餐饮管理咨询公司项目策划书

目  录

第一部分  经营管理体制

第二部分  市场分析

一、背景

二、所属行业及行业分析

    1、管理咨询业发展简况

    2、管理咨询服务收费情况

    3、目前管理咨询公司服务项目情况

三、顾客分析

1、需求分析

2、目前寻求管理咨询服务的企业分布情况

四、竞争分析

    核心竞争力分析

    市场竞争力分析

第三部分  公司运作

一、管理咨询服务定位

    ■客户服务

    ■管理体系建设、整合、诊断和优化服务

    ■其它

二、发展规划

三、资源需求和财务预算

四、公司盈利模式

五、咨询项目质量管理

第四部分  市场策略

一、目标市场

二、市场渗透计划

第五部分  名称

第一部分  经营管理体制

一、公司类型

    有限公司

二、核心管理层人员工作职责（略）

三、员工安排（部门、人数、具体职责）——（略）

四、总投资

    总投资额50万元（一期投资3万，二期17、三期30万）。

五、所有权形式

形式及各股东股份比例分配方式及额度待定。

六、董事会

董事会设置原则（包括董事长、理事、股东代表的产生原则）待定

董事会职责和权限（待定）

董事会主要工作程序（决策程序、各项会议程序等）待定

七、公司成立日程计划

八、报酬

股东分红原则和程序

员工薪酬方案

第二部分  市场分析

一、背景

n  市场现状

由于管理咨询机构的门槛较低，管理咨询机构的数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。管理咨询市场中存在的问题也日益突出，主要体现在以下几个方面：

1、            低价恶性竞争

由于提供管理咨询服务的机构不断增加和市场的逐步减小，导致管理咨询服务市场出现低价恶性竞争的局面。

2、            重视市场数量，不重视服务质量

各类提供管理咨询和企业托管服务的公司服务水平无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致服务质量的降低。大量的客户从价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，为了挽回市场，众多管理咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致管理咨询市场的进一步流失。

3、            市场需求在悄然变化

随着管理咨询业、培训业的不断发展，企业在接受咨询服务的需求方面已转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求，已经逐步向成熟化过渡。

二、所属行业及行业分析

拟筹建的餐饮管理咨询公司属于管理咨询行业，根据对管理咨询行业的初步了解情况，对目前咨询行业情况分析如下：

1、管理咨询业发展简况

在20世纪80年代中期，我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域，这比国外的管理咨询业晚了一个多世纪；到了上个世纪90年代咨询业主要体现在财务会计和企业培训方面；发展到目前开始逐步产生了市场营销、管理信息化、企业战略、生产运作管理等。

目前的我国的管理咨询业尚处于起步阶段，但随着近几年国外管理咨询公司在中国市场攻城掠地，麦肯锡、安达信、波士顿、普华永道等国际著名管理咨询公司已在中国安营扎寨，中国一部分管理咨询公司如北大纵横、合君咨询、派力营销、新华信、汉普咨询等，开始在市场的激烈竞争中脱颖而出，中国的管理咨询业从起步就充满了竞争。

2、咨询市场开始启动，咨询服务需求快速增加

a、             随着我国市场经济体制的不断发展完善，市场竞争愈加激烈，企业要求变革的动力不断加强。

b、            越来越多的海归人员和国内高校商学院接受过MBA教育的学生毕业并走上了公司的各级管理领导岗位，他们的新型市场经济管理理念及对管理咨询的认同，使企业对咨询的需求不断增加。

c、             随着中国加入世贸组织，众多在市场经济的无规则竞争中成长起来的民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮竞争中倒下，他们把目光投向了管理咨询和融资上市两个手段来提高企业竞争实力。以上这些因素都在推动着咨询服务需求的快速增加，也是中国管理咨询业迅速发展的动力。

3、管理咨询服务收费情况

 

4、从业公司规模小且数量多

由于国内咨询市场需求的不断增加，咨询服务的价格也不断攀升，加之国内的人力资源成本不高，咨询公司做一个项目利润非常可观；另一个方面，在国内进入管理咨询业的壁垒不高（甚至可以说没有壁垒），这导致国内出现了众多的咨询公司，但是这些公司绝大多数规模非常小，有的甚至仅有2~3人。众多的咨询公司出现，又分散了为数不多的咨询队伍，而咨询公司的核心竞争力在于咨询公司的咨询顾问。由于国内对MBA的培养长期滞后，我国目前受过正规教育的管理人员极为匮乏，特别是管理咨询市场的突然启动，难以短期内迅速复制的专业化管理咨询人才缺口就突兀而出。

