北京化工大学

学年论文

浅论我国企业薪酬管理

 

 

学院:经济管理学院   专业:工商管理

班级:工商0801班    姓名:  陈焕斌 

学号:  200850081     指导老师:袁立

 

 

2011年7月09日

 

目  录

 

一、摘要

二、关键词

三、引言

四、薪酬管理的含义和内容

五、企业薪酬管理现状

5.1薪酬结构不合理，薪酬设计不科学

5.2薪酬分配不公，制度不合理

5.3奖励行为不规范，缺乏激励价值

5.4福利政策缺乏灵活性且与企业战略不一致

六、企业薪酬管理过程中的问题

6.1领导者缺乏薪酬管理理念

6.2缺乏科学的薪资调整体系

6.3绩效薪酬不能发挥应有的作用

6.4对人力资本的作用缺乏正确认识

6.5不注重内在薪酬和福利的作用

七、企业加强薪酬管理的对策

7.1增加政策供给，为企业提供良好的外部环境　

7.2对企业经营管理者给与适当的薪酬激励

7.3建立科学的考核体系，完善健全的增资机制 

7.4不断推出多元化的符合中国特点的福利项目

7.5加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑

八、总结

 

浅论我国企业薪酬管理

摘要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是十分必要的。薪酬制度对于工作单位来说是一把 “两刃剑”， 如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

关键词：我国企业  薪酬管理 绩效 员工流动 对策

一、引言

　　现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的企业管理者所关注。

正是基于此，本文将从我国企业薪酬管理的现状出发，探讨了我国企业在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、薪酬管理的含义和内容
　　企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。

三、我国企业薪酬管理现状

1、薪酬结构不合理，薪酬设计不科学

①薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的薪酬策略也应不同。而我国企业薪酬制度主要由人事部根据企业领导的要求而制定，其职能也仅限于此。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权对员工薪资进行适当调整。

②薪酬结构不合理，平均主义思想严重。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。

③薪酬设计不符合管理原则，有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次，薪酬设计缺乏科学的职位评价体系，在实际操作中容易受管理者主观影响。如由于领导的重视程度不同，有些职位的等级定得很高，有些岗位等级定得很低。然而事实上，有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级、同类别的职位归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。有些企业由于绩效薪酬设计不合理，主管的管理观念落后，使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当固定工资发放，严重挫伤了员工的工作积极性。

2、薪酬分配不公，结构不合理

①薪酬分配过分依据人的行政级别，而忽略了岗位差异，挫伤了那些高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的工作积极性。

②薪酬分配未与工作绩效挂钩，分配上依然实行平均主义。

③分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术人员的工作积极性。

3、奖励行为不规范，缺乏激励价值

目前，在我国企业的许多分支机构，奖励已成为员工薪酬中很重要的一部分，奖励的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作是基本工资（奖金）收入的附加，得奖励是理所当然的事。这样奖励就失去了原有的意义和作用，而且会破坏公平竞争的企业文化和在一定程度上促成急功近利的不良风气，反而引起企业内部冲突，打压了员工的工作积极性。

4、福利政策缺乏灵活性且与企业战略不一致

福利也是员工薪酬的一部分，对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本、激励员工方面可以发挥重要作用。但一些企业在制定福利政策时，对不同员工的偏好缺乏足够的认识，缺乏针对性和灵活性。而且许多企业没有把福利目标与企业战略相结合，没有严格控制成本或者没有进行决策评价，造成福利投资效益的降低。

四、我国企业薪酬管理过程中的问题

　　1、领导者缺乏薪酬管理理念。

　　企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分企业管理层认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。

　　2、缺乏科学的薪资调整体系。

　　我国企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。

　　3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。

　　许多企业根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。

　　4、对人力资本的作用缺乏正确认识。

　　很多企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。

　　5、不注重内在薪酬和福利的作用。

　　随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。企业尤其是经营特殊行业的企业，比如农药公司，工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

