复
杂
程度
第2讲 战略环境分析 §2.1 环境分析的基本概念 §2.2 宏观环境分析 §2.3 产业(行业)环境分析 我国原油、成品油行业竞争结构分析 §2.4 环境分析工具 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？ 环境的变化：从4S变为4D 4S： 4D： （静态的）static （动态的）dynamic （单一的）single （多样化的）diverse （简单的） simple （困难的）difficult （安全的）：safe （危险的）：dangerous 环境不确定性矩阵 低 高
变化程度
外部环境分析
企业的外部环境可以分为三个层面：
1、宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
2、产业竞争环境是指，企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。
宏观环境和行业环境构成要素
3、战略集团：一个行业内，具有相似的战略特点，遵循类似的发展战略或者在相似的基础上进行竞争的一类组织。
E:环境 P:人口
宏观宏观环境分析
一般外部环境分析可以归纳为四个方面的问题，即：
政治与法律环境 political
经济环境 economic，
社会文化与自然环境 social，
科学技术环境 technological
ＰＥＳＴ分析框架
一、政治与法律环境
政治与法律环境
从国内来看，政治因素主要包括党和国家的路线、方针、政策。
法律因素主要指人大常委会、国务院主管理部门以及各省市自治区公布的法律、法规所作的有关规定。
国际方面的政治因素，主要包括其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。国际方面的法律因素主要涉及各国有国内法律以及国际公约条约的有关规定等。
二、经济环境
经济环境的关键因素及衡量指标：
经济周期 可支配收入 平均消费水平 消费支出模式 国民生产总值 利率 通货供应 政府支出总额
三、社会文化环境和自然环境
是所处的社会结构、社会风俗习惯，信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统。
四、人口
（l）总体人口的继续增长。生产年龄人口空前膨胀
（2）人口老龄化。
（3）我国家庭结构的变化。
（4）我国城镇贫困与富裕人口的空间分布很不平衡.
五、科学技术环境
科技环境它包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和经济立法等诸多因素。
技术变革的作用：
（1）新技术可以破坏，也可以创造一个产业。VCD出现，把顾客从电影院夺走。
（2）新技术会造成技术工人的短缺，率先掌握新技术的工人就会成为紧缺型人力资源，就会索取高薪。对企业来讲，导致成本上升。
（3）新技术使以前无关的企业联系起来。电脑、电视、冰箱等会联系起来。
（4）技术创新是企业的再生之本。
§2.2 行业战略环境分析
行业的概念：
生产相同主要产品的一组公司。
或者生产能够基本上相互替代的产 品的一组公司。
SCP理论
任何一种行业都存在着五种竞争作用力，这五种基本竞争力量 的状况及综合强度决定行业竞争激烈的程度，决定行业中获得利润的最终潜力。
【思考】他们是竞争对手吗？
A公司是汽车运输公司 B公司是另一家汽车运输公司 C公司准备进入汽车运输行业 D公司是铁路公司 F公司是航空公司
行业内现有竞争对手（A、B） 潜在入侵者（A、C） 替代品生产商（A、D、F）
五种竞争力之—— 潜在进入者威胁
进入威胁的大小取决于进入壁垒和原有企业的反击强度
进入壁垒
产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
影响进入壁垒的因素
进入障碍的构成因素
规模经济（Economic of Scale）
随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，
单
位
产
品
成
本 进入障碍越大。
规 模
最低有效规模
规模比重（障碍）系数
d=MES／S (d为规模障碍系数；MES为最低经济规模；S为市场总规模)
若d>10％，进入障碍较高；
d<5％，进入障碍较低，
汽车行业的规模经济性
国际经验表明，载货汽车MES为年产15万辆，轿车MES为50万辆。根据载货汽车的20xx年d值为9．83％。轿车的20xx年d值为21．49％，20xx年为18．05％
差异化程度（产品和服务）
差异化程度越高，进入障碍越大。
差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。既有企业的商标信誉又包括用户忠诚。
差异化的内容：
例，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。
由于公司过去的广告、产品定位、顾客服务、产品特色而获得的商标信誉及顾客忠诚度上的优势，这会迫使进入者耗费大量的资金消除原有的顾客忠诚。这种努力通常会带来初始阶段的亏损，和亏损的延续。
婴儿保健品、化妆品、投资银行、白酒、葡萄酒等等
4. 转换成本
指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
相互竞争的注射液产品用于患者的过程不同，吊装折射液瓶的硬件也不通用。因此，转换产品会遭受负责注射的护士们的巨大阻力，并且还需要在硬件上追加新的投资。
转换成本包括以下方面：
重新培训自己的员工所需的成本；
新的辅助设备的成本；
检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；
需要销售者提供技术上的帮助；
新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；
建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
3.资金需求
竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研发。 购买设备、原材料、购买技术、招聘人才等等