5、目前管理咨询公司服务项目情况

A 管理咨询公司提供的服务项目分析：

B 企业选择的管理咨询服务项目分析：

从以上两个饼图可以看出，一方面是管理咨询公司提供的服务呈现类同，大量的咨询公司定位的核心咨询业务涌向战略管理、人力咨询管理等服务项目；而另一方面，企业在选择的咨询服务项目方面出现了多样化特点。

和众多行业的发展规律类似，一旦管理咨询行业全面启动，服务产品的多样化业就呈现出来。总体而言，服务产品是由低级的、通用的服务转向高级的更细分化的专业产品。

三、顾客分析

1、需求分析

企业选择管理咨询公司的出发点不外乎是为了适应市场竞争的需要或是为了管理调整的需要。选择咨询公司帮助其消除困惑与疑难的原因可以归结为以下几点：

l  专业化分工、降低成本的需要

作为一个企业内部的管理总是存在的日常公司运营管理（调配资源以完成企业的目标）和企业的变革（调整、提高、解决疑难等）两个方面的工作。一般企业所需要的咨询服务，包括战略调整、流程改进和/或重组解决目前问题等，均属于企业的变革范畴，而这些工作一般都是阶段性的工作，一旦完成就不必再短期内做出重大改变，同时完成这些工作需要较强的专业技巧。这样，引入管理咨询服务就比企业始终保持一支企业自己的队伍要经济的多，即可以将固定费用（内部员工工资、福利）转化为可变费用（咨询服务费），又能释放占用资源，精简管理队伍，使企业专注于经营发展。

作为一个专业管理咨询公司，有着丰富的餐饮行业企业投资、运营、管理咨询的经验。这些公司拥有完整的数据库和一套为实践所证明的成功工作方法，其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。而在商机稍纵即逝的今天，没有哪一家企业可以忽视速度所带来的效益。咨询顾客可以利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自优势，从更高效率、更高质量的解决企业的实际问题。

l  利用专业化优势解决问题，利用外部资源力量

专业咨询公司出于市场竞争的考虑，始终关注管理领域最前沿的变化，以期用最新最好的服务争夺客户，从而在竞争激烈的咨询市场中生存并发展。反之，一般企业内部管理人员在日常工作中不会有太多的机会接触外界的全新概念。通过引入管理咨询，实际上也为企业的管理人员进行了一次培训，使他们有机会接触当前行业中先进的管理理念和技能。

l  外来的和尚会念经——借助外力推动企业内部管理变革

在企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。而管理咨询顾问作为外来者，所提供的建议往往比来自企业内部的更加客观公正。在企业工作的内部员工，很难要求他在决策时，完全摒弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都做到直言不讳。

综上所述，企业对管理咨询服务的需求可以归结为以下几点：

ü  能够在某个领域提供先进的管理理念、管理技能的培训和指导服务；

ü  利用咨询顾问科学的工作方法和丰富经验，迅速的对企业存在的问题进行准确的识别、分析和诊断，并提出解决问题的建议，帮助企业消除在管理、经营过程中遇到的困惑和疑难；

ü  客观、公正的对企业存在问题进行分析和提出解决建议；

2、目前寻求管理咨询服务的企业分布情况

A 提供咨询服务的企业地域分布情况

B 选择咨询服务的企业行业分布情况

       

四、竞争分析

n  核心竞争力分析

管理咨询公司的核心竞争力是人力资源，即咨询顾问的知识和经验。管理咨询公司可以在短期内筹建起来，但一个成熟的咨询顾问需要经过相当长时间的培养和磨练。目前从全国到北京市的管理咨询公司在短短的几年中数量不断成倍的增加，势必导致管理咨询公司人才竞争的不断升级。

目前我们的餐饮管理咨询公司所拥有的人力资源主要是涉及规范化管理体系现状诊断和整合方面的人员，目前专业人员7人，从筹备策划，经营定位，产品定位，人力资源管理，营销策划，企业内训，服务优化等，在这些专、兼职人员中，约有10%人员拥有5~10年的质量、职业健康安全和管理体系建立和整合的实际工作经验，这些人员具备帮助、指导企业迅速建立规范化管理体系的能力和经验。在规范化管理体系诊断、建立、整合和优化方面具备目前其他管理咨询公司所不具备的人才优势。

