名词解释：
1、项目计划与控制是项目管理过程的两个最重要的环节。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程。项目控制是根据项目计划，对项目的运行状况进行连续的跟踪观测，并将观测结果与计划目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。
2、项目计划制订过程一般应遵循的原则：目的性、系统性、经济性、动态性、相关性、职能性。
3、项目基线：特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。
4、项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、流动计划三种形式。 概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是确定初步的工作分解结构，汇总出最高层的项目计划。概念性计划的制订规定了项目的战略导向和战略重点。
详细计划：通常称为自下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图，制定详细项目计划，详细计划的制定提供了项目的详细范围。
滚动计划：意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制订过程中所定的进度和预算。
5、项目计划的种类：工作计划、人员组织计划（表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式）、技术计划、应急计划、支持计划。
6、项目控制：是指项目管理者根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。
7、项目进度计划：表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。常用的制定项目进度计划的方法有：甘特图、里程碑计划和网络计划。
8、里程碑计划：是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划和项目框架。可用里程碑图或里程碑表来表示。
9、网络计划：是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。网络计划由两部分组成：即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形；网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。
10、关键线路法（CPM）和计划评审计划（PERT）都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫网络计划技术，其基本原理一致，即用网络图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间，确定关键工作与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。 时间费用比较：里程碑计划《甘特图《CPM《PERT
11、工作分解结构图：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。是项目所包含的全部工作的一张清单。有用WBS对项目进行分解时， 1
有两种类型：基于可交付成果的划分和基于工作过程的划分
12、按网络结构的不同，可以把网络计划分为双代号网络和单代号网络。双代号网络又为分双代号时间坐标网络和非时间坐标网络；单代号网络又可分为普通单代号网络和搭接网络。搭接网络主要是为了反映工作之间执行过程的相互重叠关系而引入的一种计划表达形式。即紧后工作的开始并不以紧前工作为前提，只要紧前工作开始一段时间能为紧后工作提供一定的开始工作条件后，紧后工作就可以与紧前工作平行进行，这种关系被称为搭接关系。结束-开始型最为常见。
13、双代号网络：用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表达工作之间的关系，为了表示所有工作之间的逻辑关系，往往需要引入虚工作加以表示。
14、单代号网络：是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。
15、计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法。在PERT中，工作的持续时间事先不能完全确定，这种网络计划方法适用于不可预知因素较多的、从未做过的新的项目和复杂的项目。PERT网络的画法与CPM网络画法相同，区别主要在于工作时间估计与分析。
第一章 一、项目计划的作用有哪些？
答：（1）可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。
（2）可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。
（3）可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。
（4）可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。
（5）可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。
（6）可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础。 二、什么是项目基准计划？
答：是项目在最初启动时制订的计划，也即初始拟定的计划。在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保 2