单
位
产
品
成
本 5. 技术障碍 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。 学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 累计产量
专利技术；专有技术（know-how技术）
进入障碍的构成因素
对销售渠道的控制
在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有公司占 有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些办法的采用均降低了利润。
7. 政策与法律
国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
8．对资源的独占
替代产品
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
在高科技领域中，替代往往是企业面对的主要竞争。
广义替代
概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。
如何辩识替代品？
辩识替代品的关键在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务，而不仅仅是那些具有相同形式的产品。
二手产品对原产品的替代 产品消耗率的下降 顾客自己完成了一部分生产任务 顾客购买倾向的变化。
决定替代的因素
相对价值价格比（简称RVP ）：替代品的价值/价格比相对于它试 图取代的原产品的价值/价格比的比较值 ）
转换成本
转换成本越高，越可以减缓替代过程。
顾客的替代欲望（替代倾向）
是顾客需求的变化。
产业替代对策(对替代品的防御)：
加快产品的技术改造，寻找不受替代品影响的新用途。
如果原产品与替代产品处在一种“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行替代。
历史性的、不可逆转的替代，加入到生产替代品的行列。
五种竞争力量之——
购买者和供应者的侃价能力
纵向一体化
行业集中度
无论购买者行业或者供应者行业，如果集中度比对方法高。由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的成交条件。
交易量
若购买量占供应者的比重大，购买者侃价地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者的侃价地位就越高
产品差异化
如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应商，他们就可能在侃价中持强硬态度；
如果产品是差异化产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。 比如：进口产品的零部件、配件
转换成本
购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位侃价的地位自然就低；反之，购货单位可以轻易的转换供货单位，其侃价能力的地位就自然提高
信息
在谈判中，掌握更多信息的一方将在谈判中获得更多的优势。
从中国与三大矿企的谈判，屡谈屡败，为什么？
其中一个原因就是对方在谈判前就知道中国钢协的底价。因为有象胡士泰这样的商业间谍，还有象。。。出口公司的内鬼
纵向一体化程度
若购买者已实现了后向一体化，就会使得供应者处于不利地位；
若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。 五种竞争力量之—— 行业内企业间的竞争
影响竞争强度的一般因素
产业集中度
是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，它用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。
经常使用的集中度计量指标有：
（1）行业集中率（CRn）:该行业的相关市场内前N家最大的企业所占的市场份额
汽车市场 日本CR3=80%; 美国CR3=90%
（2）赫尔芬达尔—赫希曼指数（HHI）
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。
波特列举了五项产业退出障碍：
1. 专用性资产
2. 退出产业的固定成本：劳动协议、重新安置的成本等
3. 战略牵连
4. 感情障碍
5. 政府与社会的约束
成本特性
固定成本和库存高：当一个行业的固定成本较高，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。这种发展趋势，会使得生产能力过剩，会导致价格战。
钢铁行业、纸张、铝业（固定成本高）
龙虾捕捞、某些危险的化工产品（库存成本高）
行业增长速度
在行业增长快时，竞争比较缓和；行业增长缓慢、甚至衰退，会使得现有竞争者竞争激发。
CRT电视、摩托（某些城市）、感光相机、 CD唱片
1 行业内现有竞争者的竞争能力
1、竞争者的数量及实力分析：三方势力分析
（1）目前中国石油产业仍然被中石油、中石化、中海油等几大国有企业所对垄断，主要控制了上游产业及部分中、下游产业，实现高度一体化。截至06年底，国内共有成品油
批发企业2504家，中石化全资、控股批发企业为964家，占其总数的38.5%；中石油全资、控股批发企业为690家，占其总数的27.6%。
据商务部最新统计，截至20xx年底，在国内93879座加油站中，中石油自营及特许加油站数量为18207座，占国内加油站总数的19.4%；中石化自营及特许加油站数量为28801座，占国内加油站总数的30.7%。
（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力
国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2； 石油开采80多家。
成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中 。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。
