XX餐饮连锁有限公司人力资源战略

一、总则

1.人力资源管理的战略目标

（1）明确人力资源工作的主要方向、达到企业管理思想的一致；

（2）突出人力资源管理领域的重点工作，协助企业总体战略的实现（3）提供具体科学思路和可行方案，推进企业管理科学化。

2.人力资源管理的具体目标

（1）建立适合企业的科学高效、经济稳妥、良性运转的人才选拔体系，以满足企业快速发展对人才的个性化需求；

（2）不断提高企业员工素质，扩宽员工发展空间，激发员工潜力，充分实现员工价值，以打造出一支团结高效的工作团队；

（3）逐步建立以识人为基础，选人为先导，用人为核心，留人为目的，育人为动力的人力资源管理系统。

二、具体规划（起步阶段-发展阶段-成熟阶段）

1.起步阶段

（1）招聘：

第一，明确各个部门职能要求，通过人才市场或校园招聘会招聘合适人员。这样可以起到宣传公司形象，扩大知名度的作用；

第二。可与中介机构合作，物色具备相关资格的人员，跟中介公司达成良好合作关系，以便更好的发现人才。

（2）培训：

第一，积极组织员工对企业文化、现状等进行了解和分析，让员工更清楚企业状况；

第二，聘请资深营养咨询师定期到公司对员工员工进行培训、指导，从而提高员工的基本知识和技能；

第三，根据不同部门具体分工，进行针对性的培训。

2.发展阶段

（1）招聘：

第一，为适应发展阶段企业的飞速发展，可借助猎头公司，引进高精尖人才，最大限度地推动企业向前冲刺；

第二，在树立公司良好形象和理念后，校园招聘进一步深化，对学生的吸引力加大，从而在校园招聘会时能择优录用；

第三，此时企业在市场和相关行业中已经有一定的知名度，具备吸引有经验的人士主动应聘的能力。

（2）培训：

第一，组织企业内部熟悉企业发展史、企业文化、业务技能等的资深主管对新进员工进行培训；

第二，对照企业深入发展的方向，对员工的潜能进行发掘，可聘请相关导师进行培训。

3.成熟阶段

公司进入成熟期后，计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，经过起步期和发展期的探索，围绕公司的核心理念和企业文化等制定这一阶段的人力资源战略：

（1）招聘：解决人力资源整合与员工激励问题。随着企业进入成熟期，实力增强的同时发展速度逐渐放慢，导致内部升迁机会大为减少，不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。因此，这一时期要重点解决人力资源整合与员工激励问题。

第一，指导每个员工制定职业生涯规划，提供管理、技术等多渠道发展途经满足员工个人发展的需要，根据个人特点和能力对员工进行选拔提升。

第二，建立竞争上岗制度，通过定期和不定期考核相结合的考核制度对管理人员进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。

（2）培训：完善培训体系，建立学习型企业。构建学习型企业有利于保持企业活力，而要建立学习型企业，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训，不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力得到提升。完善培训体系，建立学习型企业具体要做到以下几点：

第一，明确培训目标，激发学习热情。在学习型企业中，核心能力的获得和保持依赖于员工的学习能力，企业需要不断地进行改革创新以保持在业内的领先地位。因此必须根据不同员工在企业成熟期所应具备的能力作出培训需求分析，明确阶段性的培训目标，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神，加强部门间的学习和沟通。

第二，促进交流合作，增强全局意识。学习型企业是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以企业和个人的全面发展为中心。企业可以通过加强部门间的交流合作、定期召开各部门主要管理人员参加的研讨会等办法加强组织内部的学习和沟通，通过团队学习的方式增强企业内部的凝聚力和员工的全局观，鼓励员工为了实现组织共同愿景协同工作。

