软件风险控制计划 

目录

1. 软件项目风险管理计划 ........................................................................................................... 2 

2. 风险条目表 ............................................................................................................................... 2 

2.1. 产品规模风险 ........................................................................................................................ 2 

2.2. 需求风险 ................................................................................................................................ 2 

2.3. 商业影响所带来的风险 ........................................................................................................ 2 

2.4. 相关性风险 ............................................................................................................................ 3 

2.5. 管理风险 ................................................................................................................................ 3 

2.6. 技术风险 ................................................................................................................................ 3 

2.7. 开发环境风险 ........................................................................................................................ 3 

2.8. 人员数目及经验风险 ............................................................................................................ 3 

3. 风险定性分析 ........................................................................................................................... 4 

4. 定量风险估计 ........................................................................................................................... 5 

5. 风险管理清单 ........................................................................................................................... 5 

6. 项目风险措施应对 ................................................................................................................... 6 

6.1. 网络环境风险和操作系统风险 ............................................................................................ 8 

6.2. 数据存取风险 ........................................................................................................................ 9 

6.3. 网上支付风险 ........................................................................................................................ 9 

7. 风险储备 ................................................................................................................................... 9 

8. 风险监控 ................................................................................................................................... 9 

1.软件项目风险管理计划

本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。在文中对所提到的风险都一一做了分析，并提出了相应的风险回避措施。由于风险是在项目开始之后才开始对项目的开发起负面的影响，所以风险分析的不足，或是风险回避措施不得力，都很有可能造成项目开发的失败。风险分析是在事前的一种估计，凭借一定的技术手段和丰富的经验，基本能够对项目的风险做出比较准确的估计，经过慎重的考虑提出可行的风险回避措施，是避免损失的重要环节。

2.风险条目表 

2.1. 产品规模风险

Ø  由于采用功能点估算成本，代码行小于50000 行，权重确定主观，另外，功能点到代码行的转换率全凭业界经验所得产品的初定在线活跃用户为 5000 人。

Ø  软件接口包括财务分析软件，薪酬管理软件

2.2. 需求风险

Ø  对在线活跃用户缺少确定的把握

Ø  与其他部门沟通不协调

Ø  分析员对业务了解不全面

Ø  需求不断变化，由于不确定的需求导致新的市场 

2.3. 商业影响所带来的风险

Ø  增加了信息真伪评估成本

Ø  签约安全成本增加

Ø  增加消费者的验货成本

Ø  增加客服成本

Ø  增加交易安全的法律成本

Ø  延迟交付造成成本消耗

2.4. 相关性风险 

Ø  财物资源有限 

Ø  项目经理管理经验不足

Ø  不可抗力造成的危害 

Ø  高层管理人员对项目的时间要求不合理 

2.5. 管理风险 

Ø  项目范围定义不清楚 

Ø  进度拖延

Ø  沟通不善 

2.6. 技术风险 

Ø  企业其他部门人员缺乏培训 

Ø  数据加密技术不够安全

Ø  特殊功能不能及时交付

Ø  数据库过小不能满足需要

Ø  防止黑客攻击技术不够 

Ø  设计错误编码导致程序实现困难

Ø  缺少测试计划  

Ø  缺乏质量跟踪

2.7. 开发环境风险 

Ø  所使用开发软件的质量问题 

Ø  设计工具不合用 

Ø  数据库各子模块对接困难

Ø  设备不能按时到位 

Ø  设备固定折损严重

Ø  系统崩溃 

Ø  备份环境不稳定 

2.8. 人员数目及经验风险 

Ø  人力资源有限 

Ø  开发人员没有接受过正规培训 

Ø  项目中有一些开发人员只能部分时间工作 

Ø  开发人员不能按时到位  

Ø  开发人员经验不足

根据风险条目表制定风险分析计划如下（包括风险的定性和定量分析）。

3. 风险定性分析 

本项目采用概率分布法针对风险概率及后果绩效定性的进行评估

（1-5 是不能接受的风险；6-9 是不希望有的风险；10-17 是有控制的接受的风险； 18-20 是不经评审即可接受的风险）

4. 定量风险估计

实施后，有 75%的成功率，25%的失败率。25%的概率项目有高性能的回报为800000， 75%概率亏本的回报为-100000。由此，项目成功的损益期望值为（800000*25%-100000*75%）*75%=93750，项目失败的期望值为-50000，则实施后的损益期望值为93750-50000= 43750，不实施此项目计划的损益期望值为0。可以决定实施本项目。

