提起团队建设，人们考虑最多的是搭台子、跑路子、#5@p子，这些都很重要，但这里要谈的是除这些硬性东西外的一些软性的、无形的动作，而往往是这些看不见的力量在左右着你的团队。这些力量在很大程度上决定了你的团队是怎样一个团队，甚至决定了你的团队能维持多久，创造多少绩效，这就是团队文化。

文化是一个无形的力量，它是一种精神，一种社会规范，一个团队如果没有文化就形同行尸走肉，同样，一个团队如果没有良好的文化，也同样是满身毒瘤，终久会走向死亡。所以，要打造高绩效的团队，就要充分重视团队文化建设。

选对人——建设良好团队文化的基础

中国有句俗话：人以类聚，物以群分。这用在团队建设上也是很有用的。在打造你的团队时，首先要考虑的就是选什么样的人进入你的团队，把好这一关可以把那些不符合团队主流文化的人排斥在团队之外，以防这些人进入团队时对团队文化造成不良影响。

新团队成立之初，作为团队负责人就应明确以下事关团队文化方向与优劣的关键问题。就基本上能确定团队文化的基本质素，这些质素最好形成文字公布出去，才能吸引志同道合的人前来加盟，进而作为团队的一面旗帜，发挥文化的感召力。同时，也为以后的人力选拔上提供依据，使之有所参照。

在选人时为确定这些人是否符合团队文化的要求，在实践中常用的方法有观察、倾听及案例分析。运用观察法选人中国古代的思想家在此方面就有独到的见解，诸葛亮在选人方面有句话说得好：“一曰间之以是非而观其志，二曰穷之以辞辩而观其变，三曰咨之以计谋而观其识，四曰告之以祸难而观其勇，五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信。”当然，诸葛亮所指的主要是选将才，现代社会的团队类型种类繁多，一个团队中成员少则几人，多则数千人上万人，成员类型又多种多样，如果单靠他所说的几种方法还是无法也不可能选对人的，但通过观察往往就能初步判断对象是否符合团队的文化。

但是光观察还不够，还要十分注意倾听，耐心而又有效的倾听是在选人中起着十分重要的作用，有时候，听比说远远重要。除了听和说之外，施以必要的案例分析也是很有效的，它弥补了观察和倾听的不足，着重考察候选人的操作能力，因为言行都带有一定的虚假性，案例分析往往能比较真实地反映人的真实水平、能力及行事风格。这在如今的大公司的人员甄选中已经被普遍采用。

磨合、协调与沟通——强化良好团队文化的必经之路

通过初试将人选进团队后，并不意味着新成员已经融入团队文化，这里面还有一个认

识上的偏差。这个偏差主要来自两个方面，一方面是来自候选人的，因为在选人时，团队会向候选人展示团队文化，但候选人对团队文化只是有个粗浅的感性认识，这个感性认识还不全面、不深刻，甚至因主观认识及理解上的不同，还会有所差偏，这就需要有个磨合期。另外一方面是来自团队的原因，团队在选人时可能会根据候选人的表现做出误判，不管这种表

现是来自候选人本身的伪装造成的，还是团队认识和理解上的偏差引起的，这都决定了，在候选人加盟团队后有一个磨合期。

在磨合期内会发生表现在理念、思想、观点及行为方式等文化方面的碰撞与冲突。大多数时候，这种碰撞与冲突是在潜意识内的，表现不太明显，但如果团队成员与团队双方之间不理互相理解，就有可能会使冲突升级，浮出水面，严重的还会产生危机暴发，导致分道扬镳，给团队其他成员造成不良的影响，如果是让道德不良的人误入团队还可能导致整个团队的分崩离析。可见在磨合期内因文化冲突可能会造成的严重后果。

