一、内部分析：内部分析的目的旨在找出组织的优势和劣势. 内部分析包括以下评估: a.企业资源和能力的定性和定量分析 b.创建独特技能和企业专有能力或独特竞争力的方法（创建和保持竞争优势意味着实现卓越的：效率、品质、创新、客户响应）外部分析：外部分析的主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁。外部分析要求评估: (外部分析：识别产业的机会和威胁)a.公司运营的产业环境：产业的竞争结构、公司的竞争地位、主要对手的竞争力和竞争地位b.公司竞争的国家或民族环境c.宏观的社会经济环境：社会环境、政府环境；法律环境、技术环境、国际环境。常用的分析方法:SWOT价值链PEST、波特五力模型
二． 产业环境阶段: 产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。萌芽阶段–产业发展的最初阶段，对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道 成长阶段–新顾客首次消费需求出现；对抗程度低，企业专注于保持高成长 振荡阶段–需求接近成熟，主要来自产品更新；由于过剩产能出现，对抗开始加剧 成熟阶段 – 市场完全成熟，成长很少或没有；产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段–产业出现负增长，由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧 |萌芽阶段 – 建立市场份额的战略 ：a.开发独特竞争力和竞争优势;b.研发和销售/服务竞争力的培养需要大量资本；成长阶段 – 保持相对的竞争地位 ：a.加强商业模式准备市场振荡的来临; b.投资应当与市场增长保持同步；振荡阶段 – 在激烈的竞争中增加市场份额a.投资于份额增长战略，夺取弱小竞争对手的份额 b弱小企业应当在收割阶段退出市场；成熟阶段 – 持有和保留以保护商业模式: a.主导企业希望回收早先的投资并获利;b.企业的投资水平取决于竞争强度以及企业竞争优势的来源
三．1.企业盈利水平影响因素：a.顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 b.企业为产品收取的价格 c.生产产品的成本基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越多。 评价指标：主要用企业资金利润率、销售利润率、成本费用利润率去评价。2. 企业的基础设施是指企业的结构、文化、战略领导风格和控制系统 :
四． 4种主要的基本竞争战略; 成本领导：相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价灵活性和更高水平的赢利能力 。成本领导战略的优势：通过成本优势在产业竞争中保护自己b较少受强大供应商提价的影响c.较少受强大购买者投入品价格下降的影响d.大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量e.有能力降低价格与替代产品竞争e低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒/成本领导战略的缺陷:a.争对手可能降低成本结构； b.竞争对手可能模仿领导者的做法； c.成本降低可能会影响需求||集中成本领导 ：在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本优势的成本领导战略 集中战略：集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在这些市场上拥有 差异化优势或低成本优势。战略选择，具体的市场选择的依据是: 地理因素、顾客的类型、产品线的细分；集中企业将自己定位为: 低成本企业或差异化企业 /集中战略的优势:a.集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产品和服务保护自己;b.集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者从其他地方买不到相同的产品 c新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制 d顾客忠诚减少了替代产品的威胁e.集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的改变 /集中战略的缺陷:a.集中战略企业对于强大的供应商表现出缺陷 ，在为它的购买量不大，但它有可能将成本转嫁给忠诚的顾客。b.由于产量不高，集中战略企业的成本高于低成本企业； c.集中战略企业的利基可能由于技术变革或顾客口味的改变而消失d.差异化企业可能与集中战略企业竞争利基市场||差异化 ：通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势 。差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带来更高的收入和赢利能力。|差异化企业的优势：a.顾客会形成品牌忠诚；b.强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本；c.差异化企业可以将涨价转嫁给顾客d.强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性e.差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒f.替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力|差异化战略的缺陷:a.很难长期保持在顾客眼中的独特性(敏捷的竞争对手可以快速模仿、专利和先行者优势都是有限度的）b.很难保持溢价的水平||集中差异化 ：在选择的利基市场上创造出比广度差异化企业更好地满足顾客需求的独特性 广度差异化商业模式：广度差异化企业占据着价值创造边界的中间部分，它们试图实行能够同时改善差异化和成本结构的战略。长期来看，广度差异化企业可能对成本领导者和差异化企业构成威胁。广度差异化企业的商业模式是指成功的差异化企业所采取的的战略能够同时降低其成本结构。||企业竞争战略的基本内容包含：成本领先竞争战略：成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。差异化竞争战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。集中化竞争战略是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。||五博弈论的基本原理: 博弈论市场内相互竞争的企业同时做出商业模式和战略的选择，以实现赢利能力最大化。博弈论的基本原理:博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策瞻前顾后–决策树a.前瞻性思考和预期竞争对手将如何对本企业的战略做出反应b回顾性论证，根据竞争对手以往对战略行动的反应决定企业今天应当实行的战略了解对手–竞争对手的可能行为 ；找出占优策略–支付矩阵a.能够让你改善处境的战略 b.不论竞争对手采用何种战略战略决定博弈的支付结构