5.风险管理清单

 6. 项目风险措施应对

对电子商务系统的安全而言，风险识别的目标主要是对电子商务系统的网络环境风险、 数据存取风险和网上支付风险进行识别。电子商务风险识别最常用的一种方法就是收集各种 曾经发生过的电子商务攻击事件（不仅局限于本企业），经过分析提取出若干特征，将其存 储到“风险”库，作为识别潜在风险的参考。 由于电子商务系统的特殊性，我们对以下影响本电子商务系统的特殊问题进行具体分析：

 6.1. 网络环境风险和操作系统风险 

网络服务器常遭受到黑客的袭击，个别网络中的信息系统受到攻击后无法恢复正常运 行；网络软件常常被人篡改或破坏；网络中存储或传递的数据常常被未经授权者篡改、增删、 复制或使用。 风险应对措施：大部分管理员采用安全漏洞扫描工具对整个系统进行扫描，了解系统的安全 状况，如Microsoft Baseline Security Analyze.许多国产杀毒软件也提供安全测试程序：将存 在的漏洞标示出来，并提供相应的解决方法来指导用户进行修补。扫描方式的漏洞检测工具 往往无法得到目标系统的准确信息，因此无法准确判断目标系统的安全状况。模拟攻击测试 是解决这一问题的有效方法，可以准确判断目标系统是否存在测试的漏洞。但是由于漏洞的 多样性和复杂性，现有的模拟攻击测试系统发展缓慢。 

过滤保护分析所有针对受保护对象的访问，过滤恶意攻击以及可能带来不安全因素的非 法访问；安全检测保护对所有用户的操作进行分析，阻止那些超越权限的用户操作以及可能 给操作系统带来不安全因素的用户操作；在特殊需要的时间段内，对某一个或某些进程或线 程实施隔离，该时间段结束后解除隔离； 在软件层面上对各个进程的访问权限实行控制和 限制，以达到隔离的效果； 采用加密算法对相应的对象进行加密。

6.2. 数据存取风险 

由于数据存取不当所造成的风险。这种风险主要来自于企业内部。一是未经授权的人员进入系统的数据库修改、删除数据；二是企业工作人员操作失误，受其错误数据的影响而带来的风险，其结果必然是使企业效益受到损失，或者是使顾客利益受到损失。 

风险应对措施：为了防止信息被窃取，应当对发送的全部信息进行加密。加密传输形式是一 种将传送的内容变成一些不规则的数据，只有通过正确的密钥才可以恢复原文的面貌。根据 密钥的特点，加密算法分为对称密钥加密算法（私钥密码体制）和非对称密钥加密算法（公 钥密码体制）。目前常用的对称密钥加密算法有DES（Data  Encryption  Standard）算法和 IDEA （International  Data  Encryption  Algorithm）算法。常用的非对称密钥加密算法有RSA 算法和 EIGamal 算法。数据库安全最重要的一点就是确保只授权给有资格的用户访问数据库的权限，同时令所有未被授权的人员无法接近数据，这主要通过数据库系统的存取控制机制实现；采用身份认证技术； 

6.3. 网上支付风险 

网上支付一直被认为是制约中国电子商务发展的最大瓶颈，许多企业和个人担心交易的安全性而不愿使用网上支付。 

风险应对措施：与采用其他交易方式相比，采用电子商务交易模式的各方还有更多的风险，这些在电子商务中所特有的风险有：卖方在网站上对产品进行不实宣传，欺诈行为的风险；买方发出恶意订单的风险；交易一方对电子合同否认的风险；交易信息传送风险，如信息被窃、被修改等风险。这些风险的存在，需要设立第三方认证技术中心，为在网上交易各方交易资料的传递进行加密、验证和对交易过程进行监察。CA 认证技术中心是一个确保信任的权威实体，它的主要职责是颁发证书，验证用户身份的真实性。任何相信CA 的人，按照第三方信任原则，也都应该相信持有证明的用户。

7. 风险储备 

预提风险储备金 3500 元。用来消减项目成本、进度、范围、质量和资源等方面的风险。 

8. 风险监控 

制定规划，实施保护措施，在保护措施实施的每一个阶段都要进行监控和跟踪。风险贯穿于电子商务项目的整个生命周期中，因而风险管理是个动态的、连续的过程。因此制订了风险防范计划后，还需要时刻监督风险的发展与变化情况。  