第四节  公司组织战略

一、企业组织结构：

二、部门职能

1.总经理：

职工人数：总经理1名，副总经理2名

任职资格：1、具有大专以上的学历，受过系统的餐饮管理培训，有三年以上的餐饮管理经历。
2、具有丰富的餐饮服务、成本控制、烹饪技术、设施设备维护、市场营销、食品营养卫生等餐饮专业知识。
3、有强烈的事业心和责任感，忠于企业，工作认真，讲究效率，坚持原则，不谋私利，处事公正，知人善任。
4、具有较强的组织管理能力，能科学地制定各项餐饮计划，有效地控制餐饮成本，合理地安排工作，能督导各种餐饮服务规范和菜肴质量标准的执行，具有较强的口头表达能力和撰写业务报告的能力。

  职能要求：负责企业的一切经营管理活动，包括人事任免，财政预算，审核，收支控制等；完成公司领导交办的其他任务。

2.财务部：

   职工人数：经理1名，助理2名

    任职资格：1、大学专科以上学历，25周岁以上（总经理30岁以上），精通计算机办公软件操作,助理会计师职称优先；2、财会类相关专业，敏锐的 数据 判断分析能力；3、五年以上财务工作经验；4、沟通协调能力强，坚持原则诚实、敬业。

    职能要求：建立健全公司财务管理制度，做好财务预算与结算工作；编辑财务报表，为公司的决策提供依据；负责融资，为公司稳定持续发展筹措资金；负责公司年度经营业绩考核工作；对财务档案进行分类，整理和归档（包括：进帐单、合同、收据、支票、税票、发票、凭证等）；完成公司领导交办的其他任务。

3.研发部：

   职工人数：经理1名，助理3名

   任职资格：1、男女不限，年龄27周岁以上；2、大专学历以上；3年以上在餐饮企业从事生产、工艺设备、研发、品质控制管理工作经验；3、熟悉餐饮行业的研发现状及发展趋势，有成功的研发项目；4、具有市场营销意识，市场敏感度高，掌握消费者需求及消费意识；5、具有超前的研发意识和观念，有很强的研发能力；6、擅长团队建设和管理，具备较强的领导、组织、沟通和协调能力；7、持重守信，具有良好的职业操守，较具开拓进取精神，能承受工作压力。

   职能要求：主要进行产品的研发和管理，根据行业发展的趋势以及目标群体的需要，设计出具有市场竞争力的产品；编制新产品开发预算计划并组织实施；新产品的试生产及其市场推广工作；向相关部门提供报表和数据；完成公司领导交办的其他任务。

4.市场部：

   职工人数：经理1名，助理4名

   任职资格：1、26—30周岁，本科以上学历，3年以上市场营销经验，1年以上管理经验；2、具备市场营销、策划；绩效管理、团队激励：费用预算及较强的团队组织和管理能力；3、熟练应用各种办公软件及英语听说读写；

   职能要求：建立和完善市场营销信息的收集、处理和整合，收集行业信息、消费者购买行为和心理的发展趋势，为企业发展提供全方面的信息系统支持；为公司发展战略、营销战略、产品发展战略等出谋划策，参与制定公司短、中、长期发展计划，新产品的推广工作；作为公司的公关机构，塑造品牌形象；完成公司领导交办的其他任务。

5.人力资源部：

    职工人数：经理1名，助理2名

    任职资格： 1、人力资源管理或相关专业大专以上学历；2、三年以上人力资源管理工作经验；3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；4、具有较强的语言表达能力、人际交往能力、应变能力、沟通能力及解决问题的能力，有亲和力，较强的责任感与敬业精神；5、熟练使用常用办公软件及网络应用。

    职能要求：新员工的招聘录用等人事任免工作以及新岗位的培训工作；编制企业年度的劳动计划、薪酬计划；员工的晋升、奖惩制度的制定及实施；完成公司领导交办的其他任务。

6.客户服务部：

    职工人数：经理1名，助理2名

    任职资格： 1、有三年以上餐饮行业客服经验，一年以上本岗位的工作经验，熟悉办公软件使用。2、条理清晰、思维敏捷，乐观进取接受挑战，有持之以恒的毅力。3、认真负责，组织协调能力强，有良好的团队合作精神。4、在工作中独立性强，有创新意识。5、有较强的沟通能力和应变能力，细致耐心，文档编写及数据分析能力。6、有责任心，可迅速处理和反馈客户投诉，提供优质客户服务。