（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。
（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。
（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自19xx年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。20xx年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到20xx年预计将增加到50%，而到20xx年可能增加到80%以上。
（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。
（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。
（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 。
竞争强度不大
2 潜在进入者的威胁
行业的进入壁垒分析：
（1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。
（2）原油批发企业的资金要求：注册资本不低于3000万人民币。
（3）销售渠道的控制。三大国企控制了1/2的零售渠道。并且油站的收购成本较高。
（4）政府政策：原油一次加工能力在100万吨以上。拥有库容不低于10000万立方米的成品油油库。有成品油运输管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头。
（5）国内油气资源被三大国有企业独占。其他企业发现新油源也很难。
（６）来自欧美的石油公司潜在威胁。这类公司具备国际领先的技术以及管理经验。由于中国目前没有开放原油进口，因此这些公司从事原油批发，其油源只能来自于中石油和中石化。中外合资炼油项目，外方必须拥有先进技术或原料供应能力，中方股东对合资项目相对控股。对炼油项目规模的限制，将提升国内炼油行业的集中度，由于外资不能控股，其成品油批发业务将受限，这客观上维护了三大国有石油企业对下游的控制权。
（７）自产油国的潜在威胁。俄罗斯前不久宣布，该国同意扩大对中国的石油出口，
但是希望中国在市场上做出让步。此外，两大中东巨头沙特和科威特也先后在我国南方投资炼厂，此举为这些国家的公司在当地进一步拓展下游业务埋下了伏笔。
进入壁垒高、潜在进入者威胁小
3 替代品的威胁
（1）水煤浆代油
（2）煤合成液体燃料
（3）生物质液化
（4）发展天然气汽车和电动汽车等产品
（5）提炼生物材油等
替代威胁小
4 买方的侃价能力
（１）供应商的行业集中度高。
（２）消费者对成品油的需求量大，我国石油消费与进口总量呈逐年大幅递增之势：20xx年进口1.27亿吨，消费3亿吨；20xx年原油进口1.4518亿吨，成品油进口3638万吨。
（３）相关替代品，需求弹性小。
（４）我国政府主导的油价体系
消费者没有侃价能力
５卖方的讨价还价能力
（１）国际原油市场大部分被欧洲、中东等国家垄断，中国企业没有原油价格制定权，石油企业的侃价能力不高。
（２）三大石油公司的纵向一体化经营。
三大石油公司纷纷在海外市场展开猛烈攻势，花巨资购买、并购海外企业和油田。 但是中国油企海外收购面临巨大法律陷阱。中海油收购优尼科失利，就连刚刚高票通过的中石油对哈石油的收购，过程中也遭遇了重重障碍。
（３）供方愿意与实力雄厚的三大石油企业建立稳定的贸易关系
§3 企业的资源、战略能力
（内部环境分析）
§3.1 企业的资源 和能力
§3.２ 企业的核心能力与竞争优势
§3.3 企业资源和能力分析工具
§3.4 SWOT分析
介于企业内部资源与企业外部环境的桥－－战略
企业资源的分类
有形资源：可见、能量化的资产
实物资源
组织资源：组织结构、正式组织系统
财务资源：资本、现金、债券
技术资本：专利、商标、版权和商业秘密
无形资源：根植于企业历史中，不容易被竞争者了解、分析和模仿
人力资源：知识、技能、信任、
创新资源：创意、创新能力等
声誉资源：声誉、品牌等
能力
当企业把资源进行合理的组合来完成一项或这一组具体任务时，企业的能力就产生了。
企业能力是形成竞争优势的基础。
战略能力
向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务。
客户认定的价值与产品特性有关：
奥运会100比赛为例
产品特性
最低限的产品特性：所有供应商都必须达到的产品特性 和性能 标准
举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队
成功的关键因素：被顾客认为特别有价值的产品特性，而组织也正是依靠这些因素才得以超越竞争对手。
举例：在决赛中跑的最快
最低限资源和独特资源
最低限资源：在行业中生存必要的资源
举例：健康的身体、医疗设备医生、训练场地和设施、食品和营养品
独特资源：能够创造竞争优势，难以模仿的资源
举例：个人具备：超常的心脏和肺功能；
超强的爆发力；世界级的教练。。。。
不充足的资源：不具备满足最低限产品特性要求的资源，但可以对其他细分市场是充足的
举例：身体受伤、较差的训练设施、较差的教练
企业能力
最低限能力：能满足最低产品特性要求的能力 举例：个人训练方案；理疗/伤病管理；饮食安排
资源、能力和竞争优势
企业的核心能力与竞争优势
持续竞争优势的来源——核心能力
能满足成功关键要素要求的，且能够带来持续竞争优势的能力
分析核心能力的方法：
价值链分析
核心能力标志分析
消费品公司的核心能力存在于哪里？
这个组织的核心能力就是销售人员和零售商客户有良好的关系，这种关系鼓励零售商在遇到困难时，向组织提出看似“不可能满足”的要求；此外良好的物流系统、存货水平、备用的生产能力和员工对规则的变通的判断等，这些因素综合起来创造了竞争优势。这些因素藏在组织各级操作层面上。
组织能力如何为顾客创造价值？
组织能力能够从两个方面增加顾客：
