企业战略管理——理论与案例总结
第三版 杨锡怀 王江
第一篇 绪论
第一章 战略管理概论
（1）战略管理的性质：①战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；②战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；③战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
（2）战略管理理论是最高层次的管理理论。管理理论三个层次：①管理基础；②职能管理；③战略管理。罗伯特.卡茨的管理者能力三方面：技术能力，人际关系能力，思维能力。
（3）战略管理理论的演进：①科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献（法约尔：管理就是实行计划，组织指挥，协调和控制，制定行动计划是企业领导人最重要的工作；泰罗提出将计划职能与作业职能分开）；②长期规划时代（时期特点：需求结构发生变化“数量”→“质量”；科学技术水平不断提高；全球性竞争日益激烈；社会，政府和顾客等提高了对企业的要求和限制）；③战略规划时代；④战略管理时代。
（4）战略管理的关键词是动态的管理而非战略。战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
（5）战略管理是对企业最重要，最全面以及最高层次的管理。战略管理的特点：①全局性；②主体是企业的高层管理人员；③涉及企业大量资源的配置问题；④从时间上来说具有长远性；⑤实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性；⑥以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会；⑦需要考虑企业外部环境中的诸多因素（竞争者，顾客，资金供给者，政府）。
（6）从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃。
（7）桑恩和豪斯首先研究了战略管理与经济效益的关系，随后有哈罗德，安索夫，结论是：在资产，销售，价格和收益等方面，样本中的正规战略规划（/战略管理）企业都显著地超过了非正规战略规划（/没有战略规划）企业。
（8）战略管理过程三要素：战略分析，战略选择，战略实施，各要素之间非直线联系而是相互关联的。战略管理是一个动态的，循环往复的，不间断的过程。
（9）战略分析：一般包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两方面。企业外部环境一般包括下列因素：政府—法律因素，经济因素，技术因素，社会—人文因素以及企业所处行业的竞争状况；企业内部环境是指企业本身的资源和能力。
（10）战略选择应当解决的两个基本战略问题：①企业经营范围或战略经营领域；②企业在某一特定经营领域的竞争优势。
（11）推进战略实施三方面：①制定出具体的企业职能战略；②对企业的组织机构进行构建；③使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。
（12）战略管理系统：企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织，机构，制度，规章等的总称。
（13）决定战略管理系统规范性的因素：①组织的规模，企业所处发展阶段②占主导地位的管理风格；③企业环境和生产过程的复杂程度；④企业面临问题的实质；⑤计划系统的目的。
（14）战略管理系统模式：企业家模式，适应性模式，计划性模式。
（15）战略管理系统设计的模式：①自上而下的模式；②自下而上的模式；③上下结合的模式；④小组计划模式。
（16）战略管理者包括：企业的董事会（任务提出企业的使命，审批企业高层管理者的建议，决策，行动），高层管理者（企业，事业部正副总经理，扮演企业管理的十大角色，领导企业的战略制定和战略实施），中层管理者（真正了解企业问题和机会的人，就其所负责领域具体战略，政策，措施的制定者和实施者），战略管理部门（收集和分析各种数据和信息，提出和评价各种可行的战略选择），非正式组织的领导，企业智囊团（外部高级咨询人员）。
（17）高层管理者特征： ①为他人树立了追求的榜样；②为企业制定卓越的目标；③为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。
（18）战略的五方面定义：计划，计谋，模式，定位，观念。
（19）企业战略三个层次:公司战略，经营战略，职能战略。
（20）战略经营单位：大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
（21）战略经营单位的标准：①要有具体的任务；②能有自己的市场，并鉴别出同行业竞争者；③战略经营单位之间比能有很强的依赖性，要相对独立；④一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析
（1）外部环境分类：①产业环境；②企业的宏观外部环境（PEST分析模型）（政治-法律因素，经济因素，社会-人文因素，技术因素）
（2）外部环境的特点： ①唯一性；②变化性；③复杂性。
（3）企业的宏观外部环境（PEST分析模型）的重要变量或细目：①政治-法律因素（政府的稳定性，税收政策，产业政策，社会福利政策，环保法规，劳动法规，安全生产法规）；②经济因素（经济周期，国民总收入的变化趋势，利率，货币供应，通货膨胀率，失业率，居民的可支配收入）；③社会-人文因素（人口分布，收入分配，社会流动性，生活方式的变化，对待工作和休闲的态度，消费者权益的保护运动，教育程度）；④技术因素（政府的研发投入，政府和行业对技术发展的关注，新技术的发明和发展，科技成果转化的速度，技术更新的速度）。