电子商务的开展以信息技术为基础，如何解决电子商务中存在的安全问题已成为一个迫在眉睫的课题。电子商务风险是不可能完全消除的，因为它是与电子商务共生的，是电子商务的必然产物，但是，可以将风险限制在影响最小的范围之内。只有了解风险，才能规避风险。

第二篇：时间管理案例五某软件公司的进度计划实施

案例五：某软件公司的进度计划实施

问题：1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足？

此网络图的WBS的编制存在一定的不足。

工作分解结构(WBS）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等计划的基础。它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。工作分解结构可将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的，并且是相对短期的任务。

进行WBS分解时，分解得到的项目产品/设施应是：

⑴ 可定义的——可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解；

⑵可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责；

⑶可估计的——可以估计所需时间、资源及其费用大小；

⑷可估量的——可计划开始和结束时间，制定里程碑计划；

⑸独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面；

⑹专业的——符合专业资质分类要求；

⑺完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/

设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范

围；

⑻可适应的——工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。

而该网络图的WBS的编制中存在以下的不足：

①  WBS分解所得到的活动不能构成一个完整的工程项目，“需求分析”活动后需要一个“开发环境的准备”活动，之后才可以进行“系统的设计”等活动。

②  WBS分解所得到的一些活动并不是最低一级的具体工作，工作责任无法落实到具体的单位或个人。

③  在WBS分解结构中，“项目管理”活动应贯穿整个项目实施过程中。

2.项目在实施过程中出现实际进度和计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗？

项目在实施过程中出现实际进度和计划进度不符是正常的。因为项目的进度计划是为项目的事实提供科学、合理的依据，从而保证项目可以如期完成。但是在进度计划的实施过程中，由于外部环境的变化（资金短缺、国家政策的变化等）或项目团队的因素（项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素），项目实际进度会与进度计划发生偏离，如果不能及时纠正这些偏差，就可能会导致项目延期完成，甚至影响到项目目标的实现。因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。

但是在此项目管理中，小伟作为该项目的项目经理，在这个项目进度的管理中存在以下的问题：

A.   项目计划的制定时，未让具体实施工作的人员参与到项目计划制定的过程中。

B.   项目计划制定的不够具体、详细、完善，以至于不能为衡量进度的执行情况提供基准尺度。

C.   在项目计划的制定过程中未考虑的风险，且没有留出适合情况变化和项目部门的各种具体要求的调整空间。

D.   在项目进度控制过程中，未能及时对项目计划实际实施情况进行监控。

E.   在掌握项目实际执行情况的资料后，没有对实际进度和计划进度所产生的偏差，进行分析和解决，未作出相应的补救措施。

F.    针对项目所面对的困难和问题，小伟作为一个项目经理未能及时向上级领导反映、沟通。

3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？

要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取

必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。因此导致详细设计2月17日才开始进行的原因可能有以下几点：

1)   质量因素的影响。这里的质量是指“需求分析”和“概要设计”两项活动的质量。如果这两项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了“详细设计”工作的开始。

2)   资源因素的影响。资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目，都会影响项目的进度。从材料中可以看出，影响详细设计2月17日开始的很大因素是项目团队的人力资源缺乏。当然，也不排除资金和设备未按时到位的可能。

3)   人的因素：

A.  项目经理的能力。小伟第一次当项目经理，在经验上难免会存在一些不足，这就可能在项目实施的过程中作出一些错误的决策，从而导致项目进度的延误。

B.  技术人员专业技术能力。该项目团队的组成人员中有2个1年工作经验的程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。因此很难满足项目实施所需要的技术支持。这也会导致详细设计开始时间的推迟。

4)   未考虑不可预见事件发生造成的影响。

4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？

1)   细化活动定义和排序

分解和细化项目工作中的各项任务，形成项目活动清单即工作分解结构，并且工作分解结构中的每一个单元都要编上号码，用来唯一确定工作分解结构，然后针对每一项活动，建立工作分解结构词汇表，对每一项活动的工作内容进行定义，以此指导工程项目人员能够有条不紊地开展工作。

