《项目计划与控制》复习重点
第一章：计划与控制概述
一、名词：
1、项目计划：2、项目基准计划：3、项目基线：4、项目控制：5、前馈控制：
二、客观题（单选、多选、填空）
1、项目计划的目的及制定项目计划一般应该遵循的原则：
2、项目计划的形式及其制定方法：
（1）概念性计划——又称为自上而下计划：
（2）详细计划——又称为自下而上计划：
（3）滚动计划——用滚动的方法对可预见的将来制定详细计划，并随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算每次重新评估时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际，为项目未完工部分准备自下而上的详细计划。
3、项目计划种类以及人员组织计划的表达形式
4、项目控制包括那些基本内容？项目控制的依据、控制方法是什么？
5、项目控制的基本内容、依据和控制过程：
6
三、简答题：
1、项目计划管理的基本问题：
2、项目计划前应该做好哪些准备工作？（五方面）
3、项目计划过程的步骤
3、影响项目进度计划方法选择的因素有哪些？
第二章：项目进度计划与控制
一、名词
1、项目进度计划： 2、里程碑计划：3、网络计划：4、项目进度报告：5、责任分配矩阵：
6、总时差：7、自由时差：８、甘特图比较法：９、头脑风暴法：１０、搭接关系：
１１、直接费用：１２、间接费用：
二、客观题（单选、多选、填空）
1、项目控制的基本内容包括：进度控制、费用控制、质量控制。
2、项目控制的依据 项目目标、项目计划。
3、项目进度计划方法：甘特图、里程碑计划、网络计划。
4、项目进度计划的时间参数包括： 周期、最早和最迟时间、总时差和自由时差。
5、作为项目进度计划的工具——网络图的时间参数包括：周期、最早和最迟时间、总时差和自由时差、总工期、关键线路、关键工作。
6、影响项目工作持续时间（周期）的因素：一是要完成工作的工作量、二是完成工作可用人数
：影响周期的因素：损失时间、兼职工作、冲突、交流：
7、项目描述的依据： ——项目立项规划书、已经通过的设计方案、批准后的可行性报告：
8、确定项目持续时间的主要方法有： （1）专家判断：（2）类比估计（3）单一时间估计：（4）三点时间估计：
9、进度安排的工具和技术有：关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT）网络图的两种基本形式
10、WBS分解类型有： 1、基于可交付成果的划分： 2、基于工作过程划分：
11、香蕉图给出了项目进度允许偏差的范围。
12、最常见的工作逻辑关系类型是——结束 / 开始型：结束 / 结束型节点式关系是最自然的。
13、双代号网络图中，节点表示逻辑关系，箭线表示工作。单代号网络图中，箭线表示逻辑关系，节点表示工作。
14、关键工作是指——时差为零的工作。由时差为零的工作组成的线路为关键线路。
15、已知：BCWS=30，ACWP=32，BCWP=24，则费用执行指标CPI为（）
16、单代号网络图的时间参数表示方法有两种，其中总时差和自由时差是用（）表示的。
17、利用甘特图判断项目是最早开始时间开始、最迟开始时间开始：
18、项目计划是从——定义项目交付物开始：
19、从某种程度上说，项目计划是为了方便项目的协商、交流、和控制 而设计的。
20、项目的基本计划形式有：详细计划、概念性计划、滚动计划三种。
21、通常情况下，工人人数增加一倍，则项目工期减少一半。
22、对于紧急计划而言，应该选择的计划方法是——甘特图。
23、B在A工作开始之前不能开始，这种工作关系为——结束—开始型。
２４、进度控制可以分为：总进度控制、主进度控制、详细进度控制。
２５、单代号网络可以分为：普通单代号网络和搭接网络。
２６、工作进度计划 是项目计划中最主要的，是其他各项计划的基础。
三、简答题
1、如何确定先后工作关系？
确定原则是——从逻辑关系到组织关系：（1）强制逻辑关系的确定：（2）组织关系的确定：（3）外部制约关系的确定：