目前所拥有的人员，也存在着下列缺陷：

1、            绝大多数没有受过专业的、系统的管理知识培训；

2、            缺少管理咨询的技能和工作方法等方面的知识，基本上没有具备管理咨询工作经验的人员；

3、            长期从事公司或单店作业，已经形成了思维定式。

n  竞争对手情况

A 我国管理咨询公司在资产组成方面的分布

目前活跃在国内市场上的管理咨询公司仅有36%的本土企业，其余均存在一定外资成分，对于这些公司在管理咨询方面的信息、理念、经验和管理咨询顾问等方面存在着绝对优势（管理咨询在国外有上百年的发展史），但他们的劣势包括对本土化企业的文化不熟悉（在咨询的过程中存在生搬硬套现象）、人力资源成本高等。

B 我国管理咨询公司在区域上的分布

目前管理咨询公司约有70%左右在东南沿海地区和华北的北京地区，对于山东、河南、安徽等地区管理咨询公司较少，而这些地区将是我们在公司发展二至三期咨询业务重点覆盖的区域，在咨询及时性和成本上存在一定优势。但咨询公司在区域上分布比较集中，在一定程度上已形成了一定的区域品牌（如上海、北京等），对于分布在咨询公司较少的地区的管理咨询公司来说，企业的认知度相对偏低。

C  国内管理咨询公司在核心咨询业务方面的分布

约有78%的管理咨询公司其核心业务主要分布在企业战略管理咨询、企业运营咨询和人力资源管理咨询等三个方面，同时绝大多数的管理咨询公司同时开展这三个方面的管理咨询业务，存在较大程度上的类同。目前国际上著名的管理咨询公司的特长业务也分布在这三个方面，如麦肯锡的最擅长的咨询业务是企业战略管理咨询；罗兰·贝格的核心业务是企业战略管理咨询；海氏咨询的核心业务是人力资源管理咨询等。

目前这些邀请咨询公司进行企业战略管理、人力资源管理、流程重组、ERP等管理咨询项目的企业多属大型企业，收费较高，中小型企业一般不会选择这些服务，同时也没大量的资金享受这些服务。

第三部分  公司运作

一、咨询服务定位

根据咨询行业分析和市场分析情况，结合我们的优势和劣势，拟采取以提供单项管理顾问服务、企业内训为基础，以管理体系建设、整合、诊断和经营托管为中小型企业提供管理咨询服务作为公司核心业务，在此基础上开发其他管理咨询业务，如人力资源整合、项目策划、VI设计策划、品牌战略定位、连锁加盟等。

具体的服务项目包括：

■客户服务

ü  管理体系策划、建立、运作过程中存在问题的答疑（该服务项目可以通过互联网、或现场答疑等方式完成）；

ü  向企业传达最新的管理、职业健康、安全管理方面的相关咨询（该项目可以通过创办简报和创办为认证企业提供的免费BBS论坛会员服务等方式实现）

ü  培训（如中层管理人员培训班、基层管理人员培训班、内训励志培训班、服务技能技巧培训班、产品质量改进培训班、运营数据分析技术培训班、人力资源管理培训班等系列培训项目）

ü  指导、协助企业开展内部质量审核、管理评审，以诊断期存在的主要问题，并提出针对性的改进建议等，必要时对协助建议的实施；

ü  业务流程优化（对业务流程运作的有效性、效率进行诊断，并协助企业对业务流程进行研究和优化，以实现价值和成本的最佳统一）

ü  质量成本管理；

ü  现场5S管理；

ü   

■ 专向管理技术咨询

ü  战略管理咨询；

ü  人力资源咨询；

ü  客户关系管理；

ü  信息化咨询等。

■ 培训

ü  国内外先进培训课程的引进；

ü  职业资格的培训

二、发展规划

n  发展愿景：成为国内初具影响力的管理研究及咨询机构，与企业共同成长。

n  公司价值观：诚信、进取、效率。

n  质量定位：高起点、具有较强的可操作性。

n  运作原则：规范、精细、系统。

n  组织机构设置：简洁明了，借鉴成功管理咨询公司管理经验，建议对项目实施副总、咨询顾问、驻店经理三级管理模式；

n  战略目标：

ü  三年内形成三个成熟的具备自己特色和具备核心竞争力的咨询服务项目；

ü  三年内开拓三个长期客户，并初步实现利润；

三、资源需求和财务预算

n  人力资源

人力资源是管理咨询机构的关键资源，许多成功管理咨询公司的发起人均包括核心咨询师，多数采用技术股份的形式，成为公司的核心，目前发展趋势来看以专职咨询师为主的资源配备是各大咨询公司选择的模式；如：北大纵横专职咨询师有一百余名；对咨询师的基本要求为：