     职能要求：在公司内部营造企业文化氛围,打造企业“科学创新，真诚待人， 追求优质”的核心价值体系；制定客户服务原则和客户服务标准，协调沟通企业各部门之间的工作，制定各种标准的业务工作流程，并对客户服务人员进行流程培训，使之熟悉掌握各种工作流程，提高客户服务人员的工作效率；对外负责收集和整理企业的产品或服务使用后的客户反馈信息，为企业相关部门改进产品或服务质量提供可靠的依据；进行客户信息调查和管理，受理和处理客户投诉，解除企业与客户的纠纷，提高客户满意度，维持企业的信誉和形象。

7.后勤部：

  职工人数：经理1名，助理3名

  任职资格：1、26—30周岁，专科以上学历，相关餐饮行业五年以上，同等职位三年以上；2.能熟练地操作电脑，具有良好的沟通能力及协调能力；3.熟悉集团企业管理后勤管理工作经验；5.身体健康，能吃苦耐劳，有责任心，具有较强的语言表达能力、应变能力、沟通能力及解决问题的能力。

 职能要求：执行直接上级的工作指令；制定职责范围内的相关管 理制度，费用开支并实施；与有关业务单位和有关部门的沟通、协调工作；与其它部门密切配合及沟通，了解原材料需求情况，合理控制库存，使资金最有效利用；做好购货合同跟踪制度，对发货款、何时汇款、何时到货、台帐登记记录、质量跟踪、要求等做到心中有数。

第二篇：我国民营企业人力资源战略管理的实证分析

第六章 我国民营企业人力资源战略管理的实证分析

为了再次证明上文中的观点，并让民营企业了解人力资源战略管理的可操作性及具体实践过程，在本章中将对一家民营企业作具体的分析。由于不便在文章中提到该企业的名称，故下文中将用G企业来代表。

按照人力资源战略管理过程的步骤，第一步是对其做环境分析，由于各企业所处外部环境相似在此处就不再另加分析了，故仅对G企业的内部条件做分析。

6.1 G企业内部条件分析

一、G企业现有的人力资源状况

1、人员总体情况：该企业现为生产型企业，经过多年的发展，企业从业人员1200人。其中科技人员150人，研发人员数70人。

2、人才学历状况：博士学历的人才在民营企业中的比例2%，具有硕士学历的人才占员工的比例6%，具有本科学历的人才占员工比例为15%，具有大专学历的人才所占比例为36%，中专及中专以下，大约占员工总数的41%。

3、人员职称结构：高级职称的员工3%，中级职称的员工比例10%，具有初级职称的员工比例30%左右，还有57%的员工没有职称。

4、人员年龄结构分布：29岁以下的员工占42%，30～39岁的员工占34%，40岁以下的从业人员占到76%。

5、人员流动率状况：在一个企业工作1～3年的员工占全部员工的比例33%，为最多；工作3～5年的占27%，为次多；工作1年以内的也较多，所占比例为25%；工作5年以上的员工所占比例最小在15%左右。

二、G企业的总体发展战略和竞争战略

G企业的现已经在全国树立了自己的品牌，并开始尝试向多元化发展，其未来5-10年的战略是：

1-5年：完成从一个产品向多个产品发展，并进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

5-10年：开辟出国际市场，将产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的 44

海外经销商网络与售后服务网络，并在海外市场有一定知名度、信誉度与美誉度。

三、G企业文化

G企业文化是被全体员工认同的企业领导人创立的价值观,其核心是创新，它是企业在二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。其企业文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着G企业从无到有、从小到大、从大到强，并将继续发扬，伴随其走向世界。

当前，G企业的近期目标是多元化发展，远期目标是走向世界。这个目标把企业发展与企业员工个人的价值追求完美地结合在一起，企业鼓励每一位员工将在实现企业远大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

四、G企业的非正式组织

G企业在发展企业的过程中认识到了企业中非正式组织的重要性，于是按照

学习型组织建设中五项修炼模型创建了自己的学习型组织。这五项修炼模型是：第一项修炼——自我超越，第二项修炼——改善心智模式，第三项修炼——建立共同愿景，第四项修炼——团队学习，第五项修炼——系统思考。G企业对员工提出了高标准要求：工作学习化、岗位自存求进、岗位必存求进，使每一名员工都感受到学习的压力和动力，从而不断学习、不断求进、不断创新，自发的成为团队学习，从而形成了互动的学习型团队。