2、影响项目进度计划选择的因素有：（1）项目规模大小：（2）项目的复杂程度：（3）项目的紧急性：（4）对项目细节的掌握程度：（5）有无相应的技术力量和设备：（6）客户需求：（7）用在精度计划上的预算。
3、简述项目计划的目的：
（1）保证按时获得以补偿已发生的费用支出：（2）协调资源：（3）使资源在需要时可以利用：（4）预测在不同时间上需要的资金和资源级别以便赋予项目以不同的优先级：（5）满足严格的完工时间约束：
4、进度计划的编制过程：
进度计划的编制一般包含以下八个步骤：1、项目描述：2、项目分解：3、工作描述：4、工作责任分配表制定：5、工作先后关系确定：6、工作时间估计：7、绘制网络图：8、进度安排：
5、简述项目控制过程
6、简述WBS工作分解的原则：
7、根据优先原则确定常见的优先工作次序：
8、具体说明项目进度更新的主要工作：
（１）分析进度偏差的影响：
①分析生产进度偏差的工作是否是关键工作：
②分析进度偏差是否大于总时差：③分析进度偏差是否大于自由时差
（２）项目进度计划的调整：①关键工作的调整②改变某些工作的逻辑关系：③重新编制计划：④非关键工作的调整：⑤增减工作：⑥资源调整：
9、进度控制原理有哪些？
１０、时间—费用平衡法有哪些假设条件？
１１、缩短工期的方法有哪些？（１）强制缩短法：（２）调整工作关系法：（３）关键线路转移法：
１２、项目计划所依赖的数据
（１）工作分解结构（ＷＢＳ）：（２）工作进度计划：（３）历史信息：（４）范围陈述：（５）资源安排描述：（６）组织策略：
四、计算题：
（一）某项目有关资料如下：
要求：１、绘制网络图（单代号和双代号）：２、计算网络时间：３、确定关键线路和总工期：
（二）根据资料绘制搭接网络图 计算网络时间参数：
要求：1、绘制单代号网络图：
2、计算：ES、EF、LS、LF、TF、FF、并标在图上：
3、找出关键线路并计算总工期：
（三）利用ＰＥＲＴ 工作三点时间估计的网络在某个指定时间完成概率：
步骤：１、确认关键线路：
２、计算关键线路上的每个关键工作的期望工期（均值），方差
：
３、计算总期望工期（均值）和方差之和。
４、计算标准差
例题：某项目相关资料如下表：
若公司能在18周内完成项目，将会得到一笔10000元的奖金，但若项目托期到22周以上，就要付出5000元的罚款。若公司可以选择投标或不投标该项目，而且这个项目只是一个收支平衡的一般项目，应该如何决策？
（四）网络优化：时间——费用优化：
增加最低相关费用来压缩项目工期的方法（最低总成本对应的总工期）
总成本＝直接费用+间接费用
１、直接费用——直接耗用于该项工作的进行，并可以直接计入该项工作成本的费用。
２、间接费用——非直接用于某项工作，也难以计入该项工作成本，但却是项目实施必须发生的费用。
例题１：根据下列条件，求总成本增加最小对应的总工期（增加的是直接费用）
要求：绘制网络图、并进行网络优化求总产本增加最小的最短完工总工期：
解题步骤：１、绘制网络图：在关键线路上寻找最低缩短工期费用率的工作，并压缩其工期，。每压缩一周，要核查关键线路是否转移。
２、 重复第一步直至求出总产本增加最小所对应的最短完工总工期。
解：
图中工作A 的正常估计时间7周，正常预计费用50000元：应急时间5周，应急费用62000元：
每项工作的工期从正常时间缩短至应急时间都有自己的单位时间费用。
缩短工期的单位时间费用公式：
例题：根据以上网络图，适用最小费用法使工期压缩尽可能短：
解：该网络图有两条线路：：
1、 如果仅考虑正常工期估计，路径 A——B 需要16周完成，而路径C——D 需要18周完成。因此，该项目的最早结束时间由C——D决定，为18周。根据正常时间内完成工作的费用可以计算出项目总费用：
50000+80000+40000+30000=200000元
2、 如果全部工作均在各自的应急时间内完成，路径A——B 将用11周，路径C-D 将用15周。应急事件估计计算，项目的最早结束时间是15周（9+6=15周），比正常时间内完成提前了3周。项目总费用为：
62000+110000+45000+42000=259000元
