就能管好运营！
故在做运营规划前，需要确定运营规划的关键管控点，那么如何确定运营规划的关键管控点呢？
首先需要抽象出运营的结构，如下图所示。
企业的目标是获取利润，从而企业投入资源，提供符合客户要求的服务，通过这个过程，获取利润。从而，要达到企业利润最大化的目标，企业要做两件事情：
（1）提供的产品/服务能够满足客户的需要。不能满足客户需要的产品，客户不会买，这样企业就没有收入，更谈不上利润了。
（2）企业要提高资源的利用效率。企业投入资源，满足客户需要，但是，资源投入过多，会减少利润，从而在满足客户要求的情况下，尽可能少的投入资源将是企业的另一个重要目标。
以上两点就成了企业管控的关键点，企业需要管好这两个点，同时，管好了这两个点的企业，也管好了运营的大部分了。为了科学管理，企业将引入指标考核这两个点的要求，如何设置指标，并确定他门的目标值将是企业管理的重点，下面将分别介绍如何设置这两个管控点的指标并设置目标值。
1.提供的产品/服务能够满足客户的需要
客户的需要常常从交付时间、产品价格、产品质量、购买体验四个方面表现出来，也就是我们所说的时效指标、成本指标、质量指标和满意度指标，其中成本指标与下面一类指标保持一致，故这里不讨论。设置指标时，要考虑另外三个方面的要求，从而设置三个方面的指标，并且一定是从客户角度看，就可以了，所以这些类型的指标设置比较容易确定。下面将讨论这些指标的目标值如何确定。
客户当然希望这些指标越高越好，如当时就可以得到产品就最好了，也就是要求零时间反应，能随客户心愿、为客户专门定制的产品/服务就好了，要求企业一对一的服务就好。而提供一对一的服务或零时间反应都需要花费企业的大量成本，对企业来说常常是得不偿失的，故需要一个平衡。
如何平衡呢？客户要求的绝对值达不到，那么可以达到相对值呀，企业的一般思路是致为企业认为的高价值的客户提供满意的服务，而较少管其它类型的客户。而企业认可的高价值客户如何得到呢？当然是与企业战略保持一致的那些客户了。故一般分为以下几步来进行处理：
（1）确定企业的运营战略，是成本领先呢，还是提供差异化的服务，如时效差异化、质量差异化、购买体验差异化等。
（2）确定战略后，就重点关注与企业运营战略比较一致的那些高价值客户了，常常也有两种方法：一种是绝对值方法，用客户断裂点来确定提供的时效、质量和购买体验，就是说只要满足那些高价值的客户就可以了，别的就不用太关注了。另一种是相对值方法，提供比竞争对手更好的就可以了。当然，由于企业资源有限，不可能任何方面都比竞争对手好，这就要根据企业战略，跟运营战略保持一致的、比竞争对手好的就可以了，其它的方面嘛，倒不需要太关注。而最佳实践表明，卓越的企业常常是一方面领先，比其它对手多好，而其它方面也不差，也就是说我们在一方面提供卓越服务，抢占这个方面敏感的客户，而这个客户也是个综合体，不可能只关注一个方面，所以其它方面也不能太差。
通过这两个步骤，我们就可以确定各个指标的目标值了。当然，实际使用时，不可能有全部类型的数据，这个时候，我们只要有这个思路，按照这个思路做一些简化的处理也是可以的。
2.提高资源利用的效率
在满足客户要求的前提下，就要尽可能的减少投入了。这是一个比较复杂的过程，毕竟企业内部管理是很复杂的。但是也不是无法则可依的，这个时候我们有几项原则：
（1）抓大放小。就是主要抓住花费成本比较大的，而成本比较小的部分，我们则可以打包处理，不用管理的那么细致了。
（2）抓重要的，放掉不重要的。什么是重要的呢？当然是与企业战略一致的就是重要的，与年度工作重点一致的就是重要的。
有这两个原则，我们就知道了应该设置哪些指标了。