一方面是单独的每项活动的能力（如生产和营销）；
另一方面是将不同的经营活动联系在一起的能力（联接），它包括保证组织所有单独的各项活动都在帮助交付相同的顾客价值，而不是各行其事！
２ 价值链分析
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互
分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动” 价值链的概念 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。（组织内部、外部一系列创造产品或服务的活动） 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：主要活动（业务）和辅助活动（业务）。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 价值链分析 正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始
利润主 要 活 动
原料物流 生产制造 成品物流 销售 服务 利润
支持性活动
采购管理 产品开发与技术开发 人力资源管理 公司基础设施
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
自己不具竞争优势的部分怎么做？外包。从外部购买活动，因为有人做得比你更好，比你自己做成本要低。企业大而全，小而全，没有竞争力。
３、核心能力的四个主要特征
只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久的竞争优势。 并不是企业所有的资源都形成核心能力，企业的核心能力必须是“从客户角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者角度出发，是独特并不可模仿的”
有价值的能力
能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁，为特定客户创造价值的能力。 不可替代的能力
是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高
稀有能力
极少数的现有的或潜在的竞争对手拥有的能力
难以模仿
竞争对手在短期内不能迅速建立起来的能力
复杂性
组织最复杂的方面是组织的知识基础，因为它是分散的或共享的知识。这里的知识不仅是个人知识、技术等，还包括组织长期积累下来的关于如何使事情办成的知识。很难对这类知识进行整理，并输入计算机系统。
通过管理各种支持知识共享的联接的能力来创造价值：
内部联接
外部联接
整合能力
因果模糊性
竞争对手难以发现形成组织竞争优势的因果关系
独特的文化
这种共有的价值和信念体系在很大程度上影响员工的行为。
企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等说是企业的最终产品。
3、核心能力产生的领域及实现途径
制造业中的技术，流通业的客户网络，金融服务业的信誉和客户群。
核心能力的培育有两种渠道：生长和嫁接。
生长－企业通过自身的发展滚动。
嫁接－通过企业并购，将原企业的核心能力经过整合改造后移植到自己企业上，壮大自己的核心能力。
企业的一切战略设计都是围绕增强核心能力这个根本因素进行的，并购不是目的，是实现战略的手段。
核心能力是通过价值链分析确认自己在哪个环节上拥有核心能力的。
核心能力注意事项
不能认为核心能力会永远提供竞争优势。
所有的核心能力都有变成核心刚性的可能性。
核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化做出反应。
战略近视症及不灵活，可能绞杀公司的适应环境、抵御威胁的能力。
内部战略要素评价矩阵(P148) 总结：以资源为基础的战略分析(P275)
第4讲 业务层战略
业务层战略（business-level strategy）
怎样在特定的业务（市场）上，实现可持续的竞争优势。
所有的企业都需要业务层战略，它是公司形成的用来描述它打算如何在一个产品市场
中竞争的战略。
业务层战略目的：
在公司于竞争对手之间形成差异，以获得竞争优势。
业务层战略的本质：
“与竞争对手相比，选择与众不同的采取行动或者采取与众不同的行动” 业务层战略的类型
§ 成本领先战略
§ 差异化战略
§ 集中战略
波特认为，企业获得竞争优势的三个基点是成本领先、差异化和专一经营（集中）。这三个基点称为一般性战略。或者竞争战略。
§4.1 成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：
是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 福特公司控制成本的高招
19xx年福特公司获利66亿美元，虽然福特公司的销售额在汽车待业并不是第一，却连续3年成为世界汽车待业获利最多的公司。福特公司是怎么控制成本的呢？福特公司为了实行这一战略，每年都定下10亿美元的成本控制目标。即在相同产量的情况下，使成本下降10亿美元。结果福特公司每年都超过这个目标。19xx年节约了30亿美元，19xx年也达20亿美元。
福特公司成本控制的具体做法是，强调运用全面成本管理的办法，对于汽车的各个部件，它们都从原料采购、加工制造、出货交货各个环节采用倒推式核算，看能否进行节约。例如，以前汽车的坐椅套是由3块布拼起来的，做完需要3个工人，运用全面成本管理的办法后，只需1块布和1名工人。这个改进使得每辆车大约节约30美分，而福汽车公司每年有680多万辆的产量，积少成多，节约的成本就很可观了。
价格=成本+利润
在价格不变情况下：
---低成本会产生超额利润。
在保持平均利润情况下：
--低价格会产生高市场份额。
目的：
通过低成本地位，保持持久的竞争优势；价格低于竞争者，提高市场份额和销售额，把一些竞争对手逐出市场。
采用成本领先战略的条件：
采用先进的生产设备
产品产量要达到经济规模
有高的市场占有率
节约一切开支
成本领先战略的优势
具有低成本地位的企业可获得高于行业平均水平的利润，使其在战略选择上有更多的主动权。