六．衰退产业：衰退期企业所采取的战略衰退产业的市场需求不再增长或出现下降，总的市场规模开始缩小的产业。竞争变得激烈，产业利润下降 |领导战略 – 努力成为衰退产业中的主导企业；利基战略–专注于衰退速度缓慢的较小的特别需求； 收割战略–现金流最优化；剥离战略–出售业务处于衰退期的企业可以采取的措施：首先要对企业的经营战略进行重新审视，对企业的宏观环境、行业结构、资产结构等进行分析，重新确定企业的成长战略和一般战略。其次要对企业的市场营销策略进行全面分析和重新整合。在价格策略上以资金尽快回笼为定价目标来选择相应的定价方法。分销特点应以短渠道为主，在新的分销渠道选择和对原有分销渠道的整合上，主要按应变性原则来确定分销渠道的类型和进行分销渠道的调整。||七． 全球化战略的选择 全球标准化战略—适用于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形（利用规模经济和范转经济所带来的成本降低、商业模式为基于全球性的低成本战略）本地化战略—适用于国家间消费者口味和偏好差异很大，而成本压力不太大的情形（对企业的产品和服务进行定制从而更适合不同国家市场的口味和偏好）跨国战略—创建支持跨国战略的组织是一项复杂而困难的任务（由于这一战略的目标相互冲突，很难实行；商业模式要做到同时:实现低成本、市场间的差异化、在下属分部间实现技能的转移 ）国际化战略 —绝大多数国际化企业的总部对营销的产品战略保持严密的控制（ 销售普遍适用产品(差异化需求最小)、没有强大竞争对手(成本压力较低)的跨国企业；企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种）
八． 进入海外市场的模式选择: 出口—绝大多数制造企业的全球化始于出口，然后再转变为其他模式。许可—外国被许可商按照议定价格购买生产产品的权利，海外经营的成本绝大多数由被许可商承担 连锁—许可的一种特殊形式。许可商不仅出售无形资产，还要求被许可商同意严格遵守规定的经营形式。合资公司—常见的是50/50比例的企业，是进入新市场的一种理想选择 合资子公司 —母公司持股100%，可以是新建的，也可以是收购的 ||九．水平整合 :收购或兼并产业竞争对手的过程 垂直整合 :向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的产业 [1]水平整合的好处：通过水平整合提高利润和赢利能力:降低成本结构 （扩大规模经济 、减少资源重复 ）提高产品差异化 （产品捆绑 – 单一价格下更多的产品选择；一揽子解决方案 – 节省顾客的时间和金钱 ；交叉销售 – 充分利用现有的顾客关系 复制商业模式 （在同一产业的不同市场细分中进行 ）减少产业对抗 （消除产业中的过剩产能 、方便竞争对手间实施默认价格协定）增加讨价还价的力量（对供应商和购买者的市场支配力加强 、更大的控制力）2]水平整合的缺点—许多证据表明，大多数兼并和收购没有创造价值，相反却破坏了价值1）水平整合的实施很困难（a.融合不同的企业文化b.敌意收购时被收购企业高级管理层离职 c.管理层往往高估合并的利益 d.管理者往往低估合并中的问题 )2)当出现以下情况时，合并可能被迫终止a.合并的结果是出现了一家主导性的竞争者 b.产业合并程度太高 c.未来滥用市场权力的可能 （二）垂直整合 [1]垂直整合的优点:(1)通过垂直整合进入新的产业：企业可以通过后向进入生产本产业投入品的产业，或前向进入利用、分销和销售其产品的产业实现扩张。（2）通过垂直整合提高赢利能力：推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位 :促进对增强效率的专用资产投资 （降低企业的成本结构 、开发出差异化的产品）加强或保护产品的品质（通过前向整合和后向整合加强差异化优势 ）改善作业调度 （在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益；企业可以更好地对需求改变作出反应）[2]垂直整合的缺点：当垂直整合可能减少赢利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业 :成本结构上升 (企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商 、解决内部交接问题导致官僚主义 ）技术快速变革 （垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚 、阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术）需求无法预测、 导致垂直整合投资的风险 。在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式: a. 企业自有的供应商缺乏降低成本的激励 b.需求和技术的改变导致竞争力下降
十 ．公司多元化（相关、不相关）1）相关多元化—相关多元化基于竞争力的转移和巧用、分享资源和捆绑产品 。进入不同产业中的新业务: 与公司现有的业务活动相关 、或与一个或更多活动的价值链构成要素具有共同性的业务 。相关多元化：相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。实施相关多元化战略的方法:内部创业 、收购、合资公司。相关多元化战略的主要收益来自事业部间的职能、资源或技能的调拨、共享或巧用，以及事业部间某些独特竞争力的交换 2）不相关多元化 —不相关多元化基于运用基本的组织竞争力增加每个业务单位的赢利能力。进入与企业当前所在的产业中的任何一个价值链活动都没有明显联系的产业。对于实行不相关多元化的企业，多事业部的商业模式的成功基于企业在创业、组织设计或战略方面的基本管理能力