首先，总成本的运营率是一个总指标，从总体上衡量成本的投入。比如成本花费代表投入，那么产出呢，当然是带来多少收入、完成多少业务量、服务多少个客户、生产多少个产品了，我在前面的文章《运营管理高层评价模型》里面已经有了比较详细论述，并给出了四类这样的指标。
接着，就确定指标管理成本耗费比较大的资源投入了。运营，尤其是服务业的运营，人肯定是最重要的消耗了，人要发工资，表示人力成本，人有些日常费用花费，就表示日常管理费用了，人还要占据职场的位置，从而也驱动花费职场设备费用。从而控制好了人力，常常就控制好了人力费用、日常管理费用、职场设备费用，而这些费用加起来，常常超过总运营费用的80%以上，从而控制人力的指标就显得很重要了，也就是产能指标。产能指标衡量干完符合客户要求的这些活，是不是投入了最少的人。
最后，为了完成战略目标，或达到年度工作重点的要求，常常会有很大的项目投入，这就需要很好的项目管理，管理好项目投入。要做项目，进行项目投入，目的是干什么呢？别忘了企业的最终目标是获取更多的利润，所以投入项目是为了节约或挣得更多的钱，也就是说我们要管理好项目投入产出，也就是说我们既要管理好项目投入，也要管理好项目产出。而目前的项目管理机制，仅仅管理好项目规划和项目执行，规划要合理、合适，项目执行要达成项目里程碑，在关键时点提供规划的东西，按时、按质在规划的预算下完成。这些只管好了花钱的地方，没有管好“挣钱”的地方，也就是说要管好项目收益阶段，要明确什么时候项目开始起作用，什么时候能够收回成本，什么时候能节约或挣得多少钱，这一切多要仔细的管好。从而，需要建立全周期的项目管理机制，也就是管好项目规划、管好项目执行、管好项目收益。
以上只是讨论了如何设置指标或管控点的问题，没有涉及到如何设置目标值的问题。在设置目标值时，常常没有外部的比较基准，故这些指标的设置，常常从两个方面考虑：一是要满足客户的要求，如企业要提供更低的价格，那么产品/服务的成本的最高极限就是比这个价格低了。比价格更高的成本，企业就赚不到钱了，但是，企业为了将来更好的赚钱，可能会牺牲短期的利益，提供比成本更低的价格，这在企业内部也是常常出现的。另一个思路是今年比去年好，这就存在一个问题，如何设置提升幅度的问题，多高的提升才是合理的呢？没有统一的标准，并且企业各个部分的发展和提升的空间常常是不一致的，这加深了难度。所以，确定提升幅度是一定要找好关键的点，如产能指标，整体的产能指标常常不好设置提升服务，因为受到很多因素的影响，但是，每个人单位时间的作业件数受到外界的影响因素比较少，就是一个很好的点，我们设置产能提升目标时，可以用这个点来设置。这样，我们首先可以在全系统内部进行抽样，看看每个人单位时间的作业件数的当前值是多少，以及这些值的分布情况，这样根据这些实际值，我们就可以设置一个“掂下脚就能达到的目标”，这样设置的新目标就是比较合理的了。
综上，运营管理关键点有两种：一种是达成客户的要求，二是提高资源的利用效率。这两个方面也是互相影响的，也有不同的目的，根据这些目的，并考虑他们的约束，设置的指标和确定的目标值就可以比较科学、合理，也能够很好的衡量整个运营的状态了，根据这些描述的状态，也可以辅助管理人力很好的管好运营了，真正达到“管好这些点，就能管理好运营”的目的了。
运营管理高层评价模型
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1、运营管理模型
从系统的角度看，都可以将运营系统看作是投入产出模型，如下图所示。
运营的主要作用是对公司的主要产品/服务进行设计、生产的过程。将运营系统看作一个整体，可以确定运营系统的输入端计量方法、输出端计量方法，以及运营系统的计量方法。可以用下图表示运营系统的投入产出模型。