缩短全部工作的工期通常是不必要的，甚至没有好处的。例如，在上图中，只要对A——B上的工作进行适当的压缩，使其从18周缩短至15周，以加速项目进程就行了。任何附加工作的压缩仅会增加项目的总费用，却不会减少项目总工期，这是因为关键路径的工期决定着项目总工期。
3、 用时间——费用优化法。
4、 时间——费用平衡法的目标是通过压缩那些使总费用增加最少的工作的工期，确定项目最短完成时间。为了实现这个目标，应该在每次平衡一个时间段的前提下，压缩关键路径上哪些单位时间增加费用最低的工作。
第一步：确定项目的最早结束时间：最早结束时间为18周（C——D：10+8=18周）
第二步：确定各项工作的每周费用
工作A：
第三步：优化：
（1） 从18周减至17周：
在关键路径上确定周费用最低的工作为对象（C缩短1周费用为5000美元），项目总工期缩短为17周，总费用增加5000元，达到2050000元。如图：
（2） 从17周减至16周，必须再次找出关键路径：（路径A——B：为7+9=16：C——D为9+8=17，所以关键路径为C——D）
在C——D路径上，尽管C缩短一周的费用比D要少，但是C已经达到应急时间9周，不能再压缩了，因此只有选择压缩D的进程，使其工期减少一周，使关键路径总工期为16周，但总项目费用增加至211000元（205000+6000=211000元）如图：
（3） 从16周降至15周：
由于两条路径具有相同的工期（A——B：工期=7+9=16周： C——D：工期=9+7=16周）
所以必须将每条线路都加速一周：。从观察可知：工作D有一周可压缩时间：（压缩一周增加费用6000：），A有2周压缩时间（压缩一周增加费用6000）：B有3周压缩时间（压缩一周增加费用10000元）：所以应该同时压缩A、D一周时间，是项目总费用增加12000元（6000+6000=12000元），总费用=56000+80000+45000+42000=223000元。
如图：
（4） 从15周减至14周：
从图上可知，仍有两条关键路径（A——B：工期=6+9=15周：C——D：工期=9+6=15周）
因此必须两条线路同时减少一周，至14周。 由于线路C——D上两项工作均已达到应急时间，不能在进一步加速其工作进程了，（加速A——B进程因此也毫无意义，因为这只能增加项目的总费用，却不能缩短项目总工期。因此，缩短项目总工期的能力由于路径C——D的工期不能再进一步缩短而受到限制。
该项目工期优化只能到15周时间。
例题２：允许——极限情况下，求总成本最小所对应的总工期：
根据下表提供的资料：
要求：1、绘制正常条件下的双代号网络图：
2、计算：ES、EF、LS、LF、TF、FF、并标在图上：
3、求出正常条件下的工期和总成本：
4、已知工期每压缩一周，间接费用节省600元，求最低总成本的最短工期：
例题3：允许——极限情况下，求总成本最小所对应的总工期：
要求：1、绘制正常条件下的双代号网络图：
2、计算：ES、EF、LS、LF、TF、FF、并标在图上：
3、求出正常条件下的工期和总成本：
4、假设允许情况下工期为22周，间接费用为6000元，工期每缩短一周可节约700元求总成本最小所对应的总工期。
第三章：资源计划与均衡
一、名词：
１、项目费用计划：２、费用估算：３、费用预算：５、资源均衡：
６、时间——费用平衡法：
二、主观题
１、在资源均衡的实施过程中，最先调整的应该是——自由时差最大的工作。
２、资源计划工具包括：１、资源矩阵：２、资源数据表：３、资源甘特图：４、人力资源负荷图：
３、资源计划的方法有：专家判断法：选择确认、参数模型：
４、在资源实施过程中，应该对非关键工作进行调整。
５、
三、简答题
１、简述费用估算的主要输入内容：
２、简述项目费用管理的主要内容：
第四章：项目费用计划与控制
一、项目费用控制的内容：
１、对形成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向着有利的方向发展：
２、确定实际发生的费用是否已经出现偏差：
３、在出现偏差时，分析对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施：
二、挣得值的概念、评价指标的计算和综合分析包括的内容：
