薪酬与绩效管理浅析
【摘要】 在全球经济飞速发展环境下的现代公司与企业内部，薪酬与绩效都已成为人力资源管理的一部分，绩效管理与薪酬管理两者之间的关系，以及在国内与跨国公司内部，绩效与薪酬究竟是何种关系，以及两者在国内与国外以及跨国公司有何不同，本文通过资料收集，案例分析等方式全面了解，分析了薪酬与绩效管理。
【关键词】 薪酬管理 绩效管理 国内企业 跨国公司 案例分析
一、 薪酬与绩效管理
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
薪酬既可以包括工资、奖金、红利等形式的直接货币报酬，也可以包括保险、休假等间接的货币报酬。常见薪资类型有如下4种:①职务工资制;②职能工资制;③绩效工资制;④结构工资制;⑤年薪制。与传统的薪酬模式相比，现代的薪酬倾向于减少工作之间的等级差别，增加薪资结构的灵活性，同时更注重引导员工重视个人技能和能力的提高，具体如下:①物质报酬与精神激励相结合。②薪酬与绩效拄钩。③薪酬结构扁平化。④多种可选的福利制度。⑤薪资信息重要性。为了确保企业薪资水平的竞争力，越来越多的企业通过薪酬调查等力一式，了解不同地区、类似行业，相似性质或规模的企业的薪酬体系和总体水平。同时通过内部员工满意度调查等力一式，获取员工对于个人薪酬的意见和建议。
（二）绩效的内容
随着绩效管理日益的推广运用，其主要的发展趋势包括如下:①越来越多的企业高层开始从观念上认识到绩效管理可以辅助企业战略目标的实现，作为企业战略管理的重要工具;②绩效管理指标趋于数字化、系统化、动态化，层层分解，并因内部和外部条件的变化随时调整;③没有放之四海皆准的绩效管理体系，各企业应结合现代绩效管理工具的思想和企业自身的情况，制定和实施适合企业需要的绩效管理办法;④绩效管理不再只是人力资源部门
的工作，需要公司各个层级的管理人员的重视和参与。
（三）薪酬与绩效的关系
越来越多的企业开始在考评时赋予员工的工作业绩以更多的权重，例如将企业的经营战略目标层层分解直至个人目标，在评估时针对该目标的完成情况进行打分，结合员工的工作态度、综合素质等其它力一而的考评因素，最后得出员工的整体评估结果。薪酬管理方而，自一先应根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，然后应根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计，一直到薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源管理的要求，营造出一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。绩效管理和薪酬管理的联结方而，通过绩效管理产生评估结果，通过薪酬管理等方式，将其与员工的薪资等级、可变薪资
和奖金分配、福利计划、培训计划等挂钩，让考评结果有所体现;同时通过职业生涯管理、继任规划等方式，为员工设计合适的发展道路，让员工随着企业的发展而发展，让企业因为员工的进步而实现战略口标，业绩不断提升。
激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。把这个概念用于管理是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的口标。绩效管理和薪酬管理都是激励机制的重要组成部分，其在员工激励方而发挥的作用具体如下:随着绩效管理的推行，员工的工作口标更加明确,工作结果更加可衡量，且工作业绩可以得到切实的回报，因此，绩效管理使传统意义上的监督和考评机制变成了与战略管理紧密结合的激励机制的一部分，有助于让员工更加关注自己的工作与公司发展之间的关系，将个人的职业生涯发展道路与公司的未来发展结合考虑。随着薪资管理的发展，员工付出的劳动，得到了更多形式的回报，“直接货币收入构成薪酬的卞系统，用以维持员工最基本的生活需求;间接货币收入构成薪酬的辅系统，用意保障和提高 员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。”因此，薪酬体系不仅具备保 障功能，还具备了激励和调竹等方而的功能:通过合理的薪酬分配、加人绩效工资(奖金)和福利的比例、以技能和绩效作为计酬的基础、通过与业绩直接相关的可变薪资和奖金等方式，充分调动员工的积极性。
应该说，绩效管理和薪酬管理方案的设计和执行都须遵循一些共通的原则，具体如下: ①公平性的原则。薪酬体系需要确保内部公平、外部公平和个人公平，同时应确保相对的民
卞和透明。同样地，绩效管理增加可衡量的数字化的指标，也是为了降低卞观因素在评估中的作用，确保评估过程和评估结果落实时的相对公平公正性。②激励性的原则。薪酬和绩效管理通过与业绩挂钩，对员工的贡献程度加以分析，并在报酬、福利、培训、发展等与员工利益切身相关的各个方而体现差异，有利于激励员工的工作热情。③效率性的原则。薪酬和绩效方案的设计和实施，必须考虑可行性，避免过分繁杂引起过高的实施成本。④经济性的原则。薪酬和绩效方案的设计，在兼顾公平、效率和激励作用的同时，必须考虑到企业自身的支付能力。总之，鉴于薪酬管理和绩效管理的密切相关性，企业在设计和运用薪酬管理和绩效管理工具时，应充分考虑_者之间的联系，避免冲突的同时，让两者相辅相成，发挥协同作用。当然，虽然薪酬管理和绩效管理一者之间的差别也是显而易见的，例如，薪酬管理和绩效管理是人力资源管理中两个重要的不同的领域，绩效体系重在对员工能力的发展和管理，薪酬体系则重在对员工付出的回报;绩效体系与公司口标紧密相连，绩效标、完成计划、评估结果落实方式等都处在不断的动态调整中;薪酬体系充分考虑企业战略和人力资源整体战略的需要，一旦形成总体架构，则需要有相对稳定的一段执行时期，不宜频繁变动等等。总的来说，与传统的人事管理比较，现代的人力资源管理更具有战略性随着人们从观念上认识到企业获取竞争力的最主要资源之一是人力资源，人力资源管理部门也日益上升为公司的重要战略部门。而绩效管理和薪酬管理作为重要的人力资源战略管理工具，在与企业战略联结、激发员工积极性、培植企业文化和发展员工能力等方而发挥了日益重要的作用。同样地，该趋势对从事人力资源管理人员的素质也提出了更多的挑战，在薪酬与绩效激励机制的设计、职业生涯发展的规划、沟通、分析、解决问题能力和领导能力等许多方而，都需要更加专业化的技术能力和综合全而的素质。