活动清单确定了完成项目需要执行的具体活动，接着需要给这些活动排出先后顺序。确定了项目活动的正确顺序，才能保证整体项目的有序开展。

2)   建立顺畅的沟通机制

建立信息沟通机制，第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期发布信息;第二、建立例行沟通例会制度，对项目进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决项目过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立项目日报、周报、月报制度，通过项目日报、周报、月报向公司各级领导、各专业部门及时通报项目的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映项目部门的配合需求、项目存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。

3)        严格控制项目进度

控制好项目进度的前提是编制周密的进度计划，确定各活动的起始完成日期、具体实施方案以及措施，编制项目计划要召开项目工作小组会议共同协商，群策群力制定出来，提高计划的指导性和可行性。进度计划制定出来，还要在项目实施过程中对项目进度进行控制，检查实际进度是否按计划要求进行，分析偏差原因，采取补救措施，调整或修改原计划，直至项目完成。

4)   加强项目管理信息化手段

采用各种项目管理的专用软件，绘制网络图、确定项目关键路径、创建甘特图等，利用公司现在办公资源：OA公文系统、电子邮件系统，发布工程启动、阶段报告、项目总结、沟通计划、沟通例会会议纪要、工程周报等信息，有助于做好工程的项目时间管理。

5)   增加资源的投入，采取奖励措施

该项目面临的最大问题是人力资源的匮乏。如果要保证项目整体进度不

被延误，要加大人力资源的投入。并采取一定的奖励措施鼓舞大家的工作热情，提高团队的工作效率。另一方面加大资金投入，进行业务和技术方面的培训，保证满足项目实施过程中所需的技术支持。

案例六：郑州大上海城步行街工程

问题：

1.该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并列举项目控制的其他的方法。

1)   该项目在制定进度计划的依据有：

A.   “先地下，后地上”、“先土建，后安装”、装饰工程穿插进行的施工原则；

B.   工程结构特征；

C.   工程施工方案；

D.   主要材料和设备的采购合同及供应计划；

E.   工程现场的实际情况环境气候条件；

F.   施工人员的技术素质及设备能力。

2)   郑州大上海城步行街工程项目在进度控制中的比较方法有：

A.   工程进度曲线法。它是在施工进度计划的基础上，根据各项工程施工作业时间及施工工程量的分布，绘制成的施工工程量累计曲线。进度曲线以坐标横轴为工期，以坐标竖轴为完成施工任务工程量的累计数（以百分率计）。进度控制时把原来施工进度计划的工程进度曲线与施工实际完成的工程进度曲线绘在同一张图纸上，并对计划进度曲线与实际曲线进行对比分析，根据分析的具体情况，采取相应的措施，调整计划，以确保工程施工按期完成。

B.   横道图比较法。横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，进行实际进度与计划进度的比较方法。采用横道图比较法，可以形象、直观地反映实际进度与计划进度的比较情况。在郑州大上海城步行街二区工程中，该方法用于工程施工进度控制的各个阶段，为工程施工控制提供了十分方便得手段。

3)   工程项目进度控制方法是把合同工期目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整，并协调参加单位之间的进度关系。除该项目涉及的方法外，项目控制的方法还有：

A.   S型曲线比较法。S形曲线比较法以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制成按计划时间累计完成任务量的S曲线，然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中，进行实际进度与计划进度比较的一种方法。项目实施过程中，每隔一段时间就应将实际进展情况绘制在原计划的S形曲线上进行直观比较。

B.   “香蕉”曲线比较法。在“香蕉”形曲线中，各项工作均按最早开始时间开始而绘制的S形曲线称为ES曲线;各项工作均按最迟开始时间开始而绘制的S形曲线称为LS曲线。两条曲线具有相同的起点和终点所以形成了闭合曲线，一个科学合理的进度计划优化曲线应处于香蕉曲线所包络的区域之内。

C.   前锋线比较法。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。

D.   列表比较法。当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。

2.请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为还可以有哪

些办法补救？

1)   该项目在延误工期时对进度实施控制的措施：

A.   进度计划实施过程中,进度控制人员对整个工程实际施工进度进行了经常性地、定期性地跟踪观测与记录,了解施工的实际进度情况，建立工程分项的月、周进度控制图与控制表等,对收集到的施工实际进度数据，进行必要的整理、按照计划控制的工作的项目进行统计，为进度对比分析提供相应的数据、资料。

B.   工程进程中，施工单位、监理工程师广泛采用了工程形象进度图、工程形象进度控制表等反映工程实际进度的方法，并与施工进度计划时间相比较,方便各方随时掌握各专业分项工程施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时，监理工程师与业主可以及时向施工单位发出进度缓慢信号,分析造成进度缓慢的原因，并要求施工单位采取相关措施，保证工期的完工。