正因为文化冲突具有隐性、后果严重性的特点，所以，在磨合期内进行协调与沟通就显得至关重要。在这方面团队负责人应发挥积极、负责任的作用。很多不负责任的团队负责人关注的只是怎样完成团队目标，但对团队成员，尤其是新加盟的团队成员在文化上的协调与沟通重视不足，忽视了协调与沟通在强化团队文化中的重要作用。他们要么极力回避冲突或矛盾，让团队成员自生自灭，因无法适应团队而自动离开；要么夸大文化冲突的程度，将因短时间内不适应团队文化的团队成员打入冷宫，另眼看待。这些都是不负责任的表现，都与强化良好团队文化背道而驰。团队负责人应积极与成员沟通，了解他们的看法、想法、疑点及困难，积极帮他们疏通思想、化解矛盾、解决困难，引导他们逐步适应团队文化，在和风细雨中让他们适应并认同团队文化，进而强化团队文化，使每个团队成员都在团队文化的影响下共同发展。

身体力行、多管齐下——良好团队文化的保证

在团队文化建设中，团队负责人起着至关重要的作用。有很多团队负责人疏于团队文化的管理，不重视文化的作用，认为文化可有可无，这样的团队负责人当然也就创造不出什么良好的团队文化了。还有的团队负责人虽然很重视团队文化，也深知文化的作用和力量，却不能亲自去总结、倡导自己团队的文化，这些工作多数由别人代劳，写一些漂亮的章华，但是，别人的思想永远是别人的，无法转化成自己的行动，而只有经过自己的深思与提炼而发出的文化大旗才是属于自己的东西，也才能真正发挥文化的作用。更有少数团队负责人言行不一致，自己的行为与团队所倡导的文化格格不入，也就使得团队文化成为镜中花与水中月了。因此，只有团队负责身体力行，亲自对团队的文化进行定位，并能在实际行动中遵守文化、倡导文化，使最有力量的东西变成无形的力量，才是良好团队文化的保证。

在团队文化建设中，可采用的方法有很多种，团队负责人要依据自己团队的性质与特点，选择适合自身团队、积极有效的文化建设方法，多管齐下并身体力行才能保证文化切实起到应有的作用。

团队在实施管理的过程中，与团队成员关系均呈现一个互动的、动态的变化过程。在这期间，会产生诸如团队发展目标与个人目标、团队利益与个人利益等等一系列的显性的隐性的冲突，团队如何化解其中的纠葛、磨擦与危机，保持一种相对平稳的团队关系和管理常态，最

必要的，就是建立多种沟通渠道，多管齐下，及时了解，动态调整。常见的团队文化沟通方式有以下几点：

1、媒介文化。有条件的团队可创办团队内部刊物（期刊或报纸等）、宣传栏、团队标识、标语、内部网站、意见及建议信箱等媒介形式传播团队文化，固化理念。

2、文化活动。文化活动是通过一系列富有积极意义的活动来固化理念，如员工生日晚会、中秋、春节抽奖晚会、公费旅游等。

3、制度文化。团队在制度规划时应与团队文化相结合，使制度转化为文化，文化再引领制度。

4、核心价值观。团队应提倡鲜明、积极和负有强烈社会责任感的价值观，是团队文化的终极追求。

上面谈到的都还停留在团队文化建设的表层，要真正起到维护团队关系、增强团队凝

聚力的目的，制度建设是保障。团队是一个群体，团队的思想是有倾向性的，思想往往决定了态度，态度直接影响行动。团队挂在口头宣扬的——“说到”的一定要“写到”，真正在制度建设中体现团队的管理倾向，推崇什么，反对什么，提倡什么，剔除什么，设此规矩，才成方圆。在潜移默化的制度宣贯中，让形式与制度得到统一，制度固化文化，文化引导制度，相辅相成，这样长期坚持不懈，才能形成一种习惯、一种固有的态度及做事风格，团队文化建设才能朝向一个良性的有效的方向发展，真正成为团队关系管理的良好保障。这样，在强有力的团队文化的牵引下，即便有外来的不良文化也同样会被融化或者被过滤与淘汰，使团队永远在良性文化的牵引下健康成长也发展。