6.2 G企业人力资源战略

根据G企业的企业战略选择与其相适应的人力资源战略，在这里企业采用的是与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略中的集中化战略。对于已有产品及市场，通过低成本来争取竞争优势，严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本市场、高结构化的程序来减少不确定性。而对于新开发的产品及市场，G企业采用差异化的企业战略，通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。对新产品需要具有较强的营销能力、强调产品的设计和研究开发，企业将是以产品的质量放在首位。其相适应的人力资源战略强调创新性和弹性，以团队为基础的培训和考评，差别化的薪酬策略等。

一、人力资源管理的基本模式

按照G企业的5年目标是多元化发展，其必定要引进大量其它行业的人才，或采 45

取兼并重组等模式来涉足其它行业。仔细评估企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。制定企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划。结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

在新经济时代,人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，G企业提出“挑战满足感,经营自我,挑战自我”的人力资源战略管理理念，并假设了企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在G企业内部，“下道工序就是用户”,每个人都有自己的市场,都有需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责,更重要的是对他的市场,他的客户(下道工序)负责。

相应地,多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。G企业工资分档次发放,岗位工资标准不超过当地职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制,年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩,科研人员按市场效益和科研成果进行奖励,销售人员如果是外聘的推销员,收入和推销成果完全挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上,G企业一直坚持“公开,公平,公正”的原则,对每个岗位、每个动作都进行了科学的测评,计点到位,绩效联酬。每位员工都有一张卡记录每人、每天、每件事。劳动一天,员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等项指标的执行情况计算当日的工资。管理人员则根据目标分解为：年目标、月目标和日目标,计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明,只按效果,不论资历,由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在G企业,高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。

二、人力资源战略

按照G企业的10年目标是开辟出国际市场，将产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，并在海外市场有一定知名度、信誉度与美誉度的企业战略，制定出了符合其长期发展的人力资源战略。

46

G企业清醒地认识到,在全球化的新经济环境下,要想成为国际化的名牌,每个员工首先应成为国际化的人才。因此，G企业人力资源战略管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求,为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。

G企业利用信息技术辅助企业管理,可迅速缩小与国际大企业的差距,甚至保持同步。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中,企业要适应市场变化和国际化要求,每个人都与市场挂在一起就显得非常重要,否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。为此,G企业力求做到：首先，使形式和目标一致。创市场美誉度,赢得用户的心。其次,把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作, 数据的真实性是关键，激励的公正性是保证；目标是合理的，数据也是真实的,但两者结合起来,到底应该奖多少,罚多少,事先应该有明确规定,这要做得非常详细。

6.3 G企业人力资源战略实施

G企业清醒地认识到,企业的发展和战略转移受多种因素制约,但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。G企业在人力资源战略管理中,坚持观念更新和制度创新,努力创造一种公平,公正,公开的人文环境和文化氛围,建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

G企业最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。我们来看看G企业是如何来吸纳人才、发展人才、留住人才的。

一、吸纳人才

G企业除了从企业内部选拔现有优秀人才之外，还从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富企业的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论年龄、性别、地域等，G企业都为他们提供相等的就业机会。从19xx年开始，G企业开始实施见习管理人员计划，即在高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了企业业务高速扩展对人才的需求。

员工是企业的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的 47

境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

二、发展人才

G企业的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，G企业把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。

1、建立终身培训机制

G企业重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。子公司必须在每年的9月份与总公司共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外语培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输G企业的经营理念。更重要的是G企业根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人成为了G企业的中坚力量。G企业非常注重提高子公司经理的业务能力，并且在做法上别具一格。G企业的最高管理层不是直接指导他们怎样做，而是让子公司经理们从市场、从其他子公司学习这门功课。例如，G企业的先进情报信息系统，为子公司经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，G企业定期要求各子公司经理到总公司，参加有关市场趋势及商品采购等研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总公司经常召开电话会议，子公司经理无需跨出公司便能彼此交换市场信息。