能有效地防御来自竞争对手的抗争，
企业的低成本地位能对抗强有力的买方和卖方。
无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往同时也是潜在进入者需要克服的进入障碍。
具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争
实施成本领先战略的措施
充分利用生产能力
降低输入成本
产品的再设计
采用先进的工艺技术
规模经济
成本领先战略的风险(1)
技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。
例如，晶体管的发明和投产使原来大规模生产电子管的企业蒙受重大经济损失。一种新型工艺的出现可能导致原有工艺的无效。
成本领先战略的风险(2)
由于实施成本领先战略，高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。
20年代的福特汽车公司是成本领先战略失利的典型例子。之前，福特公司通过对汽车型号和品种的限制，以及通过各种措施严密控制成本，平稳地取得了成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆，于是开始更加重视时髦的式样、多变的型号、舒适性和密闭性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开发出型号齐全的各种汽车。而在这种情况下，福特公司要想对其生产线进行调整，不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。
成本领先战略的风险(3)
为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。
在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。但在动态环境下，非常大的工厂和企业往往比小企业更难适应需求的波动、产品结构和技术的变化。随着商业环境的日益动荡，企业应该由强调静态效率转向强调动态适应性。
成本领先战略的风险(4)
当大企业和工厂通过大规模生产来降低成本时，人员的激励和部门之间的合作问题往往成为重要的制约因素。
§4.2 差异化战略
一、差异化战略的概念
所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
这种产品和服务特别被顾客看重、且与其他企业形成差异。
波特认为：
差异化战略是指企业通过技术升级或技术转换，使自己的产品、服务和经营方式在行业里独具一定的特色，与其他企业有所差别，从而在竞争中处于有利地位。
实行这一战略的关键是必须了解顾客心目中最有价值的东西是什么，只有知道了顾客需要的东西是什么，才能对自己的产品或服务进行针对性地改进，使之既能满足顾客的需求，又有别于同行的其他产品，最终在激烈的竞争中获胜。
差异化战略是企业广泛采用的一种战略。事实上，一个企业将其产品或服务差异化的机会几乎是无限的，当然，一个企业能否将其产品和服务差异化，还与产品的特性有密切的关系。
例如，汽车和餐馆比一些高度标准化的产品，如水泥和小麦等有更大的差异化潜力。一般说来，日用品在物理特性上存在较少的差异化机会，但既使在这种情况下，企业仍然可以通过良好的分销、库存控制、人员培训等突破产品特性对差异化的局限。
使差异化战略有效的关键
第一，企业必须了解自己拥有的资源和能力，及其是否能创造出独特的产品；
第二，从需求的角度看，必须深入了解顾客的需要和选择偏好。企业所能提供的独特性与顾客需要的吻合是取得差异化优势的基础和前提
差异化的优势：
差异化战略可以使企业别具一格，差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价； 形成品牌忠诚，降低顾客对价格的敏感性；
削弱了顾客的讨价还价能力；
削弱现有对手的竞争；
防止替代品的威胁。
差异化战略的风险：
用户对某种特殊产品价值的评价不足以使其认同该产品的高价格；
顾客需要的产品差异地位和作用逐渐下降；
竞争者会迅速模仿。
例如，川崎公司和其他一些日本摩托车生产商通过向买方提供优惠条件，利用成本领先战略使摩托车大众化，使标有产品差异优势的大型摩托车行业中的哈利——戴维森公司面临困境。
实现差异化战略的措施：
细分目标市场是差异化战略的前提
多种方式实施差异化战略
1． 开拓新市场
2. 新技术提升传统产业升级
3. 建立战略联盟
4. 提升服务品质
美国戴尔电脑公司19xx年进入中国市场时，通过市场分析后，以客户大小确立了运营原则：集中精力开发北京客户；对重复购买客户进行优先销售，使初期销售投入得到回报；将低于5万美元的小订单交给北京总部的销售代表处理；谨慎对待50万美元以上的大订单，培养核心客户群。
很快，戴尔公司在这一战略中感受到了付出的回报价值。良好的产品和口碑使戴尔公司取得大客户信任，它重新将大客户细分成几个区域：A区域(Acquisition,获得）是公司占有率低于10％的客户群，需迅速提高销售额；R区域(Reten-tion，保持）代表占有率10%-30％的客户群，需呵护并继续增加销售；D区域（Developed，发展）代表占有率大于30％，需加强客户忠诚度。客户群细分后制定的针对性策略彰显了公司竞争力，为获得客户订单莫定了基础，实现了利润增长和品牌增值，并形成良性循环。戴尔公司自己也认为，之所以获得如此巨大的成功，就是自己准确的市场客户细分和运营应对策略的功劳。 实施差异化战略应注意的问题：
1、差异化既是持久的，又是动态的
技术、服务与营销模式是建立持久差异化的利器
差异化战略是一个动态的过程
2、差异化战略是中小企业的发展战略
3、把握市场需求，实施差异化战略
4、“鹤立鸡群”是差异化战略的最高目标
§5.3 集中战略
专一经营战略（focus）：又称集中化战略、重点突破战略。
所谓集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争内建立独特的竞争优势。提供满足小用户群体需求的产品和服务。
逻辑：企业能比竞争对手更好地为其狭小的顾客群体服务收取高价格；或者成本比竞争对手低即低成本/低价格。
