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第二篇：运营计划书

年度经营计划书

一、2012~20xx年的经营方针

（2012~2013）

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司工程中心房地产大客户部对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将本年度的经营方针确定为：

努力开拓打基础，灵活策略拼市场，扩大规模增实力。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门和各级领导及同事的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、2012~1013年的经营目标（一）核心经营目标

2012~1013年，公司工程中心房地产大客户部的核心经营目标是：

年度销售1000万元，保底销售800万元；

（二）人员及待遇

人员组织架构及薪资计划（单位：元）

基本工资

经理113000业务主管45000设计15500项目管理14000

727500

（三）目标任务分解

补助

25001500100010006000合计18600078000780xxxxxxxxxxxx

投标（单位：个）参观工厂（次）样板间（个）

签约出货（万元）回款（万元）

第一季度

242

第二季度

5841

100

第三季度

81262500

350

第四季度1215941000700

注：考核指标按季度顺延累加；

三、主要经营策略

（一）市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2012~1013年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：

1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

2．木门和家俱必须整合各项资源，在20xx年下半年，采取一切措施，集中精力做好海产品引进和培训；

3．地产市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展精装体量较大的地产开发商（全年计划签约5家，力争8家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

（二）产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

2012~1013年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1．调整主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做厨柜及室内门为主。

2．目标市场的产品策略按产品系列推进：

1）针对橱柜产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充中低端系列，必要调整中端系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列。

2）针对衣柜产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。

3）针对木门产品，以“依据需求、适当投入，力推国贸、淡对国内”为策略，以出订单为主，以适度利润为目标。国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少精力投入。

三、实现目标的保障措施

（一）资金保障

1．公司至少预备三百万左右的流动资金进行业务开展，以免出现现金流断流，费用无所出现象，影响员工工作积极性；

2．生产中心作为二线部门，理应成为工程销售中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。

3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验公司与工厂联络部门关键所在，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以为一线销售提供优势；

（二）人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心20xx年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1．加快人才引进：以《2012~1013年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和缺失人力的补充，确保一、二线用人需求；

2．加强教育训练：建立培训体系，以产品培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的专业性和基本的维修保养素质。

3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以改进和完善。

4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则。

（三）综合管理保障

市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将20xx年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1．由总经理主导，集合内外资源，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

公司应为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1．逐步下放费用审批：财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心，以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。

2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3．整合多个公司资源：由财务中心主导，对厨柜，衣柜，木门等资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4．健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

四、总体要求

公司高层清醒地认识到：2012~1013年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成2012~1013年的经营目标，首先要更新观念，全体员工须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊、皮包公司向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

公司要求，全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是销售团队，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是2012~1013年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，希望并要求：所有人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效，实现预定销售目标”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！