1、挣得值——对项目进度和费用进行再控制的一种有效方法。
2、挣得值的三个基本参数：
3、挣值方法的四个评价指标
（1）费用偏差（
）
——是指检查期间
（已完工作量的预算成本）与
（已完成工作量的实际费用）之间的差异。
即：
当为负值时表示执行效果不佳（实际费用超过预算值——超支）
当为正值时表示实际消耗费用低于预算费用（结余或效率高）
（2）进度偏差（
）
——是指检查日期（已完工作量的预算成本）与
(计划工作量的预算费用)之间的差异：
即：
当为正值时表示进度提前。为负值时，表示进度延误：
（3）费用执行指标（
）
是挣得值与实际费用之比
当>1时表示低于预算费用
当<1时表示超出预算费用
当=1时表示实际费用与预算费用吻合：
（4）进度执行指标（
）
——是指项目挣得值与计划值之比
>1表示进度提前：
<1表示进度延误：
=1表示实际进度等于计划进度：
三、简述根据费用偏差控制费用的方法
1、采取符合规定而费用较低的原材料：
2、安排一个经验丰富的专家到活动中当顾问，以促进工作效率：
3、减少任务或特殊工作的作业范围或要求：
四、什么是关键比值法？如何利用关键比值法对项目进度进行控制？
关键比值应该控制在1 的附近。对于不同的项目、不同的工作单元，要求关键比值的控制范围不同。越是投资大越是重要的工作项目，允许关键比值离 1 的距离越小。
四、计算题：
：根据下图（甘特图）在下表的空格中填上数字，设检查点是第七周：
第二篇：《项目计划与控制》复习思考题
复习思考题
一． 基本概念解释：
1. 项目时间管理
项目时间管理——主要是围绕时间或进度来对项目及其所拥有的资源，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。也可以理解为在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源所进行的管理过程。具体包括：定义项目任务、任务排序、估算每项任务的合理工期、编制完整的项目进度计划、分配和共享资源、监控项目进度等内容。
2. 时间的特性
供给无弹性——时间的供给量是固定不变的，无法对时间开源
无法蓄积——时间都要按一定的速率消耗，无法对时间节流
无法取代——任何活动都有赖于时间的堆砌，时间是任何活动的基本资源
无法失而复得——时间一旦丧失，无法挽回
3. 项目活动
活动（或任务、作业）——是项目进行期间需要完成的工作单元，活动通常代表一个工作包中的一个或多个任务。
项目活动定义是对完成项目目标所需要的可交付物产生的、必须进行的所有具体活动进行定义，并形成文档的一项任务。该任务的目标是确保项目组织和相关干系人对涉及项目各种可交付物范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。是为了完成项目所进行的第一个项目时间管理过程。
4. 项目事件
项目事件（Event）——表示活动开始或完成的时间点，它不消耗时间。
5. 项目活动排序
确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档。即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些必须顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。
6. 项目活动持续时间估计
活动时间估算——就是根据现有项目范围和资源的相关信息对完成项目的各项活动所需要的时间做出正确的估算，并为项目进度计划表设定各项活动时间的过程。
7. 项目进度计划制定
项目进度计划编制（Schedule Development）——就是在工作分解结构的基础上，根据已进行的活动定义、活动排序及活动时间估算的输出结果，所需要的资源及成本对项目活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间以及结束时间、具体的实施方案和措施
8. 进度计划控制
项目进度计划控制——就是根据项目进度计划与项目的实际进展情况不断进行对比、分析和调整，确定进度偏差是否已经发生；对造成项目进度偏差的因素施加影响，当偏差发生时对实际偏差进行管理，从而确保项目目标的实现。
