研发项目计划的制定、执行和监控

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：20##年10月25－26日深圳    10月28－29日杭州

培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

 

参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

 

课程背景：
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，在20##年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

 

培训收益：
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

 

课程内容：
一、案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏
2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
1)什么是项目、项目的特征
2)产品、规划、项目的关联
3)什么是项目管理
4)项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战
3)研发项目成功和失败的主要因素
3.研发项目类型（V、R、M的划分）
1)全新类项目开发
2)增强类项目开发
3)维护类项目开发
4.业界研发项目管理过程
1)项目启动à计划制定à项目执行à过程监控à项目收尾
2)项目管理过程的核心工作定义
5.演练与问题讨论
6.课后学习与参考资料：
1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册
2)《项目管理手册》实例

三、研发项目团队的组建
1.研发项目团队的组织形式
1)职能型组织
2)项目型组织
3)矩阵式组织
2.业界最佳的产品开发团队的构成
1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责
3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3.研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征
2)如何培养合格的研发项目经理
4.演练与问题讨论
5.课后学习与参考资料：
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5)《研发项目经理培养方案》实例

四、研发项目计划制定
1.结构化的产品开发过程和项目运作过程
1)业界产品开发流程的分层模式
2)样例介绍：产品开发和项目运作概览图
3)样例介绍：产品开发和项目运作阶段流程图
2.产品开发过程IT化思路
1)产品开发流程与项目管理的关联
2)产品开发3级计划体系
研发项目计划的分级分层管理体系
里程碑计划
产品级计划
各个职能领域级计划
讨论：不同类型组织适合的计划模式
3)流程ßà计划ßà项目团队的对应关系
4)研发领导需要关注的计划范围
5)研发职能经理需要关注的计划范围
3.里程碑计划制定的原则和方法
1)研发能力数据支持里程碑计划
2)基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划
3)里程碑计划的责任主体
4.项目操作级计划制定的原则和方法
1)计划层次化需要考虑的内容？
2)期望计划非常准确，然后照搬执行的梦想破灭
3)当今研发时代的计划管理重点
研发团队致胜策略：人
世界上不变的道理是变，如何在研发计划上运用？
快速制定计划、及时跟踪与反馈、快速分析与调整
5.研发项目计划的制定的五个步骤
1)WBS介绍（作用、示例）
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、CBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
类比法，案例介绍标准工时库
专家法，详细介绍专家估计模板
间接估计法和直接估计法的对比
6)如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
6.情景化知识管理在研发项目管理中的应用
1)如何实现产品开发流程的落地
2)如何实现研发知识的持续完善
7.业界研发资源紧张问题解决的十四 种方法
1)平台化与项目化
2)管道管理与优先级排序
3)产品功能与产品定位相匹配
4)等等
8.课后学习与参考资料：
1)《研发项目估计操作指导书》模板
2)《规模估计》模板
3)《工作量、工期估算》模板
4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5)《任务历史工作量经验库模板》
9.演练与问题讨论

五、研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1)过程质量与交付质量
2)研发质量管理中常见的误区
3)如何在设计中构建质量
系统工程
标准化
模块化
2.研发质量控制手段之一：度量
1）.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
2）.公司级度量
3）.产品级度量
4）.模块级度量
5）.过程度量
6）.交付件度量
7）.过程能力基线(PCB) （美国某公司能力基线示例）
3.研发质量控制手段之二：测试
1）.缺陷引入阶段分析
2）.为什么尽早测试？
3）.客户化测试思维
4）.测试责任主体定义
5）.项目的渐增测试模型
6）.如何对测试量化评价
ü缺陷严重性度量
ü缺陷趋势度量
ü缺陷修复及时性度量
ü等等
4.研发质量控制手段之三：评审
1）.评审方法
ü技术评审
ü管理评审
ü内部审计
2）.评审流程及涉及的角色与职责
3）.评审常见问题和解决的办法
4）.如何量化评价评审
ü评审度量的内容
ü评审要素的提炼与总结
5）.演练与问题讨论
5.研发质量保证
QA的主要工作
QA的独立性
QA的汇报关系
什么样的人适合做QA？
6.课后学习与参考资料
1）《研发项目质量计划》模板
2）《技术评审操作指导书》
3）《技术评审报告》模板
4）《技术评审流程》
5）《产品需求评审要素表》
6）《产品方案评审要素表》
六、研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发高层领导的监控内容：
1)研发资源的使用
2)研发管道载量
3)资源在项目中的分布
4)研发不同职位人员的供求状态
5)研发能力的改进状况
4.研发职能部门经理的监控内容
1)本部门人员的项目工作表现
2)项目经理是否滥用资源
3)计划是否做到人事匹配
4)形成职能、项目相互制约的机制
5.研发项目控制手段：项目报告
1)项目报告种类
2)项目报告机制
6.研发项目控制手段：项目例会
1)项目例会种类
2)例会议程和内容
7.研发项目控制手段：计划变更控制
1)变更控制流程
2)计划滚动刷新
8.其他项目控制手段
1)状态转移
2)业务决策评审
3)研发合同书管理
4)项目审计
5)成本控制
6)QA状态报告
9.量化统计与分析
1)度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2)研发项目技术评审量化分析
3)研发项目缺陷管理量化分析
10.风险跟踪和控制
1)风险识别（典型的风险类型、风险提问单、风险库）
2)风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
3)如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
4)风险控制
5)风险管理库在风险管理中的应用
6)风险管理活动中的角色和职责
7)风险的升级处理
11.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程
1)工作信息透明化
2)鼓励大家学习雷锋，但确保雷锋不吃亏
3)打造没有事情做很难受的环境
4)量化统计，让“东郭先生”无处存身
12.演练与问题讨论
13.课后学习与参考资料：
1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板
3)《项目月报》模板
4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板
6)《SEI的风险提问单》
7)《风险管理计划》模板
8)《风险管理操作指导书》
七、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

