[论文摘要]民营企业在我国众多经济成分中，具有特殊的企业特性。从整体上揭示了民营企业薪酬管理方面普遍存在的问题，充分挖掘其产生的深层次原因，针对其问题与原因。提出优化策略。
[论文关键词]民营企业；人力资源；薪酬管理
1民营企业的薪酬管理的现状
据调查中国民营企业目前的平均寿命仅有2．9年，自诞生、发展、鼎盛到衰败，生命周期极短…。在我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的不足，在其发展过程中，由于低水平的管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，成为民营企业进一步发展的障碍。没有先进合理的薪酬管理方法，留不住人才，是造成我国民营昙花一现的主要原因之一。
1．1薪酬政策缺乏战略性规划
许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业领导者个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，领导者对市场一般薪酬水平把握也是若明若暗，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一厢情愿”地为其确定薪酬。这样的后果是薪酬对外不具有竞争力和对内不具有任何激励性，反而导致员工的流失，人力资源潜能不能得到充分发挥。
1．2忽视了“内在薪酬”的作用
全面薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在的薪酬是心理和社会性因素，如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等，都是由工作和职位的薪酬所带来的心理感受，它一般无需企业耗费什么经济资源，是看不见、摸不着的，但是所起的作用也许比金钱还要重要。外在的薪酬是可量化的货币性价值。比如：工资、奖金、股票期权、失业保险金、医疗保险，以及公司支付的其它各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员
卡、公司配车等等。领导者一般理解薪酬就是“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。大多情况下，领导者们对员工的内薪酬重视不够，甚至没有注意到“内在薪酬”的作用，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
1．3缺乏科学的计量与考核方法，不能真正与员工的业绩挂钩
现在大多民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。他们是根据员工所在的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把员工划分为不同等级，薪酬计算也以此作为主要依据。但实际工作中，民营企业普遍缺乏员工工作量等直接相关的绩效考核，即便有些企业已经开始了这项工作，但是也没有真正落到实处，往往是领导者凭其主观感觉，确定岗位等级与薪资水平，没有真正利用科学的方法界定和计量考核，薪资水平的高低并没有真正与员工的工作业绩挂起钩来。
1．4薪资管理保密，设计模式单一
在私营企业中，这种现象存在尤为普遍。领导者往往把薪酬支付的权力控制在自己的手中，每个员工能得多少薪水，一般也由领导者根据员工的短期行为或近期的工作情况来判断，并没有完善的考核标准和完整的考核记录，不敢公开，偷偷发放。除了工资外，也很少有其它的补偿措施作以调整，来弥补薪酬支付中的不足。
2民营企业薪酬管理问题存在的原因
2．1家族式管理对民营企业的影响
据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业约占70％，在这些企业里，近40％的管理人员是家族成员或准家族成员，且大都处于企业的关键岗位，撑控着企业的决策、生产、经营等活动。另外，一般家族企业的拥有者都希望在家族内部选择接班人，即使企业已经实行了股份制，创始人对管理者的选择还是慎之又慎的，一般还是倾向于自己的下一代接管企业。以上种种原因，认为大都是自己亲属，且也为企业发展立过汗马功劳，顾及情面，所以在薪酬管理难以做到客观、公平。阻碍了企业的薪酬管理进一步科学发展。
2．2领导者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验
现代人力资源管理是一门新兴的科学，其理论体系的形成比较晚。许多民营企业没有人力资源管理部门，代替它的是办公室或劳资人事部门，更没有专业的人力资源管理人员。企业薪酬管理理论知识的缺乏，操作方法不科学，使民营企业的薪酬管理存在许多问题和不规范之处。另外，尽管企业是领导者自己一手建立和发展起来的。大都是自己的亲属，也很少在薪酬的问题上考虑过多，企业发展起来后，才发现在薪酬管理方面的实践经验也有些缺乏。
2．3忽视了薪酬管理的作用
民营企业对厂房、设备方面投资热情过高，往往认为现有的工作也只能得到如此的工资。这是典型的边际生产力工资理论，即认为高工资是高生产率的结果。如果说在过去起过重大作用的话，那么在知识经济到来的今天，这种做法却显得越来越不合时宜了。
3民营企业薪酬管理工作优化策略
3．1弱化家族式管理，引入人才选拔机制
家族式管理在资本原始积累和创业初期确实起到非常大的作用，由于高度集权，可以抓住一切可能的创新机遇，以血缘为纽带，形成一致对外的向心力和凝聚力，取得创业的成功。随着企业规模的扩大，家族式管理模式越来越阻碍企业的发展。企业要想做大，做强，就必须打破这种家族式的管理。根据企业的发展，引人人才竞争机制，注入新鲜血液，采用科学的管理技术和方法，企业才得以长盛不衰。
家族企业另一种权宜之计就是在培训方面加大投人。仍采用原先的管理模式与组织结构，在权力的集中与下放上做适当的调整。并提早开始培训家族成员，将其的下一代培养成企业一流的管理者，直接参与企业的经营与管理。
3．2薪酬支付作为人力资本投资
一些领导者不了解员工的薪酬水平提升与员工素质提高是个互动的良性循环，是企业发展替力的重要标志。薪酬水平提高了，人才流失率将降低了，同时还将能吸纳更多人才加盟，
提高研发的能力，增强了企业活力，提高企业经济效益。形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”势态达到企业于员丁的双盈，企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。
3．3薪酬体系设计科学，注重公平
民营企业发展初期着眼于分配的结果，而忽略了决定这些结果的过程和方法。随企业的发展壮大，就需要详细地观察市场总体薪酬行情，认真科学地收集资料数据，先进合理地确定薪酬水平此外，还要进一步完善岗位评价体系，科学设定岗位等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。以薪酬程序的公平做为薪酬公平的基础设计先进科学的薪酬体系。
3．4以绩效为导向的薪酬结构
企业薪酬结构的设计，对企业员工的行为具有一定的导向作用，并鼓励员工积极工作。薪酬具有保障和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激励功能，造成员工出勤不出力行为。因此，民营企业薪酬结构设计时，应适当导人柔性的计量方法(如薪点制、计时制和计件制、年薪制、分红制等)，设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。
总之，领导者要以现代企业薪酬管理理论为指导，足够重视薪酬管理，不仅需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革，开展多渠道的员工福利待遇，特别是加强内在薪酬的管理。增强员工对工作本身和对企业的兴趣，促使员工充分发挥出自己的潜能，企业才能在日益激烈竞争中立于不败之地
第二篇：试论人力资源薪酬管理办法
试论人力资源薪酬管理办法
论文摘要：工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。薪酬制度对于工作单位来说是一把“两刃剑”，如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。 论文关键词：薪酬 激励 制度
1刺激性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。
在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。
重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。
在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tB关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。
2基于“虚拟股权”实现价值增值
没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。
所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。
3向核心集中合理评估对象的激励价值
我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，
禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。 4以绩效为根本条件
激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。
在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
5人员新老更迭时的“降落伞”
除了权益性的激励之外，还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有单位的不断发展和改革的逐步推进，必须对员工进行调整，吸收年轻能干的取代老一辈员工，目前我国已经推出了退休补偿计划，这大大的促进了国有单位的人员发展。
在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个结存都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们一定会用最饱满的热情参加工作，用最好的质量和效益去回报工作单位，促进单位的全面发展。