ü  八年管理经验；

ü  硕士以上学历、知名高校毕业；

ü  大中型企业高层管理经验；

ü  资源配备：对目前拟开展项目，高水平的咨询师是关键环节；资源使用采用专职人员与专家顾问相结合的方式。

a)       公司专职人员的能力与培训：项目主管人员应经过专业培训，应取得必要的职业资格/学历；如：MBA、人力资源管理师、项目经理等，以满足业务开发、项目管理及具体咨询的需求。

b)      公司启动阶段需人员：7人，涉及：运营管理、人力资源、厨政、服务、财务、后勤管理等专业。

c)       专家的聘用与管理：高水平专家队伍是必须的，尤其专家的知名度、理论水平、实践指导能力、及合作能力是公司项目启动关键因素；聘用渠道：大专院校知名教授、知名管理咨询公司骨干咨询师、知名企业管理主管等；聘用方式：名誉聘请，项目合同、长期合作等。每个项目至少需要一名专家作为支持。

d)      良好的用人机制包括薪酬方案、分配机制是首先应考虑的问题，根据调查较大咨询公司每名骨干咨询师的年薪在15-20万元。

n  资料费

咨询人员需要不断的知识更新并保持随时掌握相应管理领域最前沿的知识和信息，建立和更新公司的资料系统是非常重要的，具体预算初步定为每年3千元的资料费。

n  设备

现代、适用的设施是咨询业所必须的；包括：多媒体投影仪（幕）、电脑、笔记本电脑及打印机、复印机、传真/电话等办公设施。多媒体投影仪、复印机可暂时与中禾食苑共享，初步预算约需1万元.

n  交通与通讯

作为业务开发需求，特别是新项目、客户服务，交通工具（费用）与通讯费应适当考虑；对于项目开发和咨询人员通讯费初步定为补助100元/月，每人年发生额1200元。业务用车一部：费用待定；

n  启动资金

通过前期初步调研，宣传费用、产品开发费用、专家队伍的组建及维护费用，另公司骨干人员的培训费用是中期的，前期预算约需3万元。

n  公司日常管理费用：

工资支出：

业务招待费用：

办公耗材：

电话费用：

其他

四、公司盈利模式

n  在公司成立后的2年之内，严格控制公司的规模，定位为小型咨询公司。

经营理念为服务的专业化和延伸化，即在比较窄的领域里向客户提供专业化的咨询服务。应极力避免由于公司急于赚取利润，所以，几乎涉及所有的领域，这对公司的经营有着不利的一面，如果能把经营方式局限于某一个具体的领域，例如管理体系的建设、诊断、优化和整合等，加大与客户的合作，在提供服务的同时，提供企业的中层管理队伍建设服务，既与客户的发展战略相结合，根据企业发展战略的变化随时调整自己的服务内容，如果能够拥有5家左右的大客户，就可以实现公司赢利的要求，并且公司将随着客户的不断发展而发展，拓宽了赢利的渠道，同时由于提供了相关的延伸服务，进而延长了咨询公司的赢利期限。

n  在公司成立5年以后，在巩固原有市场的基础上，发展规模并进一步扩充管理咨询服务的领域，同时管理咨询公司盈利点将由单纯依靠咨询服务逐步扩充到输出职业经理人、开发培训产品（个性化培训、编撰管理专著等），不断增强公司的盈利能力。

五、管理咨询项目质量管理

针对咨询行业的特点，人力资源管理和知识管理是确保管理咨询项目质量和效率的关键因素。

ü  在人力资源管理方面特别关键的是建立一个与管理咨询行业特点相适应的薪酬方案，以确保引进人才和留住人才；

ü  对于管理咨询公司人员应严格控制其质量，其中非常关键的是职业素质、沟通能力和迅速学习的能力；

ü  建立一个确保咨询人员知识能随时得到提高和更新的知识管理体系，是确保咨询公司能否实现可持续性发展的战略选择。

第四部分  市场策略

一、目标市场

寻求管理规范化和科学化具有良好成长性的中小型企业，提供专业化服务，在重点行业突破：酒店、各类社会餐饮。

二、市场渗透计划

开拓管理咨询市场主要采用以下几种方式：

n  通过为企业提供各类服务，不断拓展和延伸对目标企业的服务内容，作为培育市场的主要手段。

n  积极参与省局职能范围能的评价活动（许可证企业质保能力评价、质量信誉评价等），作为咨询公司宣传的手段。

第五部分  名称

一、      范围名称

酒店管理咨询有限公司

餐饮管理咨询有限公司

餐饮管理文化传播有限公司

二、      公司名称

鑫源    世纪鑫源    伟业    时代伟业    鸿业    世纪鸿业   

时代鸿业   智立方