证使项目计划能得以顺利实施。项目基准计划一经确定就是不变的。 三、项目计划有哪些方面和内容？
答：项目计划包括以下几个方面的内容：
1）项目范围计划：确定项目范围并编写项目说明书的过程。2）项目进度计划：表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。可分为进度控制计划和状态报告计划。
3）项目费用计划：包括资源计划、费用估算和费用预算。4）项目质量计划：包括维护项目质量有关的所有工作。 5）沟通计划：确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。
6）风险应对计划：针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。7）项目采购计划 8）变更控制计划 四、项目计划管理的基本问题？
答：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及需要多少费用。 五、简述项目计划过程。
答：1）定义项目的交付物，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。2）确定工作：确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构反映。3）建立逻辑关系图。4）为工作分配时间 5）确定项目组成员可支配的时间。 6）为工作分配资源并进行平衡。 7）确定管理支持性工作。 8）重复上述过程直到完成。9）准备计划汇总。
六、简单说明项目控制在项目实施中的作用。
答：所谓项目控制，是指项目管理者根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。
七、用自己的话描述项目控制过程意味着什么，并举例说明。
答：项目控制过程意味着：1）、制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准。2）衡量项目实际工作状况，获取偏差信息。3）分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。
八、项目实施过程中为什么会产生项目偏差，导致偏差的原因有哪些？
答：导致偏差的原因有：1、是由项目相关的各责任方造成的：可能造成偏差的责任方有以下5个：由于业主（或客户）的原因；由于项目承包方的原因；第三方的原因；供应商的原因；不可抗力的原因；2、项目偏差的根源包括以下几个：项目设计的原因；项目方案设计的原因；项目计划的原因；项目实施过程的原因等。
九、项目计划的形式： 概念性计划：即自上而下的计划；详细计划：即自下而上的计划；滚动计划
十、项目计划的种类：
1、工作计划：也称实施计划；2、人员组织计划：表明工作分解结构图中的各项工作任 3
务应该由谁来承担以及各项工作间的有关系如何。其表达形式主要有：框图式、职责分工说明式和混合式三种。3、技术计划 4、文件控制计划 5、应急计划 6、支持计划 十一、项目控制类型有：
1、按控制方式分类：前馈控制、过程控制、反馈控制
前馈控制（事前控制）是在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防范措施，尽可能地消除和缩小偏差。 过程控制是在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制、
反馈控制是在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制。
2、按控制内容分类：进度控制：项目进行过程中，必须不断地监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行；费用控制：要保证各项工作要在他们各自的预算范围内进行。质量控制：其目标是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求。质量控制的范围涉及项目质量形成全过程的各个环节。
在项目控制过程中，三大控制指标通常是相互矛盾和冲突的。如加快进度往往会导致成本上升和质量下降；降低成本也会影响进度和质量；同样过于强调质量也会影响工期和成本。因此，在项目的进度、费用和质量的控制过程中，还要注意对三者的协调。
十二、项目控制过程就是1、制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准。2、衡量项目实际工作状况，获取偏差信息。3、分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。
第二章 项目的进度计划与控制
1、甘特图与网络计划的优缺点：
甘特图
优点：能从时间上整体把握进度，很清晰地表达每一项任务的起始时间与结束时间，且简单、明了、直观、容易制作、便于理解，一般适用于比较简单的小型项目。
缺点：不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，也不能指出影响项目工期的关键所在。
网络计划：
优点：能够清晰地展现现在和将来完成的工作内容、各项工作之间的关系。并且可以预先确定各任务的时差，了解关键作业或某一项进度的变化对后续工作和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度计划进行调整。
缺点：不能系统地表达每项的起始时间与结束时间，不易于对单项任务的过程进行跟踪。
在以往的项目建设中，编制项目进度计划常常采用甘特图（或称横道图）来表示，甘特 4