集中战略应考虑的问题
1．在某个细分市场上技术和管理方面要有独到之处
2．要有很强的针对性
3．要主动放弃有诱惑力的项目
4．要在社会分工中找准自己的位置
集中战略的风险
第一种风险是向较窄的目标市场提供产品所引起的高成本风险。
第二种风险是由细分市场的需求变化引起的。
第三种风险是实施集中战略企业的目标市场与其他细分市场并无差异。
第5讲：公司层面战略
5.1 公司总部：增加价值还是减损价值
公司总部：那些位于业务单位之上、不与卖方和竞争对手直接接触的各级管理者。 公司层面战略要解决的一个核
心问题是公司总部如何发挥
增值作用
5.2 公司总部存在的理由
1、组合管理者
逻辑：代表金融市场和股东，通过比金融市场更高的手段，提高各业务单位所创造价值的公司总部。
战略要求：就是发现被低估的资产或业务，收购并改造他们。
组织要求：较独立的战略业务单位；总部员工少，成本低 ；激励措施取决于业务单位的业绩。
典型代表：GEC公司
英国的通用电气公司(GEC)。在20世纪80-90年代，在温斯托克爵士的领导下发展成一个强大的工业集团。他并直接参与业务，他认为自己的职责就是为各业务单位设定清晰和富有挑战的财务目标，然后由公司主管们处理自己的业务。如果业务单位经营很成功，其主管可以利用总部的大量金融资源来投资。
2 重组者
逻辑：价值在业务单位创造出来，总部作为重组者在创造战略业务单位业绩方面发挥有限的作用。
战略要求：识别重组机会；接入战略业务单位的运作并改善机会；当重组完成或不可行或条件有利时出售业务单位
组织要求：独立的业务单位；总部规模小、专业性强；总部人员具有扭转不利经营局面的专长；激励措施取决于所收购的战略业务单位的业绩。
3 协同效应管理者
逻辑：取得协同收益
战略要求：共享活动/资源或技术/能力转让以增强战略业务单位的竞争优势；识别出适当的转让或共享基础；识别出合作收益大于合作成本的情况
组织要求：相互合作的业务单位；总部人员承担整合这角色； 克服业务单位抵触情绪；激励措施收到公司整体业绩的影响。
4、能力培育者
逻辑：总部能力可用于战略业务单位创造价值
战略要求：战略业务单位有潜力可挖（存在总部提供帮助的机会）；总部具有明确的相关资
源或能力，可以用来增加战略业务单位的潜力；业务单位符合总部的专长。
组织要求：总部充分理解业务单位情况；并存在有效的结构性联系和控制措施；激励措施取决于业务单位的业绩。
5.3公司的业务组合
多元化公司的业务组合的基础是什么？有很多工具，这些工具关心以下标准中的一个：
1）业务组合的平衡；
2）业务组合中各项业务的吸引力，包括目前和未来的利润率、未来的发展速度；
3）各项业务之间的“适合度”，即潜在的协同效应其总部在多大程度上能够帮助下属业务发展。
波士顿矩阵法—解决业务平衡的普遍方法
明星企业，问题企业等，书上245
公司应该增加以下两方面的适合度
1）公司总部对于业务组合中各项业务的充分“感觉”程度。也就是业务单位的成功关键要素与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度。
2）业务单位的培育机会与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度。（这是业务单位如何从公司总部受益的问题）。
这个适合度是指收益和机会。高适合度意味着较大的增值潜力，低适合度意味着较小的增值潜力。“培育”机会是指在公司总部的帮助下业务单位可以更好的提高业绩的机会。
业务的培育机会与公司总部特性之间的适合度
例如：业务单位可能需要削减成本，总部拥有削减成本的丰富经验，从而可以帮助业务单位； 业务单位需要拓展亚洲业务，而总部可能在亚洲有很好的关系资源，从而可以帮助该业务单位；
业务单位需要提高营销技能，而总部拥有很强的的营销能力，从而可以提供支持。 一体化成长战略
一体化战略概念：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。
形式：主要有纵向一体化和横向一体化。
1、纵向一体化战略：
是将生产与原料供应、销售联合在一起的战略形式。包括前向一体化战略和后向一体化战略。
（1）前向一体化战略：
指获得分销商或零售商的所有权或控制权。包括兼并、特许经营等。
例如：纺织公司兴办服装公司、木材加工企业投资家具制造。
（2）后向一体化战略：
指获得供应商的所有权或加强对其的控制。其目的是为了保证产品的原材料供应，加强质量控制，降低成本。
例如：福特汽车公司建立自己的钢铁厂；某饮料公司建立自己的易拉罐生产线；电视机制造公司兼并晶体管制造公司；食品公司兴办养殖厂等都属于后向一体化
2、横向（水平）一体化战略：
指获得竞争企业所有权或加强对其的控制。包括竞争者之间的合并、兼并、收购等。 例如：美国WCI公司在20世纪60年代未曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，为此，公司先后收购了弗兰克林电器公司、兼并了西屋自动空气阀公司的冰箱部，
买下了美国汽车公司的电器部、通用汽车公司的电冰箱部，在短短的10年内通过水平一体化迅速扩张。
多元化战略
一、概念
多元化经营（diversification）也叫多样化成长或多角化经营，中国又有叫多种经营、跨行业经营。最初是由著名的产品/市场战略专家安索夫在50年代提出来的。此后，尤其是20世纪70年代，多元化经营战略风靡一时，各国企业争先采用。
一、多元化战略（diversification)：
目前大致有两种看法：
1、多元化战略 是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。
2、多元化战略 是指企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。
多元化战略是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
二、多元化类型
第6讲 并购和重组战略
并购能增加公司经济价值吗？
KPMG的报告显示，大概83%的并购案在增加股东价值方面是失败的。甚至53%的个案中，实施收购的公司，其股东价值事实上减少了。