（4）波特的五种基本的竞争力量：①潜在的行业新进入者，②替代品的威胁，③购买商讨价还价的能力，④供应商讨价还价的能力，⑤现有竞争者之间的竞争。
（5）决定新加入者进入障碍大小的因素：①规模经济；②产品差异优势；③资金需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势。
（6）企业之间竞争激烈化的情况：①有众多或势均力敌的竞争者；②行业增长缓慢；③行业具有非常高的固定成本或库存成本；④行业的产品没有差别或没有行业转换成本；⑤行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；⑥竞争者在战略，目标以及组织形式等方面千差万别；⑦行业对企业的兴衰至关重要；⑧退出行业的障碍很大。
（7）购买商有较强的讨价还价能力的情况：①购买商相对集中并且大量购买；②购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重；③从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品；④购买商的行业转换成本低；⑤购买商的利润很低；⑥购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买；⑦销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要；⑧购买商掌握供应商的充分信息。
（8）供应商有较强的讨价还价能力的情况：①供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度；②供应商无需与替代产品进行竞争；③对供应商来说，所供应的行业无关紧要；④对买主来说，供应商的商品是很重要的生产投入要素；⑤供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本；⑥供应商对买主行业来说构成构成很大的前向一体化的威胁。
（9）战略集团：一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
（10）决定战略集团之间竞争激烈程度的因素：①战略集团间的市场相互牵连程度；②战略集团数量以及它们的相对规模；③战略集团建立的产品差别化；④各集团战略的差异。
（11）竞争对手分析的四中诊断要素：①竞争对手的长远目标；②竞争对手的现行战略；③竞争对手的假设；④竞争对手的能力。
（12）如果竞争对手是某母公司中的一个经营单位，则对目标的了解应当是对多级领导目标的了解，如公司级的，经营单位级的，甚至职能部门以及个别经理的目标。
（13）竞争对手的两类假设：竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
（14）考查竞争对手的能力要从：①核心能力；②增长能力；③快速反击能力；④适应变化的能力；⑤持久力。
（15）市场信号：一个竞争对手的任何行动，这些信号能直接或间接的反映出竞争对手的意图，动机，目标或内部情况。
（16）市场信号的基本功能：真实和虚假。真实信号是竞争者动机，意图和目标的真实指示；虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误的采取或不采取某些行动。
（17）国内外企业常用的市场信号：①提前预告；②时后宣告；③同一产业竞争者的公开讨论；④竞争者讨论和解释自身的行动；⑤竞争者的战略与其可能采取的战略相比较；⑥战略变更的最初执行方式；⑦偏离过去的目标；⑧偏离产业惯例；⑨交叉回避；⑩格斗商标和秘密反不正当竞争行为诉讼。
（18）交叉回避：一个企业在某一领域中开展一项活动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动。格斗商标可以作为一种警告或威慑的手段，进攻性的战略武器。
第三章 企业内部条件分析
（1）企业资源分类：①（按是否容易辨识和评估分）有形资源和无形资源；②（按维持竞争优势可持续性的不同）短周期的资源，标准周期的资源，长周期的资源。③（暂时性或可否及时调整划分）流量资源和存量资源。
（2）有形资源：可见的，可量化的资产，容易被识别，容易被估算出价值，包括：财务资源，组织资源，实物资源，人力资源。无形资源：是指那些根植于企业历史的，长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产，包括：技术资源，商誉。与有形资源相比，无形资源更具有潜力。无形资源更难被竞争对手了解，购买，模仿或替代。
（3）真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源，往往是那些标准周期和长周期资源。
（4）流量资源是暂时性的，可以及时调整的；存量资源则是经过漫长时间积累而成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用大得多。
（5）企业资源分析步骤：①分析现有资源；②分析资源的利用情况；③分析资源的应变能力；④进行资源的平衡分析。
（6）分析现有资源后列出的资源清单包括：管理者和管理组织资源，企业员工资源，市场和营销资源，财务资源，生产资源，设备和设施资源，组织资源，企业形象资源。