五、我国企业加强薪酬管理的对策
　　（一）增加政策供给，为企业提供良好的外部环境　　
　　企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在国有企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
　　（二）对企业经营管理者给与适当的薪酬激励
　　1.废除企业经营者的任命制，建立和完善市场选拔与聘用制度。经营者是企业的主要决策者，对企业的发展起着决定性的作用。企业在内部要建立一套完善的经营者选拔机制，充分利用市场竞争来选出高素质的经营者，淘汰低素质的经营者，保证企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨。
　　2.大力推行年薪制。年薪制是以年为单位支付薪金，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其薪酬收入的分配制度。它由固定薪金和浮动薪金构成，浮动薪金将经营者报酬与经营者的业绩相挂钩。年薪制的目的是激励企业主要经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决工作付出与收入的不匹配问题。从92年开始，我国部分企业己经开始试行年薪制，从结果来看，年薪制在调动企业经营者积极性上的确发挥了重要作用。作为一种行之有效的激励手段，我国企业应大力推行年薪制，充分调动企业经营者的积极性，实现企业与经营者的双赢。在年薪制的实行过程中，企业应请较为专业的人员根据企业的实际情况制定企业年薪制发放办法细则，通过业绩评估，即按照年初制订的企业经营目标的各项指标进行业绩评估来发放年薪。
　　（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
　　企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。
　　1.进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；
　　2.严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；
　　3.综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
　　（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目
　　企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
　　（五）加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑
　　薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。

六、结语
　　企业薪酬管理，作为人力资源管理的一个重要组成部分，在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题，提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法，目的想对企业薪酬管理理论做出有益的补充并能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。

参考文献：

[1]郑晓明。现代人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002. 

[2]王长城。薪酬构架原理与技术[M].北京：中国经济出版社，2003. 

[3]刘军胜。薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2002. 

[4]刘听。薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2003

[5] 左葆瑜。透视人力资源管理系统。 IT经理世界。2001. 6。

[6]李中斌，曹大友，章守明。薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社，2007.7.

[7]王吉鹏。薪酬管理——战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，2005.3.

第二篇：关于薪酬管理论文

中央广播电视大学

毕业论文

对移动公司薪酬管理的思考

分校（站、点）： 贵州电大遵义分校 年级、专业： 2011行政管理（春）

教育层次： 专科

学生姓名： 何克伦

学 号：

指导教师：

完成日期： 20xx年11月20日

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目 录

内容摘要和关词 ?????????????????????????3

一、前言 ?????????????????????????????4

二、案例调研????????????????????????????4

三、道真移动公司薪酬管理过程中的问题???????????????4

（一）领导者缺乏薪酬管理理念????????????????????4

（二）企业缺乏科学的薪资调整制度??????????????????5

（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用??????????????????5

（四）对人力资本的作用缺乏正确认识?????????????????5

（五）不注重内在薪酬和福利的作用??????????????????6

四、企业薪酬管理对策????????????????????????6

（一）领导者应高度重视企业薪酬管理?????????????????6

（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度?????????????6

(三) 建立科学有效的绩效薪酬体系??????????????????7

（四）重视核心员工薪酬设计?????????????????????7

（五）重视内在薪酬和福利的作用???????????????????8

五、结论 ?????????????????????????????9 参考文献 ?????????????????????????????9 致谢 ??????????????????????????????9

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内 容 提 要

随着我国科学技术的发展，不断深入科学技术的迅猛发展与应用，企业生产时代正逐步向企业集群、柔性制造的时代过渡，不同企业之间的关系越来越密切，即竞争又和合作成为重要的竞争规则。企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争、员工素质的竞争和学习能力的竞争。有郊的战略分析，有郊的战略制定，有郊的战略实施及控制对于薪酬管理与企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,战备的内部分析和外部分析，对薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。企业有郊地达到组织目标，对企业资源组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。才能使企业发展更上一个新的台阶。

我从研究道真移动公司薪资管理过程中发现了，领导者缺乏薪资管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有的作用，对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。