被收购公司的股东往往获得超过高于平均水平的投资收益，而实施收购的公司的股东却蒙受损失。特别是兼并后的盈利汇报经常接近于零。在接近2/3的并购中实施收购的公司的股票在并购意向宣布后即告下跌。
一、合并、收购和接管
合并：两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起比各自单独发展能产生更强的竞争优势。
收购：一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心能力的目的。
接管：属于收购的一种，被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议。
二、实施收购的原因
原因之一：为增强竞争优势（市场力量）
当企业有能力比竞争对手更高的价格出售产品和服务，或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，该企业就拥有竞争优势（市场力量）
横向并购、纵向并购、相关并购
原因二、为了越过市场进入障碍
面对市场进入障碍，并购市场中已有公司以迅速进入市场要比以挑战者的身份进入市场向消费者提供他们不熟悉的商品或品牌更为有效。
UPS 和FedEx多年占据美国市场努力排挤DHL公司进入这一领域。后来通过对西雅图Airborne Ine的接管才找到一个立足点。
原因三：为了降低新产品开发成本和风险
据研究，几乎88%的新产品最终未能给公司带来效益。约60%的新产品在其专利保护其之后4年内便遭竞争对手的仿造。新产品开发和技术创新是一项高风险的活动。通过并购便成为退出新产品的一条捷径。
思科系统公司是一家为客户提供端对端网络解决方案的公司。其战略竞争优势和持续高于平均水平的回报在很大程度上归功于其收购战略。John Chambers，通过收购公司可以获得一些思科不能或不想自己发展的产品和技术。
思科的收购活动非常活跃。例如，到20xx年3月止的6.5中思科收购了51家公司，其中21家公司购并是在最后12个月。
“思科使用收购战略不断成功地重塑自己和填补产品线空白”。
网络视频产品网真，网络安全、无线网络、VOIP
原因四：加快市场进入速度
收购是让企业获取新的市场和新的产品的最快途径。通过快速进入市场和退出新产品，企业可以占据最有力的市场位置
原因之五：适应产品多元化的需要
靠企业自身原有的力量来开发起步熟悉的新产品相对困难，因此企业往往选择收购战略来发展其多元化经营。
原因之六：重构企业的竞争力范围
为了减轻剧烈的行业竞争对公司财务状况的影响，企业会采取并购策略来降低其对某种单一产品或市场的依赖程度，这会改变企业原来的竞争力范围。
原因之七：了解和发展新的能力
通过并购公司可以获得以前不曾拥有的能力，如技术能力，了解更新的知识，并保持灵活性。如果这些能力与公司具有相似性，那么公司就能很好的学习这些能力。
通过并购，从网络设备的“红海”中开辟了自己的“蓝海”，如思科的网络视频产品“网真”，因为YouTube等视频网站兴起而大红，抢占这块新兴市场;其他包括网络安全、无线网络、VOIP等新兴业务都增长迅猛。思科致力于从一家网络设备公司致力于变成以消费者、以服务为中心的公司。而且，思科想让有网络的地方就有思科
三、阻碍成功并购的因素
大约20%的兼并和并购是成功的，60%的结果不够理想，20%可以说完全失败。
成功的并购需要一个经过深思熟虑的目标选择战略，要避免所付并购金额超过对象的实际价值，还要通过整合创造更多的价值。
因素一：整合困难
整合问题包括：不同文化的融合、不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立，以及如何处理被并购公司原有管理层人员的地位问题。
实施并购后，保存目标公司的人力资本是至关重要的。关键人才的流失，会削弱公司能力，降低公司价值
因素二：对评估对象的评估不够充分
有效的预勤过程要评估涉及各方面，包括财务问题、文化差异、税务问题，员工队伍 不能完成有效的预勤过程往往导致实施并购的企业支付高昂的并购费。
预勤通常由投资银行、会计师、律师以及专业的并购咨询公司来执行
因素三：巨额或超正常水平的债务
20C80-90年代，有些公司为了扩展实施并购的融资渠道而急剧增加了债务水平，其中一个方法就是发行垃圾债券。
财务过高给企业带来了不利影响：
公司价值=完全权益融资时的价值
+PV(税盾)-PV(财务困境成本)
财务困境成本：
破产成本：直接成本、间接成本
未导致破产的财务困境成本：风险转移、拒绝增加权益资本、其他
因素四：难以形成协同与合力
只有当交易产生独有的协同效应时，公司才能通过并购战略发展竞争优势。
因素五：过分多元化
多元化战略使用得当会使企业获得竞争优势。非相关多元化都会导致公司表现不佳。高度多元化的公司的长期表现也可能有负面影响。
因素六：经理们过度关注并购
并购双方都在并购活动中花费大量的管理时间和精力。
因素七：公司过分庞大
从理论上说，公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济。但大规模的公司所导致的巨额管理成本有时候超过规模经济所带来的收益。
成功并购的特性
1、被购方具有与并购方互补性的资产或资源
2、并购行为是善意的
3、并购方认真谨慎的选择何评价目标公司
4、并购方有宽松的财务状况
5、被购公司保持中低程度的负债水平
6、一贯持续地重点关注研发和创新
7、具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性
四、 重组
重组：公司对其业务构架或财务体系进行改变的战略。
精简：减少公司雇员和运营部门
收缩：剥离、分立或削减公司非核心业务
杠杆并购（LBO）：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。 §8.5 战略联盟
一、战略联盟的概念与特征
二、战略联盟的动因
三、战略联盟的作用
四、战略联盟的形式
五、战略联盟的策略
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。
战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出，随即在