结论

团队文化建设崇尚务实。文化一定要是形式的结晶，有形式保障，要做到形式与文化的高度统一。而团队文化建设最难的莫过于核心理念的提炼。有了这个准星，文化制度建设与物质形式层面才有精神依托，不至于出现团队发展无定势、管理无常态、人力资源极不稳定的状态。另外，就是管理制度对核心理念的有力支撑，如果做不到这一点，不要说塑造团队的对外形象，就是给团队内部成员留下的也将是一种心口不一、诚信不佳的不良形象，造成团队成员信心不足、发展不稳定，甚至产生抵触情绪、私下抱怨等消极影响，严重的还将造成离职率的居高不下，使企业的人力成本不断上升。总之，建立良好的团队文化有赖于团队文化理念与团队管理的密切融合，真正在制度层面上实现人本管理的真谛。

第二篇：高效研发团队文化的建设方法

高效研发团队文化的建设方法

研发团队大都气氛沉闷，状态不好的时候疲疲沓沓，开发周期拖延，效率不高，好像这是绝大多数企业

的研发现状，为了解决这个现状，很多人求教于管理咨询，与资深大企业高管探讨，与年轻精英交流，都是

说没有建立较好的企业文化，“我知道沙漠的对面是绿洲，可谁能帮我找到穿过沙漠的骆驼”?如何将建立企

业文化具体化成了一个莫大的难题，找了N年，不知今天这个算不算具有一定规律的答案。

这几个方法很通俗，很常见，有的是嫌它太俗不屑于用，有的是我们正在用，但就是没达到效果，不屑

的人就对它尊重起来，治病的药其实就是野草，实际在用的人呢就改善下细节的工作方法，强化下微观管理

的内容，微观处理好了，结果就好了，就像菜好不好吃的差异，其实就在出锅早晚的那几分钟和调料的多少

上。

第一个是工作标准与目标化工作方法：

这在目标化管理里很常见了，所以不赘述。独独强调一条，目标化要成为我们的一个工作习惯，融入我

们的血液，布置的每一个任务都要有目标，这样在工作中才能做得好。我们大都关心大目标，孰不知，小目

标影响了我们的工作习惯，小目标没有或不执行，大目标焉能到位?具体例子多多，

1、你能不能快点下来?(早晨在车里等老婆上班时说的)

2、这两天交给我行吗?(给下属布置工作时说的)

3、你把这个改改，尽量改得好看点!(老板对我说的)

4、我觉得你这个不好，怎么看着这么别扭，摇摇晃晃的!(技术评审会议上有人这样说)

5、你们快点开发出来，功能差不多就行，我们就可以卖了，你们再改善(销售副总对产品开发目标决策

的不耐烦)

? ?

改正后就成了这样：

1、拜托，10分钟内能不能下来，老婆?(太量化的要求让人感觉太咄咄逼人，对老婆要用其他语气表达

客气一点)

2、明天下班前能不能给我打印稿?(对下属有不容置疑、温和的权威)

3、你把这个改改，版面的页眉页脚加上公司logo，文字字体用黑体，色彩别超过三种。(建议老板这样

布置任务，否则最后郁闷的还是我，他看后一句评语“你改的这是个什么，多丑”，你说我不难过谁难过)

4、你这个有三个地方不好，视觉角度超出了15-450的范围看时要转头很费力、悬臂受力达不到10kg，

重心偏离大约150。(多好接受的评语，理性，把艺术的东西转化成了技术)

5、你们快点开发出来，保留****这几个功能就行，我们就可以卖了，你们后面改进时再加***几个功能(这

句话要记在会议记录里，将来不好卖，咋说也不能打板子打到技术工程师头上吧，功能要求是你销售提的)