（7）进行资源平衡分析主要应做好四方面的平衡分析： ①业务平衡分析；②现金平衡分析；③高级管理者资源平衡分析；④战略平衡分析。
（8）进行企业资源分析的关键：确定企业的资源强势和弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源，强势资源是形成企业核心竞争能力的重要基础。资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，从而使企业在竞争中处于劣势的资源，资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。
（9）企业能力分析的角度：①财务能力分析；②营销能力分析；③生产管理能力分析；④组织效能分析；⑤企业文化分析。
（10）以资源为基础的战略分析步骤：①企业资源；②企业能力；③核心竞争力；④竞争优势；⑤战略；⑥认识资源缺口。
（11）分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。
（12）财务比率分析评价体系主要指标：收益性，安全性，流动性，成长性和生产性指标。
（13）雷达图绘制方法：①画出小中大三个同心圆，并等分为多个扇形；小/中/大圆同行业平均水平的0.5/1/1.5倍；②放射性指标线，注明指标名称；③点出相应的指标值，相连。
（14）企业营销能力强弱体现在：①产品竞争能力（市场地位，收益性，成长性，竞争性，结构性）；②销售活动能力（销售组织（销售组织机构，销售人员素质，销售管理），销售绩效（计划完成率，地区发展状况，销售活动效率），销售渠道（销售渠道结构，评价中间商，销售渠道管理），促销活动（方法，内容，效果）四方面分析）；③新产品开发（计划，组织，过程，效果）能力；④市场决策能力上。
（15）产品市场地位分析从：①市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量；②市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数。产品成长性分析质保指标：销售增长率和市场扩大率=某年度市场占有率/上年度市场占有率。
（16）生产管理能力分析的五个领域：生产过程，生产能力，库存，劳动力，质量。
（17）进行组织效能分析的几个角度：①从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断；②从分析岗位责任制，职责权限对等性入手发现改善的机会；③从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析；④从分析组织结构入手，确定现有组织结构能否适应未来战略方向；⑤从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性；⑥从分析人员入手，确定现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。
（18）企业文化：基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标，行为规范和思维方式的总称。
（19）对企业文化进行分析应注意把握：①企业文化现状分析（对企业的物质文化层，制度文化层，精神文化层逐一进行分析）；②企业文化建设过程分析；③企业文化特色分析；④企业文化与战略目标，战略及内外环境的一致性分析；⑤企业文化形成机制。
（20）综合以上分析（财务能力，营销能力，生产管理能力，组织效能，企业文化），企业能力的强势所在和弱势所在，进而准确锁定企业所面临的战略问题。
（21）核心能力定义：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力体现为一系列技能，技术，知识的综合体。
（22）企业核心能力本质：企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
（23）企业核心能力的特征：①能为用户带来巨大的价值；②能够支撑多种核心产品；③竞争者难以复制或模仿。
（24）判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准：看其能否产生持久性竞争优势。
（25）企业核心能力的判断标准：①有价值的能力；②独特的能力；③难于模仿的能力；④不可替代的能力。
（26）企业的核心能力进行分析：①主营业务分析（分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，主营业务是否有稳定的市场前景）；②核心产品分析（企业是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状，竞争地位，市场前景，产品的差异性和延展性，扩大虚拟份额的可能性和具体思路）；③核心能力分析（分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，其价值性，独特性，难于模仿性和和不可替代性如何，是否发挥，企业管理人员是否对此达成共识；）
（27）核心产品：核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
（28）核心能力竞争层次图：
（29）核心能力具有动态性，培育核心能力的方法：①外部购买；②组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，互相获得彼此的特定技术；③企业自身力量发展核心能力。