2、重视好学与责任感

G企业创始人推崇员工努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般企业，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在G企业，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，企业就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新公司，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个子公司。

3、内部提升制

过去，G企业推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。G企业人力资源部经理表示这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展企业已经具有的人才的侧重强调，而不再是企业以前的不断招聘的 48

用人特点。企业期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实现从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。G企业对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是G企业的人才观。

三、留住人才

G企业致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

1、合伙人政策

在G企业的中，企业员工可以享受下面的三项计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。创业中期，G企业实施了一项由全体员工参与的利润分享计划，每个在G企业工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享企业当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有几千万。此项计划使员工的工作热情空前高涨。企业上市后，推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与企业利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。后来，G企业还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某公司能够将损耗维持在企业的既定目标之内，该公司每个员工均可获得奖金。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了企业的损耗率，节约了经营开支。在G企业，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。企业经理人员心中时刻记着关心员工，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在G企业内部处处体现出来，它使企业凝聚为一个整体。

2、门户开放政策

G企业重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总经理进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为G 49

企业人力资源战略管理的信息沟通打下了坚实的基础。G企业以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，企业每年花在电脑和通讯上的费用达数百万。G企业还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握企业的许多指标是整个企业不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在企业里的重要性，才会努力取得更好的成绩。

3、“公仆”领导

在企业内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。对于所有走上领导岗位的员工，G企业首先提出这样的要求：“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。”“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在G企业中，工牌上没有标明职务，包括总经理。企业内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与企业管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于企业制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为G企业的一位朋友。

正是实施了诸如上面的人力资源战略管理,才使G企业能够不断发展壮大。现在人力资源战略管理已经成为G企业正常运作的战略保证，也必将在G企业的继续发展中发挥更大的作用。

50

结束语

在知识经济时代下，我国许多民营企业越来越重视自身的人力资源建设，采取更有竞争力的人力资源管理方式—人力资源战略管理。从“战术性”管理过渡到“战略性”管理，已成为我国民营企业提高企业经营绩效、谋求长期发展的一个重要课题。

人力资源战略管理是80年代出现的一个新生事物，自身还处于一个完善和发展的过程中。它是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范围。与战略管理均是近几十年内在管理界新出现的领域。与传统的人事管理相比较，人力资源战略管理就是把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，它的核心就在于：通过有计划和系统的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。

民营企业为了迎接未来的挑战，就必须制定人力资源战略，并对战略进行管理。未来的民营企业如果要取得更大的发展就必须积极学习和借鉴国外人力资源管理的新理念、新知识、新技术，同时用科学的研究精神来探索如何将这些最新的知识和技术与中国本土的实际情况相结合，从而使企业通过人力资源管理水平的提高来谋求竞争优势。但是我们还要认识到这样的问题，人力资源战略管理本身是科学与艺术的结合，仅有人力资源战略管理的理念和技术还远远不够，企业各个层次上的管理者尤其是最高管理者对于人力资源战略管理的理解以及掌握的管理艺术，对于企业整体人力资源管理水平的提高是非常重要的。民营企业要想不断获得成功，就需要把人力资源的战略管理与企业的长远发展相结合，分阶段有步骤的实施。

本文从介绍人力资源战略管理的基本理论开始，到分析民营企业的现状，再到详细分析企业人力资源战略管理的全过程，最后到结合实例分析了人力资源战略管理在民营企业中的应用，说明了人力资源战略管理的重要性及可实践性。但是也由于我国的民营企业的发展参差不齐，发展的程度各不一样。实际上，人力资源战略管理的制度和实践是很难复制的，越是有效的和有特色的人力资源战略管理系统和实践就越是难以被模仿和复制，所以对于各民营企业来说如何制定人力资源战略还是个难点，必须结合企业的方方面面进行，同时对于企业来说也是个巨大的创新。即使在经济发达国家，企业也正在实际中摸索规律及如何与企业战略的结合，以获取更大的竞争优势。 人力资源战略管理较强的实证性特点决定了它的产生和发展受企业的发展水平 51