如果每个员工，每个经理都掌握了这个方法，将目标具体化做成了自己的习惯，沟通过程的扯皮现象、

事后抱怨、理解不一致导致的语言冲突都容易避免了，避免了冲突的团队没人受到心理打击，疲沓怠工的情

绪源头起码少了一个，这还是挺主要的一个呢。

第二个是工作环境娱乐化

几年前，我给自己提出过一个口号“Easy Working，Easy learning”，除了写文章、创业、辅导孩子作

业这三件事让我足够的有easy和relax的感觉外，其他还真没有过。

未创业前，在工作中，我也曾经尝试促进团队的娱乐化，给大家讲故事，聚餐，卡拉ok，运动，但快乐

的效果都不是很好，有的人不参加，有的人参加当看客，我就在琢磨，是不是职务的问题导致了大家的心理

压力，我就不出面了，结果他们也不出面活动了，成了我请客，大家给我面子赴宴一样。

但在外面的朋友聚会中，这种情况就好得多，一直没想清楚，究竟是团队成员性格不活跃的问题还是我

个人的方法问题，最近研究《向解放军学习》这本书，豁然开朗了不少，大家一定要去实践实践。解放军的

做法是：在制度上让官兵快乐起来。

在制度上，制定了标准：“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动。”

处处有歌声：总政推荐的歌曲在“五前一路”(会议开始前、会议结束前、饭前、课前、活动前和行进路

上)经常唱，集体活动要拉歌、赛歌。连队干部要学会指挥，官兵同唱。要以鼓斗志、壮军威的队列歌曲为主，或健康优美的抒情歌曲。

人人搞体育：经常开展足球、篮球、排球、乒乓球及田径、拔河、爬山等体育活动和小型竞赛，人人参

加《体育锻炼标准》的达标活动。

节日有晚会：“五一”、“八一”、“十一”、新年、春节五大节日，连队要开晚会;班排出节目，演唱

组演节目，也可以与赛诗、夸家乡、游艺等活动穿插进行。

假日有活动：因时因地制宜，开展游戏、游艺、参观、访问、科学讲座、读书报告会、故事会和各种问

题竞赛等有益于官兵身心健康的活动，时间为1小时左右，以排、连、营为单位均可。

拉歌实际上拉的是团队精神、作风和士气。哪个部队团队精神好、作风过硬、士气高涨，拉歌时获胜的

概率往往就高。

在研发中推行工作环境娱乐化，常见问题是领导带头不够，研发类人员都比较闷，经理不带头，即使有

活跃的研发人员，往往不够资深，活跃起来也觉得没影响力，最后弄个自讨没趣，偃旗息鼓。所以领导带头，鼓励活跃员工组织实现娱乐自治，然后是制度保障。

我对这一条的效果很是赞同，对成功的关键要素很是感慨，最关键的要素是企业老总的支持，并且实现

制度上的保障，如果只是一个部门在搞，一人呼，无人应，再而衰，三而竭，那个部门就成了跳梁小丑，我

曾经供职的公司里，有一位经理，其实是专长于组织文化建设的高手，带着手下运动，跑步，晨操，宣誓，

业务竞赛等等，但换来的是很多人的嗤之以鼻，原因是他没技术背景，被驳斥为“不好好钻研技术，尽弄些

虚头八脑的玩意儿”，我当时内心是支持的，但从众心理作祟，也没参与过去，也没在自己负责的业务块效

仿，但大多数人的议论是贬义的，其实平心而论，当时那个部门是最为激情和配合的，唯一的劣势是经理欠

缺点技术背景，精神层面的文化毕竟不能脱离物质层面的具体技术而存在，我相信，如果他比较牛的技术背

景，将是一个正面典范，也为我的文章提供一个经典案例。

现在离开了，站在中立的角度，为此法正正名。也希望曾经的同事改变一下思维。

第三个是让结果可视化

第一条里提到了工作标准和工作目标的方法，结果可视化是它的延伸，既然有了标准，有了目标，就进

行数据统计，并予以公布，让员工看到“记分牌”，即使只给予名誉的表彰，也会有很强的促进作用，员工

每天都能看到自己的进步，有成就感，有赶超的方向和目标，研发团队比较闷的原因主要就是忽视目标和结

果不可视，信息不对称，个别资深人士依仗比较牛，越发的信息不透明，盖子到了非揭不可的时候，才发现

底下是一个大坑。这还是其次的，过程的不透明，人心的干劲就不足，这是人心的一个表现。这一点只能靠