（30）核心能力管理的工作：①辨别现有的核心能力；②制定获取核心能力的计划；③培育核心能力；④部署，扩散核心能力；⑤保护并保持核心能力的领先地位
（31）核心能力分析矩阵：
（32）企业内部条件分析的方法归纳为：①进行纵向分析（历史沿革）；②横向比较分析（将企业的情况与行业平均水平做横向比较分析。
（33）企业内部条件分析技术： ①标杆比较法；②经验效益法；③价值链法。
（34）标杆比较法：①历史比较法（将企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别出企业的显著变化）；②行业标准比较法（根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业的业绩进行比较）；③最佳表现比较法（将企业的业绩表现与能够找到的最佳做法来进行比较）。
（35）标杆比较法为企业提供了打破“陈规陋习”的动力，并创造新的方式来赶超最佳的业绩表现。是用来打破管理人员关于资源或能力渐进式提高将会逐步改善企业业绩的思维定式
（36）经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。可表述为：随着经验的增加，单位产品（服务）成本下降。
（37）经验效益的来源：①劳动效率的提高；②劳动分工与重新设计工作方法；③新的生产工艺；④生产设备效率的提高；⑤产品的标准化和产品的重新设计；⑥有效利用资源。
（38）企业获得基于经验效益的成本领先优势情况：①企业与竞争对手起点成本和学习率相同，多生产，多销售；②相同的学习率，则增加经验，以不同的产品成本起点进入竞争；③加快学习过程，以较低的学习率来参与竞争。
（39）追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成。
（40）企业的价值链：企业所从事的各种活动包括设计，生产，销售，发运以及支持性活动的集合体。价值链由价值活动（基本活动和支持性活动）和边际利润两部分组成。
（41）基本活动要素：①进料后勤；②生产；③发货后勤；④销售；⑤服务。
（42）支持性活动要素：①采购；②技术开发；③人力资源管理；④企业基础设施。
（43）价值链所表示的是由相互依存的活动所组成的系统，非相互独立的活动。
（44）
（45）战略攻势或态势主要表现：①创新攻势；②市场攻势。
（46）环境，能力与战略三者的关系：当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的战略。战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。
（47）SWOT分析矩阵：进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找两者最佳可行战略组合的一种分析工具。S代表企业的长处或优势，W代表企业的弱点或劣势，O代表外部环境中存在的环境，T外部环境所构成的威胁。
（48）SWOT分析的步骤：①进行企业外部环境分析，列出O和T；②进行企业内部环境分析，列出S和W；③绘制SWOT矩阵（以外部环境中的机会和威胁为一方，以企业内部环境中的长处和弱点为一方的二维矩阵）；④进行组合分析。（弱点威胁（应避免），弱点机会（利用机会弥补弱点），长处威胁（利用长处对付威胁），长处机会）。
第四章 企业社会责任与战略目标
（1）企业社会责任：企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务，是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
（2）利益相关者：能够影响企业的战略决策，战略政策，战略行动或战略目标的个人或团体，或是能够受到企业战略决策，战略政策，战略行动或战略目标影响的个人或团体。
（3）利益相关者分类：内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者包括股东和员工；外部利益相关者包括：顾客，供应商，政府，竞争者，当地社区和普通公众。
（4）企业对利益相关者的社会责任：①企业对员工的责任；②企业对顾客或消费者的责任；③企业对环境，资源的保护和合理利用的责任；④企业对社区的责任；⑤企业对社会福利和社会公益事业的责任。
（5）企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业在制定战略之前，必需先确定企业的使命。确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。企业使命一般包括企业哲学和企业宗旨。
（6）企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观，态度，信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想，基本观点和行为准则所构成。
（7）企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。确定企业宗旨必须考虑企业与顾客的关系。
（8）在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：①将企业宗旨确定的过于狭隘；②将企业宗旨确定的过于空泛。确定一个企业宗旨首先就要回答两个大问题：①企业是什么的分析（谁是顾客，顾客购买什么，顾客的价值观是什么）；②企业应该是什么的分析（市场发展趋势及发展潜力，顾客哪些需求为满足，市场结构发生的变化，何种革新将改变顾客的购买习惯，企业的经营业务是否适当）。