十一．企业的组织结构由哪些构成的？（1.核心业务 2.技术结构 3.人员支持）组织结构的构成要素：给组织成员指派任务，并把不同人和不同职能的活动连接起来 :任务、职能和部门的组织 ：寻求将群体组织为职能、将职能组织为部门或事业部的最佳方法，以创建独特竞争力和实行某一具体的战略 职权与职责范围的确定 ：如何在职能和业务部门间分配权力和责任；为了减少官僚主义成本，并有效地协调人员、职能和部门的活动，经理们必须形成清晰、不会产生歧义的职权层次结构 整合与整合的机制 组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用。整合和整合机制用于改进组织职能和部门间的沟通和协调。
十二. 职能型结构的优缺点：职能型结构是围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组织的。职能型结构趋向集权化结构，每个部门向董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门的技能专业化，但是它可能分裂组织，让各个部门只关心他们自己的任务，不能为了公司的最佳利益而合作。职能结构 – 优点: a.从事相似职能工作的人员可以相互学习 b. 可以互相监督，改进工作程序；c. 管理者对组织活动控制更严； d.比分别管理不同的专业集团更容易.缺点: 当不同职能间进行共同的工作时，由于职能间工作交接所引起的沟通和测量问题会导致官僚主义的成本a. 沟通问题: 源自目标和前景认识的不同b. 测量问题: 随着产品范围的扩大，职能贡献的确定变得困难c. 客户问题: 满足客户需求和协调价值链职能d. 地点问题: 职能结构不是处理地区多元化(在多个地点销售或生产)的最好形式e. 战略问题: 这些问题的出现意味着企业的成长压倒了对战略的关注。企业应当考虑实施一种更为复杂的、能够满足竞争战略需要 的结构或实行外包
矩阵制结构：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。矩阵制结构的优点1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；2、具有较大的机动性；3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；2、人员受双重领导，有时不易分清责任。十三. 哪几因素体现企业的能力a协调资源，创造效益b技术存在于组织规则、程序 c能力是组织、程序和控制的结果d.企业专有的管理资源的能力带来独特竞争力 企业能力是指企业在生产，技术，销售，管理和资金等方面力量的总和企业的竞争力来源于企业的组织能力，而组织能力只能来源于企业在市场竞争中的学习：积累相关的知识和能力并将其嵌入到企业组织中，体现在企业的运作程序上。企业组织能力主要分为三种：技术能力、功能性能力（产品开发能力、生产能力、营销能力）和管理能
十四、商业模式体现在哪几方面：商业模式体现为哪些方面：a.如何对产品实行差异化 b.如何对产品定价 c.如何进行市场细分 d.开发产品的范围
十五、名词解释：战略：战略是管理者们采取的旨在提高企业绩效的一系列相互关联的行动。|战略群组：是实行相似商业模式的企业群体战略群组的概念最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。 每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁 。|宏观经济环境：社会环境、政府环境、法律环境、国际环境、技术环境宏观的经济环境包括哪些方面（填空）：社会、技术、经济、环境、政治法律、全球。|价值链: 企业是将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动——其中包括基本的和支持性的活动。|产业：产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司。 产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动。|市场细分：根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势市场细分的主要方法1.忽略顾客细分群体间的差异–只为典型的或普通的顾客生产产品 2.注意到顾客群体间的差异 – 生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求 3.面向特定的市场细分 –选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场 |企业精神指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气。|公司的利益相关者是一些个人或群体，他们与公司、公司的业务以及公司绩效的好坏等存在利益关系、权益主张关系或股份关系 。 通常而言，对于组织最为重要的是：顾客、员工、股东|核心竞争力，即企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。|规模经济：与大规模产出有关的单位成本降低 a.将固定成本分摊给大量产品； b.通过扩大生产规模促进专业分工; c.专业化有利于提高生产力，加强员工在某项具体工作上的技能 规模不经济：与大规模产出有关的单位成本上升 a.大规模企业官价主义成本上升； b. 导致管理无效率|学习效应是通过“干中学”所获得的成本节约。员工生产力：通过重复工作学会完成任务的最佳方法。管理效率：经过一段时间学会最佳经营方式。.通过学习效应实现整个单位成本曲线向下移动：因为在任何一种产出水平下，员工和管理层都变得更富效率。如果生产系统发生发生改变，学习过程将重新开始学习曲线表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。|经验曲线指的是在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降（规模经济和学习效应是经验曲线现象的内在基础、通过沿着经验曲线下行，企业将有可能获得相对于竞争对手的重大的成本优势） 经验曲线的战略重要性：增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构|什么是产业间竞争力转移：|企业精神：企业精神文化：指企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响长期形成的一种精神和文化观念，使企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。包括：企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业宗旨。