图简单明了、形象直观，能够描述每一个项目或任务的开始与结束时间，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。
2、在选择项目进度计划方法时应考虑哪些因素？
答：（1）项目的规模大小，小项目采用简单的进度计划方法；大项目采用较复杂的进度计划方法。（2）项目的复杂程度；（3）项目的紧急性。（4）：对项目细节掌握的程度。如果对项目的细节掌握不够，就无法用CPM和PERT法。（5）：有无相应的技术力量和设备。
3、解释总时差、自由时差的概念。关键线路如何确定？
答：总时差是指在不影响总工期的前提下，本项工作可以利用的机动时间。自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。
总时差最小的工作是关键工作，其周期决定了项目的总工期。由关键工作组成的线路为关键线路。通常总时差为零的工作为关键工作。
4、试描述进度计划安排过程。
答：项目进度计划安排过程一般包括以下内容：1.项目描述，用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容；2、项目分解，即腹胀WBS原理，对项目工作由粗到细的分解，直到具体明确为止。3.工作描述；4、工作责任的分配，对项目的每一项工作分配责任者和落实责任。5、工作先后关系的确定：先确定逻辑关系，再确定组织关系。6、工作时间估计；7、绘制网络图；8、进度安排：
5、.为什么项目应该有固定的报告期？全部项目应该有相同的报告期吗？
答：项目报告原则上应该及时给出，以便项目控制的实现。因此，报告的时间一般要对对应于项目里程碑时间。
6、项目进度计划的目的？
答：（1）、保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。（2）、协调资源。（3）、使资源在需要时可以利用。（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以例赋予项目以不同的优先级。（5）满足严格的完工时间约束。
第三章 项目的资源计划与均衡
1、资源计划依赖于哪些数据？
答：工作分解结构、项目工作进度计划、历史信息、范围陈述、资源安排描述、组织策略。
2、资源计划有哪些方法？
答：（1）、专家判断法 （2）选择确认法（头脑风暴法）（3）、数学模型
3、资源计划的工具有哪些？
答：（1）资源矩阵：用以说明完成项目中的工作需要用到的各种资源的情况。
5
（2）、资源数据表：用以说明各种资源在项目周期内各时间段上数量的需求情况。
（3）、资源甘特图：用以反映各种资源在项目周期内各个阶段用于完成哪些工作的情况。
（4）、人力资源负荷图：在项目周期内各个阶段所需要的人力资源的数量。
最早开始进度计划的甘特图：按网络计划中最早时间参数画出的甘特图为最早开始进度计划甘特图。
资源均衡：就是在项目的资源需求图中，为了使各工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。
资源分配的优先原则适用于项目的各个工作共同竞争某种稀缺资源的情况。根据优先原则，在项目中具有最低优先权的工作将被向后延期，一直到有了充足的可供使用的资源。
第四章项目的费用与计划控制 项目费用计划是在项目计划阶段要做的工作，项目费用控制则是在项目执行过程中要做的工作。项目的费用计划与控制是项目费用管理的主要内容。
项目费用计划的内容包括：确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程，费用估计过程、费用预算过程；项目费用控制的内容包括费用变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正费用估算、更新预算、采取纠偏措施和完成工估算等。
1、 简述项目费用管理的主要内容：
答：根据PMBOK手册，项目费用管理的主要内容可概括为：资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源以及每种资源的需要量；费用估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源费用的近似值；费用预算过程：把估计总费用分配到各具体工作；费用控制过程：控制项目预算的改变。
2、简述项目费用估算的主要内容：
答：劳动力、原材料 、分包商和顾问公司、租用的机器设备和工具、差旅费、其它费用。
3、费用估算使用的方法主要有哪些？
答：（1、）类比估算法（自上而下估算法）：指利用以前完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法，这种方法简单易行，是经常使用的进行粗略估算的方法之一。
（2、）参数模型法：根据项目可交付成果的特征计量参数，通过估算模型来估算费用的方法。（3）标准定额法：以事先制定的产品定额费用为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际费用的一种费用计算和控制的方法。
（4）工料清单法（自下而上估算法）：根据项目的WBS，先估算WBS底层各基本工作单元的费用，然后逐层汇总民，最后得到项目总费用估算值的方法。（5）计算机工具 6
法：利用项目费用估算软件估算费用的方法。
4、简述项目费用预算的过程。
答：项目费用预算也称项目费用计划，其目的就是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，并确定整个项目总预算。项目预算过程包括两个步骤：第一步：根据项目的费用估算将其分摊到项目工作分解结构（WBS）中的各个工作包；第二步，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，这样就可以在任何时间和地点准确地确定预算支出是多少。
5、简述S图和“香蕉”图的作法和作用。