（9）确定企业使命的因素：与企业有利害关系的利益相关者的要求和期望。
（10）战略目标：企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果，分长期战略目标和短期战术目标。（以是否超过一个会计年度划分）
（11）制定企业战略目标时依据：企业的使命，在分析企业内部条件和外部环境的基础上进行，受最高管理层的社会价值体系影响。
（12）杜拉克的目标构成：①获利能力；②生产率——基本目标层次；③公共责任——社会责任层次；④革新；⑤市场信誉产品——市场战略层次；⑥物质资源和财力资源；⑦经理的绩效和态度——结构层次。
（13）贝叶斯的目标构成：①顾客服务；②财力资源；③人力资源；④市场；⑤组织结构；⑥物质设施；⑦产品；⑧生产率；⑨盈利；⑩研究与开发，社会责任。
（14）企业目标的制定过程：①宣布企业使命；②长期战略目标；③短期战术目标；④经验单位或事业部长期和短期的目标；⑤职能部门目标；⑥次级单位目标；⑦个人目标。
（15）战略目标的制定原则：①关键性原则；②可行性原则；③定量化原则；④一致性原则；⑤激励性原则；⑥稳定性原则；⑦可接受性原则。
第三篇 战略选择
第五章 公司战略选择
（1）公司战略的各种选择方案包括稳定发展战略，发展战略和防御战略。
（2）稳定发展战略特征：①企业满足过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；②期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；③企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
（3）采用稳定发展战略的原因：①管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险；②战略的改变需要资源配置的改变；③发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况；④企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
（4）稳定发展战略优点：是企业保持战略的连续性，不会在资源分配，组织机构，管理技能上变动。缺点：①丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；②导致管理者墨守成规，因循守旧，不求变革的懒惰行为。
（5）发展战略特征：①企业较产品销售的市场发展的要快；②企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险；③企业定期开发新产品，新市场，新工艺及老产品的新用途；④企业总能获得高于行业平均水平的利润率；⑤企业不是去适应外界变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。
（6）寻求发展战略的原因：①最高层经理或最高领导班子所持有的价值观；②高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。
（7）发展战略类型：①集中生产单一产品或服务的战略；②纵向一体化战略③多样化战略。
（8）集中生产单一产品或服务的战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额，利润额或市场占有率。
（9）进行集中生产单一产品或服务的原因：①在相关市场内缺少一条完整的生产线；②在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善；③市场未被充分的利用；④竞争对手销售量占市场份额较大。
（10）集中生产单一产品或服务的手段：①充实现有生产线；②在现有产品线内开发新产品；③扩大实体分配及销售范围，向国内外的新地域扩张；④在一个地域内扩充分配及销售网点；⑤在现有的销售网点内扩充货架，改善地点产品的陈列方式；⑥鼓励未使用者和很少使用者经常使用本企业的产品；⑦通过定价策略，产品差别化和关高手段，向竞争对手的市场渗透
（11）集中生产单一产品或服务的优点：实现规模经济，在①固定成本的不可分割性和分摊；②投入生产率的增加提高生产率；③储备存货；④营销；⑤研究与开发；⑥采购；缺点：如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。
（12）纵向一体化战略：企业在两个可能的发展方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是指企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。向后一体化战略则是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
（13）纵向一体化战略益处：①使企业对所用原材料的成本，可获得性以及质量等具有更大的控制权；②将成本转化为利润；③使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面；④增加自己的利润；⑤规模经济中获益；⑥扩大规模和势力，达到某种程度的垄断。
（14）纵向一体化风险：①脱离行业困难；②投资大，技术复杂，管理复杂化；③不利于新技术新产品开发；④成产过程中各个阶段生产能力不平衡问题。