实业界和理论界引起巨大反响。从20世纪80年代以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到迅速发展，尤其是在跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。 特征
1．边界模糊
2．关系松散
3．机动灵活
4．运作高效
二、战略联盟的动因
增强自身实力
扩大市场份额
迅速获取新技术
进入国外市场
降低风险
三、战略联盟的作用
（1）有助于企业实现仅凭自己无法实现的目标。
19xx年3月，德国的戴姆勒－奔驰集团开始与日本三菱集团开展战略合作，旨在实现下述六个方面的目标：
（1）共同在前苏联境内建立轿车生产厂；
（2）共同在国外购置和生产零配件；
（3）在基础技术领域共同进行研究开发；
（4）在交通系统、半导体等方面进行技术合作与提供零部件；
（5）在德国设定生产卡车的合资企业；
（6）在日本组装和销售新型商用汽车。
显然，无论奔驰集团还是三菱集团都不可能单独完成上述目标。
（2）有助于企业提升竞争力，在更大范围和更高层次上参与竞争。
20世纪70年代欧洲国家飞机制造公司联合组成的空中客车公司可以说是战略联盟的范例。众所周知，在空中客车公司组建之前，民用航空制造业一直由美国公司占据主导地位，欧洲任何一家航空制造企业都无法与其抗衡。空中客车公司组建后，集中了欧洲各自在飞机制造业上的优势，在德国生产机身，在英国生产机翼，在西班牙生产尾翼，最后在法国总装，从而对美国飞机制造业造成了重大挑战，并最终导致了波音与麦道两家公司19xx年的合并
（3）有助于企业的研究开发，降低研究和开发方面的巨额投资风险。
在计算机、航空和通讯等全球性行业，开发新一代技术和产品需要巨额的费用，仅凭一家公司的力量是做不到的，而且开发完成以后，还将面临技术扩散的压力。所以，企业需要通过战略联盟来承担巨额的研发费用。例如，在航空领域，美国波音公司与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟，投资40亿美元联合开发波音777喷气客机。
（4）有助于企业开拓新的市场。
对于全球性的跨国公司来说，能否获得规模经济和范围经济的效应很大程度上取决于它们在世界市场的份额和能否合理地调整其生产和经营格局。
例如，美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司的合作使丰田公司提前3－5年在美国建立了汽车生产基地，同时也顺利地冲破了美国对日本汽车出口的限制。
四、战略联盟的形式
1．合资
2．研究与开发协议
3．定牌生产
4．特许经营
5．相互持股
五、战略联盟的策略
1．慎重选择合作伙伴
2．建立合理的组织关系
3．加强沟通
第7讲 合作战略
一、战略联盟的概念
二、战略联盟的作用
三、战略联盟的形式
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。通过该战略联盟可以将企业之间的资源、产能和核心竞争力结合在一起，并达到共享，从而使联盟企业获得在设计、制造、销售上的共同利益
战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出，随即在实业界和理论界引起巨大反响。从20世纪80年代以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到迅速发展，尤其是在跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。
（1）有助于企业实现仅凭自己无法实现的目标。
19xx年3月，德国的戴姆勒－奔驰集团开始与日本三菱集团开展战略合作，旨在实现下述六个方面的目标：
（1）共同在前苏联境内建立轿车生产厂；
（2）共同在国外购置和生产零配件；
（3）在基础技术领域共同进行研究开发；
（4）在交通系统、半导体等方面进行技术合作与提供零部件；
（5）在德国设定生产卡车的合资企业；
（6）在日本组装和销售新型商用汽车。
显然，无论奔驰集团还是三菱集团都不可能单独完成上述目标
（2）有助于企业提升竞争力，在更大范围和更高层次上参与竞争。
20世纪70年代欧洲国家飞机制造公司联合组成的空中客车公司可以说是战略联盟的范例。众所周知，在空中客车公司组建之前，民用航空制造业一直由美国公司占据主导地位，欧洲任何一家航空制造企业都无法与其抗衡。空中客车公司组建后，集中了欧洲各自在飞机制造业上的优势，在德国生产机身，在英国生产机翼，在西班牙生产尾翼，最后在法国总装，从而对美国飞机制造业造成了重大挑战，并最终导致了波音与麦道两家公司19xx年的合并。
（3）有助于企业的研究开发，降低研究和开发方面的巨额投资风险。
在计算机、航空和通讯等全球性行业，开发新一代技术和产品需要巨额的费用，仅凭一家公司的力量是做不到的，而且开发完成以后，还将面临技术扩散的压力。所以，企业需要通过战略联盟来承担巨额的研发费用。例如，在航空领域，美国波音公司与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟，投资40亿美元联合开发波音777喷气客机。
（4）有助于企业开拓新的市场。
对于全球性的跨国公司来说，能否获得规模经济和范围经济的效应很大程度上取决于它们在世界市场的份额和能否合理地调整其生产和经营格局。
例如，美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司的合作使丰田公司提前3－5年在美国建立了汽车生产基地，同时也顺利地冲破了美国对日本汽车出口的限制。
三、战略联盟的形式
松散型
网络式合作：
两个或多个企业之间没有建立正式关系，却依靠互惠互利和彼此信任展开合作。 比如航空公司基于“代码共享”产生的网络式合作。
机会型联盟：
为了完成某项特定的工作或项目。没有正式的关系，更接近市场关系。
合同型
特许经营：
一个由两家在法律上独立的企业通过合约确定下来，在一定时期内，授权企业收取一定费用，允许被授权企业销售授权企业的产品或使用商标进行商业活动
许可
转包
所有权
合资
联合体：通过合资完成特定的项目。
影响联盟因素
市场因素；
资源因素；
期望
市场因素
市场的三种类型：
慢、标准、快周市场