对于运营系统，输入的是顾客要求的产品/服务，包括要购买的实体产品/服务、关于产品/服务的咨询、购买产品服务之后的维护/售后服务等；公司的投入最终都可以用成本来体现出来，投入的方式包括人力、职场、设备，还有其它的细项（这里不一一列举，直接用金钱表示）；产出包括公司为客户提供的产品/服务、满足顾客关于产品/服务的咨询、满足购买产品/服务之后的维护/售后服务等。
那么如何评价该系统的各个部分呢？从输入端、运营系统、输出端三个部分，根据各自存在的目的，分别确定评价方法。
2、输入端评价方法
对于输入端，当然希望销售收入越高越好，在该前提下，希望能够有更少的咨询、更少的维护，因为提供咨询、维护都是需要花费公司成本的；这部分的考核对象常常不是运营系统，而是前线的销售部分，故这常常不是运营系统考虑的对象。但是，如果将销售部分看作是运营系统的客户的话，运营系统是需要向前线销售部分收费的，一般的情况下，是直接根据销售收入，或是客户数量，或是顾客要求的次数，或是顾客要求的产品/服务的数量来收费。这对运营系统是不那么公平的，因为运营系统还得额外的提供咨询、维护方面的事项，故更好的情况是不断分析咨询的多少、维护的多少，作为向销售部分收费的调整系数，如果咨询少、维护少，则该系数比较小，而咨询多、维护多，则该系数比较大。当然，如果不作为向销售部分收费的依据的话，也可以将分析结果作为销售管理的建议：有些客户的咨询太多、维护太多，是产品的哪里出了问题呢？
3、运营系统评价方法
对于运营系统本身，当然是关注资源的投入产出效率了，运营资源常常包括：人力投入、职场投入、设备投入、其它细项的投入。这些投入都是中间体，最终都可以用成本代替。根据输入衡量标准的不同，得到不同的评价指标，输入的衡量标准常常包括：销售收入、客户数量、产品/服务的数量、顾客要求的次数，从而得到不同的评价指标，如下表所示。
注：（1）这里的资源投入仅考虑为运营成本；
（2）也可以衡量人力投入效率，如产能利用率；衡量职场投入效率，如职场空闲率；设备投入效率，如设备空闲率；
（3）也可以从整体上衡量人力投入效率，如单位作业产能，即一个作业人员在单位时间内处理的作业量；职场更多的是直接跟人力数量关联的，故职场空闲率即可；衡量设备利用率，可以考虑自动化率等指标；
（4）评价指标可以统称为“单位成本”，则这四个指标分别称为：单位收入成本、单位客户成本、单位产品/服务成本、单位次数成本。
4、输出端评价方法
运营系统的输出是为了满足客户的要求，使客户满意。一般认为客户的要求可以从三个方面衡量：时效、品质，以及统一衡量的满意度。时效指快速的提供客户需要的产品/服务；品质也就是质量，少差错，高质量；满意度指能够为顾客提供贴心的服务。当然顾客的要求是无穷无尽的，在设置这些指标的目标时，根据公司的现状及战略方向，存在三个层次的目标：
（1）最低要求：满足客户最低要求，否则会失去客户；
（2）竞争要求：比竞争对手好，否则会失去市场份额；
（3）卓越要求：行业内部足够高水平，否则无法建立市场壁垒，导致大量后来者进入。
综上，将运营管理作为一个整体，常常从两个方面评价运营系统的效率：（1）资源投入效率，评价投入产出的效率；（2）客户服务水平，即时效、满意度、品质。在确定这两类评价指标的目标值时，也有不同的侧重：（1）资源投入效率体现了运营系统的内部能力，是应该不断加强的，不断强化的，设置目标的原则是要求一年比一年强，但也需要考虑另一类的要求，即要求符合两个原则：其压力来自内部能力的提升，但要满足客户服务水平的要求。（2）客户服务的水平则更多的是关注客户、市场、行业的的要求，不能满足客户要求，就会丢失客户，不能比竞争对手更好，就会丢失市场份额，不能把竞争对手甩开一段距离，无法建立市场壁垒，会有更多的竞争对手进入，故客户服务水平的要求是一个运营系统必须满足的。