讲师资质：Don
CMM/CMMI领域专家 ,INCOSE（国际系统工程师联合会）会员

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设，提升公司产品业务自动化测试的比例；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

第二篇：研发项目计划的实施要点

研发项目的实施主要依据就是研发项目的计划，通过分阶段实施项目计划，能较好的控制项目执行，使项目尽可能在原定计划的轨道上运行。因此在项目的每一个阶段结束时，都要对项目计划的实施状况进行检查，分析该阶段的特定任务是否完成。

2.研发项目实施状况的评价

研发项目计划实施状况的评价工作是建立在范围核实的基础上，是将项目实际实施的情况与项目计划进行比较和分析，找出差别，分析原因。项目计划实施的评价涉及到对工作结果、产品文档、WBS、范围说明书和项目计划的评价，要确定工作是否已经完成，以及是否满足项目目标的要求，应该使用检查过程来评价，这也是评价惟一的工具和技术。换句话说，就是在项目实施过程中要做好项目范围的核实工作，即使项目被撤销，也应该进行范围核实，以便把该项目到目前为止的完成情况做好文档记录。

研发项目计划实施是研发项目周期的主题阶段，在这个阶段中，项目管理人员要随时关注研发项目过程，同时由于研发项目涉及的技术面非常广，各种技术特点差异非常大，为有效实施与管理研发项目，把握实施的要点，可将研发成功的考核指标分为以下5个方面：战略方面、技术方面、资源方面、经济方面与风险方面。

（三）协调研发项目计划实施中的各项目

实施研发项目计划过程中，最困难的方面就是协调和整合各个不同的项目以实现它们在费用、进度和质量等各方面的目标，因此，当多个项目共同进行时，要通过整体管理在各项目之间进行协调。最常用的方法是把几个项目当作一个大型项目的多个元素，或者把所有项目考虑成完全独立的。这两种方法的理论是基本一致的，都需要确定各研发项目之间的联系和依赖性，并在此基础上选出重要的项目优先提供资源；尽量让各项目都处于不同的生命周期阶段；选择适合实际情况的标准，以使进入的新项目得到资源的合理配置。

（四）检查与评价研发项目计划实施

1.研发项目计划实施状况的检查

研发项目的实施主要依据就是研发项目的计划，通过分阶段实施项目计划，能较好的控制项目执行，使项目尽可能在原定计划的轨道上运行。因此在项目的每一个阶段结束时，都要对项目计划的实施状况进行检查，分析该阶段的特定任务是否完成。

2.研发项目实施状况的评价

研发项目计划实施状况的评价工作是建立在范围核实的基础上，是将项目实际实施的情况与项目计划进行比较和分析，找出差别，分析原因。项目计划实施的评价涉及到对工作结果、产品文档、WBS、范围说明书和项目计划的评价，要确定工作是否已经完成，以及是否满足项目目标的要求，应该使用检查过程来评价，这也是评价惟一的工具和技术。换句话说，就是在项目实施过程中要做好项目范围的核实工作，即使项目被撤销，也应该进行范围核实，以便把该项目到目前为止的完成情况做好文档记录。