关键词：

企业、薪酬管理、道真移动公司

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对道真移动公司薪酬管理的思考

一、前言

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。通过执行计划、组织、领导、控制等职能，同时还对企业组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调，以有郊实现企业目标。对企业内部科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的企业管理者所关注。正是如此，我从调研道真移动公司的薪酬管理的现状出发，探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区，并对企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、案例调研

道真移动公司位于遵义市道真县，是一个国营型企业，资产总额达3500万元，具备年收入达9500万元。以下是20xx年10月对该公司薪酬的调查材料结果。

1、薪酬总体水平调查。我们对道真移动公司管理层（岗位员工包括中高层领导共52人）的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意∶一般∶不满意∶很不满意=7∶25∶50∶22.工资水平过低是大多数员工的一致看法。

2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=6∶36∶49∶7.这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月1850元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

3、福利制度调查。我们通过调查了解到，目前道真移动公司的福利状况是：管理岗位职工，每月每人发2～4块香皂和每年的中秋、春节每人200-30000元现金福利；工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=4∶47∶23∶28.

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4、奖金分配制度调查。道真移动公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为10分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

三、道真移动公司薪酬管理过程中的问题

（一）领导者缺乏薪酬管理理念

马克思关于管理二重性的理论认为，管理一方面是由于许多人协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有郊地组织其同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性能；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有指挥劳动、监督劳动的意志。因此，企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。

（二）企业缺乏科学的薪资调整体系

与道真移动公司类似，我国的国营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。薪酬调整体系与领导管理，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了一个管理者应该具备的管理技能与薪酬体系相结合。

（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用

许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如道真移动公司，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。因此，绩效薪酬不能发挥应用的作用，与科学管理有着重大的密切想联。秦罗认为，最高的工作郊益是企业和工人共同达到繁荣的基础。它能使较高的薪酬和较低的劳动成本结合起来，从而使企业得到最大的利润，工人得到最高的薪酬。 5

（四）对人力资本的作用缺乏正确认识

很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。

（五）不注重内在薪酬和福利的作用

随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如该厂，工人一直是处于工艺高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

四、国营企业薪酬管理对策

（一）领导者应高度重视企业薪酬管理

随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度

企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生 6

活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。企业首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。

（三） 建立科学有效的绩效薪酬体系

约瑟夫。J.马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。该厂已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

（四）重视核心员工薪酬设计

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根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。该企业由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。

（五）重视内在薪酬和福利的作用

秦罗认为管理是一门科学，必须用科学的方法。在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使管理科学化、制度化，是提高工作效能、达到最高郊益的关建。促进生产发展的提高，使企业和工人共同富裕。对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企 8

业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于

有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调

动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只

是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被组织的

有效程度，在工作中的满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却

不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员

不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。

五、结论

我国国营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮

大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。

民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实

现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。

参考文献：

[1]李中斌，曹大友，章守明。薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社，2007.7. P26

[2]王吉鹏。薪酬管理——战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，2005.3 P43

[3]张锦平。浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场，2007.2. P96

致 谢

大学生活一晃而过，回首走过的岁月，心中倍感充实，当我写完这篇毕业论文的时候，有一

种如释重负的感觉，感慨良多。

时光冲冲，转眼便是大学毕业时节，春梦秋云，聚散真容易。离校日期已日趋临近，毕

业论文的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，一直都离不开老师、

同学、朋友给我热情的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!

首先诚挚感谢我的论文指导老师，是您在忙碌的教学工作中挤出时间来审查、修改我的

论文。还有教过我的所有老师，你们严谨细致，给予了细心的指导和不懈的支持、老师您注

了大量的心血，严格把关，一丝不苟的学风是我一直工作学习的榜样，你们循循善诱的教导

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和不拘一格的思路给与我无尽的启迪。在此，我向老师表示衷心的感谢，谢谢这三年你们对我的辛勤付出。同时感谢我的家人、同学给予我的帮助，有了你们的支持、鼓舞和帮助，我才能充实的度过了三年的学习生活。真诚的谢谢！

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