9. 项目生命周期
为便于项目更好的管理控制及与实施组织的作业更好的连接，一般都把每个项目过程分成几个项目阶段(Phase)，项目的所有阶段一般被称为项目生命周期。
10. 可交付物（成果）
指为完成项目或其一部分，而必须做出的可测量的、有(无)形的及可验证的任何成果、结果或事项。项目的交付物可以初步分为产品和服务两大类。所有的项目活动、资源都是为了有效完成这些项目交付物而发生的。
11. 项目里程碑
项目在某一点上及时发生的一种突出事件，以可交付物作为一种衡量平台的项目一部分工作包集合的输出结果（或工作成果），不需花费时间和资源。里程碑用于标识进度的重要事项，本质是项目的控制点，分为输入控制点和输出控制点。它可以作为一个参考点，用来监视项目的进度，它在多个进度计划联合控制中起着桥梁的作用。
12. 活动提前或滞后
活动提前（lead）——指活动的逻辑关系中允许提前后续活动
活动滞后（lag）——指活动逻辑关系中允许推迟后续活动
在编制项目进度计划时，有些逻辑关系可能需要规定项目活动提（超）前或者滞后（延迟）的时间量。
13. 浮动时间或时差
浮动时间 或时差（Float）——若活动的最迟开始时间与最早开始时间，或最迟完成时间与最早完成时间不同，则该活动可以浮动
浮动时间=最迟开始时间－最早开始时间
=最迟完成时间－最早完成时间
如果浮动时间>0，项目还有富裕时间
如果浮动时间=0，活动处于关键路径
如果浮动时间<0，项目落后计划时间进度
14. 数据日期
用来作为项目计划各阶段进度计算开始点的日期。本期执行数据报表的截止日期和下期进度计算的开始日期。总是在工作周期起始点的开始，如每周、每月等。
15. 项目活动临界值
临界值——可定义为进度／费用在项目中可以接受的容限，是用来监控项目进展好坏的有力工具。
二． 简答题：
1. 项目时间管理有几个过程?
（1）活动定义(Activity definition)——识别和定义为完成项目各种可交付物所必须进行的各项具体活动
（2）活动排序(Activity sequencing)——识别和确定各活动之间的逻辑关系或依赖关系，并形成相应的文档；在任务描述、活动清单的基础上，找出项目活动之间的依赖关系和工作顺序
（3）活动持续时间估计(Activity duration estimating)——估算完成每项活动所需要的时间长度及所需资源
（4）进度计划制定(Schedule development)——在分析活动逻辑关系、活动持续时间长度和资源需求的基础上，编制项目进度计划，这是一个反复确认的过程
（5）进度计划控制(Schedule controlling)——监测项目进度计划的实际执行状况，控制和调整项目进度计划的偏差，以保证项目的按时完成。
2. 画出项目时间管理体系图并简单解释?
以上过程既重迭和相互影响，同时又与外界的过程交互影响
在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
3. 项目活动的基本类型?
实工作——顾名思义是那些实实在在的工作，也是项目中最为常见的工作形式，比如说项目可行性分析、编写可行性报告等。实工作就是完成项目所必要的工作，它必须耗费一定资源和时间
虚工作——就是那些为了能够在网络图上方便地表示出活动之间的逻辑关系而人为规定的工作，它一般不占用资源，不占用时间，仅仅起到一个表示工作间逻辑关系的作用
挂起工作——是一种特殊的工作，需要时间消耗而不需要资源的消耗（如果时间不算资源的话）。它用来表示某项工作在指定时间段内不能实施而处于等待状态，
辅助工作——是一种实工作，它指的是那些经常性的，与项目有关的辅助性质的工作。
里程碑——是项目管理中的一个重要的概念，它具有标志项目进展情况的功能。里程碑的本质是项目的控制点，它分为输入控制点和输出控制点，在多个进度计划联合控制中起着桥梁的作用。
子网络——用于网络图的分级工作。在实际工作中，网络图分为零级、一级、二级等多种层次。因为对于一个项目来说，用一张图来表示所有的东西是不切实际的。
4. 什么是关键路径?找出它的作用是什么?