答：项目的各项工作根据项目进度计划开始、执行和完成，所发生的累计预算费用形成了一条S型曲线，即累计预算费用曲线。因为该曲线是在项目执行过程中基于预算来考核项目执行进度偏差和实际费用偏差的依据，所以也称为项目的费用基准计划或预算基线。
根据项目进度计划，如果所有的工作单元都按最早开始时间执行或都按最晚开始时间执行，可得到两条在两端重合的S型曲线，称为香蕉图。香蕉图是项目进度控制的依据，它给出了项目进度允许偏差（调整）的范围。按照计划进度，累计预算费用的发生应在两条S型曲线围成的香蕉图。
6、项目费用控制的方法和技术是什么？
答：挣得值分析法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行状况的目的。
（！）挣得值分析有以下三个基本参数：计划工作量的预算费用BCWS；已完成工作量的实际费用ACWP；已完成工作量的预算费用BCWP，即挣得值，也称挣值。
（2）挣得值分析法有四个评价指标：
费用偏差CV：BCWP-ACWP；进度偏差SV=BCWP-BCWS；费用执行指标CPI：挣得值与实际费用值之比：BCWP/ACWP；进度执行指标SPI：挣得值与计划值之比：BCWP/BCWS。
7、为什么要做项目费用与进度的协调控制？在取得项目费用偏差CV时为什么还要综合考虑项目进度偏差SV？
答：在项目执行过程中，费用和进度是相关的：如果减少费用，资源投会减少，相应的进度也会受到影响；如果赶进度，费用就有可能提高；但是如果工期过长，又会由于资源占用的时间长而费用上升。因此，在进行项目的进度控制和费用控制时，要考虑 进度与费用的协调控制，设法使这两个指标都达到最优。
7
第五章 项目的质量计划与控制
质量是指产品的一组固有特性满足要求的程度。
产品是指过程的结果。公认的产品类型有四种：硬件、软件、服务、流程性材料。 项目的交付成果就是一个或一组产品。
过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
组织是指职责、权限和相互关系得到有序安排的一组人员及设施。
特性是指区分的特征。
质量的广义性、时效性、相对性。只有用户才是最终决定质量的主体。
质量管理：指导和控制组织与质量有关的彼此协调的活动。通常包括：制定质量方针、确立质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
GB/T19001—2000标准是对质量管理体系的要求，这种要求是通用的，适用于各行各业。每个组织要根据自己的具体情况建立质量管理体系。
质量方针指出了组织满足顾客要求的意思和策略，而质量目标是实现这些意图和策略的具体要求。
项目质量管理体系十要点：客户导向、过程管理、选对质量标准、管理层重视、以事实为依据、全员参与、与供方双赢互利、持续改进、使用恰当的工具、连续循环培训制度。
1、PMBOK中规定的项目质量管理过程和新型五阶段模型有何区别？
答：《项目管理知识体系指南》将项目质量管理概括为三个主要过程：质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循相关质量标准，并识别整体质量的途径。 新型五阶段项目质量模型：第一阶段：项目质量启动阶段；第二阶段：项目质量计划阶段：第三阶段：项目质量保证阶段；第四阶段：项目质量终止阶段。
2、何谓八项质量管理原则？其目的和作用是什么？
答：（1）、以顾客为关注焦点；（2）、领导作用；（3）、全员参与；（4）、过程方法；（5）、管理的系统方法；（6）、持续改进；（7）、基于事实的决策方法；（8）、与供方互利的关系。其目的是帮助组织获得持久成功；作用是为改进业绩提供指导思想。
3、项目质量计划的工具和技术有哪些？其作用是什么？
答：（1）、收益/成本分析：项目的质量对项目的收益和成本都会产生影响，这就意味着质量的改进既会带来收益的增加，也会导致成本的增加，所以须综合分析质量收益与成本的关系确定合适的质量水平。（2）基准计划：是针对本项目的过程和各种可交付成果的质量基准及达到这些基准的方法。（3）、流程图：是反映一个过程中各相关步骤或环 8
节之间逻辑与顺序关系的图。包括：因果分析图，也称鱼刺图，它反映了潜在问题或结果与各种因素之间的因果关联关系；过程流程图：流程图给出了执行项目中各项任务的步骤程序和处理质量问题的步骤，是项目质量保证的基础。（4）、试验设计：是一种分析技巧，它有助于鉴定哪些变量对整个质量的成果产生最大的影响。（5）、质量成本分析：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到质量所造成的损失。一般将质量成本分成两个部分：运行质量成本和外部质量保证成本。运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本四部分。前两项之和称为可控成本， 后两项之和统称为损失成本。预防与鉴定成本随质量水平的提高而上升越来越快，内外部质量损失成本将随质量水平的提高而下降越来越慢，总质量成本C的最低点一定是C1和C2的相交点。
5、 项目质量保证流程中需要实施哪些活动？
答：（1、）客户满意的管理 ，包括管理外部客户质量保证和管理内部客户质量保证。
（2）、过程改善 （3）基于事实的管理 （4）、授权的绩效
6、如何在项目质量管理中关彻6a思想？
答：6a质量管理要求产品合格率达到99.99966%，其核心思想是追求质量无极限。在贯彻6a思想中应采用采用DMAIC绩效改进模型：即确定、测量、分析、改进、控制。 确定改进活动的目标；测量现有体系；分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距；改进体系；控制新体系。
6、质量控制的工具和技术是什么？作用是什么？