二、 国内企业的薪酬管理与绩效管理
薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。 第二，组织内在因素。包括则务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高。但由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
(一)企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制卜，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
(二)薪酬管理技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠、岗位职责不清、人浮于事的现象仍较为普遍，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬木身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资木市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、 法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
我国企业加强薪酬管理的对策
(一)转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业木身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给予企业在用人、薪酬管理方而的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
(二)打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下，工资二基木工资十岗位工资十学历工资十绩效工资十福利。对企业经营管理者给 予适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次，严格实行全而考核，考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上 的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。
(四)促进福利政策设计的人性化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，而对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。.
三、跨国公司的薪酬与绩效管理
跨国公司海外地区员工薪酬公平性策略
1.跨国公司海外地区薪酬体系的木上化策略选择
以公平性为原则的跨国公司薪酬体系需要与母公司的薪酬体系一脉相承，继承其先进性、科学性、前瞻性方式，但是薪酬体系往往又与该公司所处行业的特点，与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。植根于母公司所在国的文化与经济上壤之中的先进管理技术与方式，在进行跨国经营的过程中与为、道国的经营方式、管理理念、价值观念等管理模式上存在着很大的差异，生搬硬套母国的薪酬昔理策略肯定是行不通的，这就需要跨国公司在海外的薪酬昔理有一个本土化的改进。薪酬体系本土化将先进的薪酬理念与本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的昔理理念，又能避免出企业优秀经验移植到海外的水上不服现象。同时，本土化的薪酬能够使人产生被认可、被接受的感觉，使个人价值观、使命感同组织精神有机结合，有力地促进和带动组织目标的实现。从本质上来讲，跨国公司是从国际化到本土化，其最终目的是支撑公司的国际化战略。
2.以母国或是以东道国为基础的薪酬政策选择
以母国为基础还是以东道国为基础来制定外派员工的公平性薪酬政策是跨国公司首先需要考虑的问题之一。根据Dowl-ing, P.J.和Welch, D.E的研究，认为以母国为基础的薪酬政策与以东道国为基础的薪酬政策在员工薪酬的公平性问题上都各有利弊。以母国为基础的薪酬政策会根据外派员工母国的薪酬水平来制定其薪酬，目的是为保证外派员在海外地区也能享受到同等的薪酬待遇。这一薪酬政策的优势是维持了外派员工与留任母国的员工之间的公平感，劣势则在于引起了本地员工与第三国员工的不公平感。反之，以宗主国为基础的薪酬政策会使外派员工因外派职位、外派地区的不同而产生薪酬上的差异，从而失去公平感。因而无论是以母国还是以东道国为基础的薪酬政策都会引起海外员工的薪酬公平性问题。为了解决这一矛盾，跨国公司尝试采用一种适合薪酬水，平接近地区的薪酬政策，即以所任职的地区为标准来付酬。世界上的很多地区存在着薪酬水平一致的情况，跨国公司就可以根据 母国和东道国薪酬的平均水平来支付外派员工的薪酬。在这种情况下，跨国企业是以整个地区的总体薪酬水平为支付标准的，留任母国的员工、外派员工、第三国员工与木地员工的薪酬趋于平衡。
3.三种公平相结合的薪酬策略选择
薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工4方面的因素有关，因此在设计合理的薪酬体系时必须考虑到这此因素，具体来说就是要处理好三个公平问题:外部公平、内部公平和员工公平。而跨国公司海外地区的员工薪酬策略也应遵循三个公平相结合的原则。外部公平是指公司员工所获得的报酬，应该与其他公司完成类似工作的员工的报酬相近。跨国公司的薪酬待遇通常在该行业内部是具有明的竞争优势的，但高于业内平均水平的薪酬待遇会增加企业的运营成木，跨国公司海外地区的员工薪酬待遇已经趋平稳。内部公平是指在组织内部，依照员工所从事工作的相对价值来公平地支付报酬。跨国公司应该通过对岗位的难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价、对比，来建立企业内部的薪酬标准。这就意味着员工的高低是取决与其所在职位和工作职责，而不是员工的来源，不论是本地员工还是外派员工在同一岗位上所获取的薪酬应该是一致的。员工公平是指依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素，川司一家企业内完成类似工作的员工进行公平地支付。跨国公司的员工公平应该表现在采取个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。因为不论是对外派员工、第三国员工还是木地员工而言，中一纯的高薪都不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。
四、案例分析
德国某公司(下文以Z公司表示)20xx年进入中国，主要业务是中国及东南亚地区的高昔寻访，为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政昔理人员，如部门总监，总经理，首席执行官等。公司人员组织架构较为简单，按照职能制昔理，分为业务板块和行政板块，具体分总经理，则务人事，业务拓展，助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人，薪酬体系按照德国总部制度。以卜分析评价中国员工的薪酬昔理制度，主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问，1名调研员，木科以上学历，助理顾问工作年限为3至6年，调研员1年工作年限，平均年龄28岁。
一个完整的的猎头项目分成十大步骤:委托意向、职位分析、签汀合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意，和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选，推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上，最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家代理，在签汀委托意向时收取总费用的30%为预付费;成功安排客户面试后收取第二笔费用，一般是总费用的30% ;候选人和客户签汀聘用意向后，收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费，在签汀委托意向时，根据职位的难易程度和候选人市场年薪，确定服务费用。
项目执行主力团队—助理顾问和调研员，薪酬有四部分，分别是基本工资，项目奖金，业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月，助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档，业绩提成根据公司总体业绩目标，平均分配给4个助理顾问。以20xx年为例，公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万，完成60%方可拿业绩奖金，全额为2万/人/年，按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标，也没有业绩提。
分析评价
(1)固定薪酬与变动薪酬
Z公司因行业和服务产品的特殊性，对助理顾问和调研员以固定薪酬+变动薪酬为薪酬结构，以激励性为导向。根据行业市场水平，Z公司对于助理顾问和调研员的基木工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪+高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低弹性、高稳定性的薪酬模式，以固定薪酬为主的薪酬支付结构，薪酬激励性差。
(2)长期薪酬和短期薪酬
Z公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构，无长期激励例如利润分享，合伙人制等方面的举措。
(3)集权
员工的薪酬数额定价由总经理一人决定。在基木工资的决定上，没有相关的等级制度，只是一个范围，这样缺乏了薪酬的内部公平性原则。
(4)缺乏激励性
Z公司90%的项目服务费是25万以上甚至100万。项目奖金级别，凡是25万的项目一律给予2500。一方面，服务费的高低是根据项目操作的难易程度来定价，收费26万的和120万的项目在难易程度和所用时间差别很大，然后给予同样的项目奖金，缺乏公平性。另一方面，项目奖金制度没有及时根据公司的实际业务状况进行调整，对员工缺乏激励。
Z公司从绩效和薪酬的挂钩仅限于以完成项目为结果导向。做为服务性机构，缺乏对于工作过程的昔理和控制。绩效考核太过中一，薪酬和绩效昔理没有很好的结合。对于Z公司的情况，可以考虑采用平衡计分卡方式对于绩效进行昔理，则务角度(项目收入，项目毛利及毛利率，项目回款率);客户角度(客户满意度，人才满意度，客户开发率，客户保留率)内部流程角度(项目进度完成率，人才库数量增长率，人才搜寻渠道增长率，流程优化建议次数);学习与成长角度(项目团队成员满意度，项目团队成员能力的提高，解决方案建议次数)，对各项考核指标给予权重。平衡计分卡与浮动薪酬相联系可以激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上，促进员工把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上，推动公司目标和战略的实施。