在项目进度计划中，只有网络图中最长或耗时最多的活动路径完成之后，项目才能结束，这条总活动持续时间最长的活动路线（链）就叫做关键路径。
项目关键路径是项目最长路径，反映了项目完成的最短时间！
关键路径（Critical Path）具有以下特点：
关键路径上的活动的持续时间决定项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间加起来就是项目的工期；
关键路径上的任何一个活动都是关键活动，关键路径上的活动是总时差为零的活动，即关键路径上的活动没有时差，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟；
自始至终全部由关键活动组成的关键路径是耗时最长的路线，因此要想缩短项目的工期，必须在关键路径上想办法；
关键路径的耗时是可以完成项目的最短的时间量。
关键路径当这一术语被使用时，就意味着通过网络的最长路径；如果这一路径上的活动被延迟，则整个项目被延迟相同数量的时间。
5. 描述项目目标的SMART准则？
6. 项目在各个典型阶段资源需求的特点?
项目资源包括项目实施中需要的人力（如计算机编程员、高级设计工程师、预算分析师或是熟练电工等）、设备、材料、能源、设施等有形资源，同时还可能包括其他一些无形资源，如经验和技术（如工程机械的可用性、运行时间、工作效率，及安置设备和人员的空间场地等）
对项目活动资源的估算就是根据现有条件，通过分析确定完成工作分解结构中每一项活动所需的资源数量、质量及其种类。
项目活动的资源估算一般可按资源匀速消耗方式初步估算完成项目活动所需的资源量，然后在根据具体情况进行优化调整。确定了资源需求的种类后，根据有关项目领域中的消耗定额或经验数据，确定资源需求量。
7. 什么是工作分解结构?
工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）——是面向可交付物的项目元素的工作分组。如果需要，可进一步将工作分解为更小的、更容易控制的具体“小要素”——即更小的活动，以便对这些“小要素”进行更好的管理，从而能获得实现项目目标所需要完成的所有活动
——是项目所要完成工作的层次性描述，从而能更容易也更为准确地确定这些“小要素”的进度和成本，以及明确定义其质量要求
工作分解结构实际上是一种项目工作分解技术，是项目在不同细节水平上的概述或描述，是项目分级过程的结果地图，是项目范围和活动定义中最有价值和最常用的工具
利用这个工具，可以方便项目经理和项目管理人员对项目所有可交付物和工作要素进行观察、跟踪、检测和控制。
8. 什么是节点活动法（AON）?
节点活动法（AON）——又称为前导图法（PDM，Precedence Diagramming Method)或单代号网络图法，它用节点（用方框表示）表示活动，一个节点表示一项活动，通过箭线的连接表明活动之间的相互逻辑（依赖）关系的绘制项目活动网络图的网络计划技术。也即用箭线连接表示活动是如何相关的，以及活动完成上的次序，箭线的长度和倾斜程度是任意的，方框中的文字用来识别活动。
9. 什么是箭头活动法（AOA）?
箭线活动法（AOA）——又称为箭线图法（ADM , Arrow Diagramming Method）或双代号网络图法，它用节点（用圈表示）代表一个事件，用连接两个节点的箭线表示活动，一个箭线表示需要时间和资源的一项目活动，通过节点将活动连接起来表示活动相互逻辑（依赖）关系的绘制项目网络图的方法。
这里，箭线长度并不与活动的时间长度成正比。事件（Event）是满足一定条件的时间点，例如一个或多个活动的开始或完成，其特点是不需要花费任何时间和消耗任何资源，瞬时发生。每个活动始于一个节点，终于另一个节点。
10. 有几种方法压缩时间?