答：（1）、检查；（2）、控制图；（3）、排列图（帕累托图）|（4）、统计抽样 （5）流程图 （6）趋势分析
第六章 项目的变更控制
1、项目变更的主要原因是什么？
答：顾客引起的变更、项目团队引起的变更、项目经理引发的变更、计划的不完善引起的变更、不可预见事件引发的变更。
2、项目变更控制的目的是什么？
答：目的是对变更进行管理，确保项目能够继续有序地地进行。
3、项目变更对项目的影响是什么？
答：对项目目标的影响：会造成项目工期的延长或缩短，项目费用的增加或减少，项目质量的降低或提高；对资源需求的影响：项目变更会导致对项目所需材料、设备、人员等资源需求的变化，需要重新组织资源；对项目组织的影响：项目变更会导致项目团队组织结构的变化，需对项目团队进行重组。
4、根据项目变更发生的阶段分类的5种变更类型及其各自的特点是什么？
9
答：（1）、在项目的早期开发阶段，项目范围和具体细节的变更。项目的不确定性越大，在项目开发阶段项目范围和具体细节变更的可能性越大。（2）、由于错误、遗漏或必要的修订，而在设计阶段产生的变更。（3）、由政府法令、劳动合同、供应商及其他团体带来的变更，通常这种情况下没有选择，只能改变计划。（4）有利于提升项目回报率的变更。因为项目回报率难于估计，这类变更也就很难验证是否有必要，只有经过更高的管理层进行谨慎决策，才能决定是否变更。（5）有益于提升原始需求的变更。对于没有必要的变更，虽然对项目有益处，仍要予以阻止。
5、在进度计划变更时，某一工序进度的延长是否会对总进度造成影响？
答：进度延长变更发生在关键工序与非关键工序，对项目的总进度的影响是不一样的。发生在关键工序上的进度延迟变更一定会影响总进度，如要保证总进度不变，则必须设法缩短后续工序的工时，即需要重新修订计划；发生在非关键工序上的进度延迟变更如果小于该工序的自由时差，则不会影响后续工期，如果大于该工序的自由时差但小于总时差，后续工序的最早开工时间可能会受到影响，但是不会影响总工期；发生在非关键工序上的进度延迟变更如果大于该工序的总时差，则会影响到项目的总进度，也需要修订计划。
6、简述项目整体控制变更的技术和工具及其特点：
答：（1）、项目整体变更控制系统：实际上是一系列正式的、文档化的程序，这些程序规定了对项目绩效进行监控和评估的方法和步骤。变更控制系统包括正式项目文件变更的步骤、还包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。（2）、配置管理：它是一种将技术要求像合同一样，将其视为原则的方法。任何技术要求的偏差都不能被接受，除非这种技术要求的变化通过严格的评审过程且获得相应的权威机构批准。（3）、绩效测量：绩效测量可用来评价项目进程是否偏离了计划，绩效测量可采用挣得值分析技术。（4）补充计划编制：一旦项目的利益相关者签署了项目变更，就必须对项目的后续未完成工作的计划作补充调整。（5）项目管理信息系统：项目管理信息系统包括用于收集、分析、开发利用项目管理和过程信息的工具和技术。
7、何谓项目范围变更控制，它所要解决的问题是什么？
答：项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某此因素而引起项目范围发生变化的过程。项目范围变更控制所要解决的问题是：（1）对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，这些变更因素能得到一致认可；（2）确定范围变更是否已经发生；（3）、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
8、简述项目范围控制变更的技术和工具及其特点：
答：（1）项目范围变更控制系统，是进行项目范围变更控制的主要方法。范围变更控制系统规定了项目范围控制的主要方法。范围变更控制系统规定了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，这一系统包括文档化工作系统、变动跟踪监督系统 10
以及项目变动请求的审批授权系统。（2）绩效测量。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。（3）补充计划编制：项目范围的变动会引起项目计划的变动，即项目范围的变动会要求项目组织针对变动后的情况，制订新的项目计划，并将这部分计划追加到原来的项目计划中去。（4） 项目三角形分析：它是由项目时间、项目预算、和项目范围所构成的三角形。如果调整了这三个要素中的任何一个，另外两个就会受到影响。在使用项目三角形法控制项目的范围变动时，首先应明确项目的时间、预算和范围三个要素中哪一个对项目成功完成最重要。这决定了哪个是首先确保的目标，哪个次之，以及应该如何去优化项目范围变动方案和行动。
9、项目范围变更的依据是什么？并对其进行简要描述。
答：（1）、项目工作分解结构：WBS定义了项目范围的基本内容和基准计划，当实际的项目实施工作超出或达不到项目工作分解结构的范围要求时，就已经表明发生了项目范围的变更。（2）、项目绩效报告：其一是项目在实际进程中的相关资料，包括项目工作的实际开始/完成时间以及实际发生的费用等；其二是有关项目范围、工期计划和成本预算的变更信息。（3）项目范围变更申请：可能有多种形式，可以是口头的或书面的、直接的或间接的，可以由内部引起的，也可以是外部要求的甚至是法律强制的。项目范围变更申请可能是要求扩大项目范围，也可能是要求缩小项目范围。（4）、范围管理计划：该计划确定了项目的范围及其变更的管理方法。
10、 项目范围变更有何作用？
答：（1）、合理调整项目范围。（2）、纠偏措施：由于项目的变化所引起的项目变更偏离的计划轨迹，产生了偏差。为保证项目目标的顺利实现，就必须进行纠偏。所以，项目变更实际上就是一种纠偏行动。（3）总结经验教训：（4）调整后的基准计划：根据变更的性质，对相应的基准文档进行修改。
11