C.   横道图比较法应用于工程施工进度控制的各个阶段，为工程施工进度控制提供了十分方便得手段。

D.   工程施工进度检查比较的结果，按照检查报告制度的规定形成进度控制报告，向相关主管负责人和部门汇报。进度报告的内容主要包括：工程事实概况，管理概况，进度概要的总说明，工程项目施工进度，形象进度及简要说明；施工图纸提供进度，材料、设备、构配件供应进度；劳务记录与预测，日历计划；对工程变更、价格调整等情况；进度偏差状况与原因分析；解决措施与计划调整意见等。

E.   建设单位在充分考虑各种制约因素的情况下，采取有效措施，控制关键节点，将现场施工进度及时赶过来。并对一些施工技术难题，提前做好各种准备。

F.   业主采取奖惩制度。对工程在施工控制节点上按期完工的施工方进行资金奖励；对于延误工期的施工方进行处罚。

2)   其他补救措施：

A.   进一步加强工程施工的监控，缩短检查周期。

B.   把未完成得工作列出，找出最关键的工序（时间最长的），采用集中（或抽调）力量突击，来挽回时间的损失。

C.   加大资源的投入，如劳动力、材料和设备。

D.   改善工器具及设备，提高劳动效率。

E.   整改施工方案，缩短施工工期。

F.   将工程进一步细分，争取将每一部分工作落实到具体的单位，甚至个人，加强奖惩制度。

3.请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调？

工程建设项目质量、进度和投资是对立和统一的矛盾体。在工程建设中投资

与进度的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。

适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快；反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加；投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免反工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。

因此，为了协调该项目得进度和质量可以采取以下措施：

A.   加强项目工程施工的质量监控，避免因质量问题而造成工程的返工，延误施工进度。

B.   在保障施工质量的前提下，可适度均衡的加快施工进度。

C.   加大成本的投入，引进新工艺、新技术，确保质量的前提下，缩短工期，并在一定程度上提高工程质量。

D.   采用科学合理的管理方法，优化资源配置。

综上可知，只有将三者进行最佳的组合, 才能实现社会效益与企业效益的统一, 才能达到质量高、进度快、成本低的目标。

案例十：同学聚会活动

1.项目的工作分解：

    项目的工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。项目分解结构可将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作、并且相对短期的任务。

 根据工作分解结构的分解原则，可将该项目分解成若干活动，工作分解结构的框架如下图所示：

该项目进行活动的分解的理由：按照项目活动之间的逻辑顺序来实施项目，并通过完成此项目所需要的人力、资金、地点、时间等质量和数量方面的目标为参照基准。充分发挥每个人在聚会中的作用，调动大家的积极性。同时做到自己均摊，减少个人的负担，使活动更经济、更有意义。

2.项目各活动之间的安排：

项目各活动之间的排序就是项目的活动排序的依据包括活动清单、制约因素、假设条件以及项目活动之间的关系。确定了活动之间存在的某种依赖关系后，需要一定的工具和方法来描述项目活动的顺序。这里采用节点法进行活动的安排。

该项目的活动关系表

这种方法中用节点表示活动，箭线表示活动之间的关系，A为活动前的准备工作，B为通知人员聚会，C为定场地，D为在指定地点集合，并布置场地，E为聚餐并照相留念及饭后打扫场地，F在茶座室进行会谈活动,G为聚会结束回家。

下面是用节点图表示活动之间的关系：

   3. 项目各活动时间的估算和总工期的预算：

   项目活动时间的估算就是对完成项目各个活动所需要的时间做出的估算。对项目活动时间进行估算，需要分别估算项目各个活动所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。下面进行时间的估算：

   该活动已经从20##年5月1日开始，具体的时间安排如下所示：

                             活动时间表

   从上述各时间的安排可知总工时=1+1+1+0.5+0.5+1=5天。

参考文献：

 骆珣，项目管理教程，机械工业出版社，20##年

卢向楠，项目计划与控制，北京：机械工业出版社，20##年

 梁世友，项目管理，上海：复旦大学出版社，20##年

任建琳等，工程建设进度控制。北京：水利电力出版社。1993

朗荣焱木，施工企业项目管理。北京：中国人民大学出版社。1993