主要的时间压缩技术：
赶工（Crashing）或应急法——进行费用（成本）和进度权衡，以决定如何用最小增量费用达到最大量的时间压缩。注意，赶工法常常导致费用的增加
快速跟进（Fast Tracking）或平行作业法——将通常顺序实施的多项活动改为平行进行，例如，软件项目在设计完成之前就开始编码。注意，快速跟进法常会导致返工和增加风险
三． 简述题：
1. 画出前导图法（PDM）中活动的几种逻辑依赖关系并解释之?
（1） 结束——开始（finish-start, FS）
活动2开始之前，活动1必须全部完成，后续活动的开始依赖于前导活动的完成。
（2） 结束——结束（finish-finish, FF）
直到活动1完成，活动2才能完成，后续活动的完成依赖于前导活动的完成。
（3） 开始——开始（start-start, SS）
直到活动1开始，活动2才能开始，后续活动的开始依赖于前导活动的开始。
（4） 开始——结束（start-finish, SF）
直到活动1开始，活动2才能完成，后续工作的完成依赖于前置工作的开始。
2. 画出下面WBS的甘特图？标示出各活动的逻辑关系并解释之？
3. 项目资源平衡的方法有哪些?
（1）数学规划
（2）近似优化
（3）启发式方法
（4）资源平衡的其他方法
a) 删除项目的某些部分
b) 追加更多的资源
c) 替换耗时间的成分或活动
d) 并行执行活动
e) 缩短关键路径上活动的时间
f) 缩短早期活动的时间
g) 缩短最长活动的时间
h) 缩短最简单活动的时间
i) 缩短会增加最少费用的活动的时间
j) 缩短使资源富余的活动的时间
k) 增加每天的工时数
四． 计算题
用正推法和逆推法求出下图项目网络路径上每一活动的最早开始时间、最早结束时间，最迟结束时间、最迟开始时间? 找出关键路径?并回答活动D可以浮动多少时间而不延长项目的结束时间？
关键路径即EF=LF，时差为0的路径：A-C-G-H
活动D可以浮动的时间为LF-EF=7天
五． 计算题
1、什么是挣值分析法？运用其原理计算下图香蕉曲线在数据监控日期点上的PV、EV、AC、CV、SV、SPI和CPI，并运用其结果分析数据监控日期点上项目进度健康状况？
挣值分析法——根据项目费用和进度，用于度量项目执行情况的技术，比较计划完成值和实际完成值。这一方法便于项目经理和项目管理人员从其产生的根源上跟着成本。挣值（EV，Earned Value）——又称赢得值，在规定时间内，在已经完成活动和工作单元（或项目）上的实际发生的直接与间接费用的总和（按完成任务百分比折算）。
EV = 已完成工作量×计划定额
挣值分析法最常用的是项目绩效测量分析技术，该方法用三项指标来比较项目获得的成果和投入的成本，可以综合分析进度、成本以及项目的范围。
如图示当T=35%时：
PV=30% EV=12% AC=40%
CV=AC-EV=0.4-0.12=0.28=28%＞0，成本超支
SV= EV -PC =0.12-0.3=-0.18=-18%＜0，进度滞后
SPI=EV/AC=0.12/0.4=0.3=30%＜1.0，进度滞后
CPI=EV/PV=0.12/0.3=0.4=40%＜1.0，成本超支
由以上结果可以看出在T=35%的数据监控日期点上，项目成本超支、进度滞后，健康状况较差，项目执行效果不佳，可能发生了项目执行问题，应采取相应的补救措施。
2、下图给出项目网络路径上每一活动的最乐观完成时间、最可能完成时间和最悲观完成时间。
计算如图项目网络路径每一活动期望持续时间te，每一活动持续时间的标准方差σte，整个路径的标准差σtotal
σte =（tp－to）/6