悟得出来。

有明确的标准，经理与员工实际上知道自己处于什么位置，如同在竞技场上的运动员，记分牌可以让运

动员随时了解自己在场上奋力拼争之后的得分。

这种可视化结果的拉动，既要有大目标预期结果的拉动，如大项目(公司一个大的投标项目)，也要有微

观的具体可视化结果的点，比如对一份电路板的测评结果有多少个不符合项，选择的器件有多少个没在优选

器件清单中等等。但指标不要太多，结果要能出来的频繁点。

第四是制造临战状态

以前我一直提倡内部竞争，现在想来还是有些狭隘，仅限于内部竞争还不算备战状态，人们对外部竞争

才有更多的恐惧，在部队是“紧急集合”和“军事演习”，在办公室研发里是“学习考试”“测试并结果公

布公开”“设计的实质评审”。

解放军中有句很流行的话：军事训练成绩的提高靠比武，政治教育的成效靠考试。竞争是解放军内部具

有活力的表现，表现了他们从跨入军营开始就展开的个人成长竞争，但更多表现在组织上：班与班，排与排，连队与连队。这样产生的合力，使这个组织具有了非常自主的变革力量。

为达到这个目的，有经验的带兵人自觉地创造竞争的条件。为达到研发团队奋力争先的效果，会管理的

经理也会创造竞争的条件。如何设计竞争有些具体技巧，比如把大项目拆成小项目，组与组之间就容易形成

竞争;一定要设计竞争指标出来，指标有了，就成功了一半。

第五是总结会

总结会是对过去的经验得失的概括，通过概括提炼出规律来，成为今后指导同类工作的经验指南，注意

这里有个“会”字，有的组织就是个人写个总结一交了事，这对组织文化建设不好，还有很多体会是碰撞出

来的，也有些体会是个人之见，未见得全面。通过会议的形式才有好的效果。

总结会的另一个用处是及时发现问题，及时发现典型，为团队指出应该学的正面典型和应该注意的反面

案例。

解放军的总结是有一套制度的。首先是班务会，班长对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评

不足，提出第二天、下一周努力的方向;其次是训练科目讲评，正规操课训练的最后科目是讲评，大到数万人

参加的一场演习，小到班的一次队列训练;第三是阶段总结，月度、半年和年度的。

通过总结，实现每日进步1%;通过总结，将局部的经验体会教会全体。这是总结会的精髓。

第六是认识组织文化建设水平的阶段

文化建设对一个组织来说分为四个阶段，个人英雄主义阶段——做事方法一致阶段——文化认同阶段

——持续自优化阶段。

中小规模企业在做事方法一致方面一般比较欠缺，现在颇为时髦的流程梳理，追求的结果目标就是做事

方法一致。

一致是要求制度保证的，而且要求上下一致，上层经理和基层经理要能思想统一并实施到位，我也和一

些经理讨论过这些个细节问题，得到的评语是“你就老弄这些咚咚，还是扎扎实实研究点技术做设计，解决

些问题才有价值得多”。《医经》里讲到患者罹患六不医，其中之一是“不信者不医”。我作为咨询参谋，

非直接执行上级主管，对这些经理的工作，我选择了放弃不医，但作为他的直接上级，如果真认识到了这些

方法其中的价值，就需要在保证一致上下点功夫，否则上头的好经也会被念歪。

毛主席当年“把支部建在连上”是有道理的，为什么不是建在排上，也不是建在营团上呢?这里有一个投

入和产出、思想管理有效性和组织架构复杂度的权衡问题，在排上，过于细了，导致支部庞大，不便于集中

统一，成了独立于业务的另一套权力体系，建在营团上，组织略显庞大，支部的控制力太弱，思想渗透力不

强。作为公司级领导，要推动这些事情，考虑基层经理的抵触现象，将文化建设的基层组织保证建立到哪个

级别，是需要根据企业自身的条件进行斟酌的。

如果企业已经到了文化认同的阶段或持续自优化阶段，您已经没必要在研究这些了，管理技术已经解决

不了你的问题了，你那已经是艺术的境界了，而艺术是靠天赋的，得靠老总的天赋，那请去读哲学、《孙子

兵法》、《老子》、《庄子》、《菜根谭》，只有思想的宝库能提供启迪了。