（15）交易费用：市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。
（16）节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机，交易费用的大小主要受对交易依赖的影响，企业对某一项交易的依赖程度越高，则该交易的交易费用越高。
（17）资产专用性：对某一交易的依赖性，包括设备专用性，人力资源专用性，厂址的专用性，资产专用性越高，则交易费用越高。
（18）相关多样化战略是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
范围经济：指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。
（19）公司开展相关多样化战略的理论依据：公司开展相关多样化战略进入技术，生产，职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。
（20）范围经济四方面：①技术的匹配性；②运营的匹配性；③与销售和顾客相关的匹配性；④管理的匹配性。
（21）相关多样化战略的优点：①将专有技能，关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；②将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本；③在新的经营业务中借用企业品牌的信誉；④以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
（22）非相关多样化战略：公司增加与现有的产品或服务，技术或市场都没有直接或间接联系的大不同的新产品或服务。
（23）实施非相关多样化战略的原因：①外部原因（①当企业原有产品市场需求增长停滞甚至下降时，企业可考虑开展多种经营；②所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈，企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场；③外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性，这就要求企业采取非相关多样化战略）②内部原因（企业存在潜力资源，如有较强的开发能力，销售能力，生产能力等，使得它有开拓新领域的实力）。
（24）非相关多样化战略优点：①企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；②当多个部门（行业）单位在一个企业内经营时，它们可充分利用公司在管理，市场营销，生产设备，研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益；③可对企业内的各个经营单位进行平衡，当某些经营单位处于发展或暂时困难之时，可从其他经营单位获得财力上的支持；④企业向具有更有经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。
（25）非相关多样化战略的缺点：①带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化；②需要大量的投资要求公司具备较强的资金筹措能力。
（26）收益递减规律：每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。
（27）MVA:每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值，是一条负斜率曲线；MBC:总边际管理成本，是一条正斜率曲线。MVA=MBC是企业多样化战略的最佳状态。
（28）公司发展战略的发展方式：①企业内部发展；②并购；③合资经营；④战略联盟。
（29）内部发展：企业内部依靠自身的人力，物力和财力来实现企业的发展。
（30）内部发展优点：①风险相对较小；②资源共享性强；③积累学习能力；④鼓励内部企业家精神。
（31）内部发展缺点：①内部发展过程缓慢，可能错过市场机会，在早期阶段可能使企业遭受规模较小的风险；②增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度；③企业对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不想并购活动那样可以通过出售被收购企业来挽回败局。
（32）购并的方式： ①合并（A+B=A）；②联合统一（A+B=C）；③控股经营（A+B=A+B）A母公司，B是子企业；④收购（A+B=A）。
（33）购并的原因：①更好地利用现有的生产设施；②利用同一销售渠道销售，提高销售系统效率；③得到富有经验的管理队伍的帮助，加强或继承现有管理人员的能力；④缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；⑤提供新产品或服务，提高利润率；⑥提供新产量改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面；⑦快速进入一个新的，发展中的领域；⑧获得或保护生产制造过程中所需要的原材料和零部件的来源；⑨减少所得税支出；⑩为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会；①为出售企业的股票提供了一种途径；②为扩大企业提供了资源；③对被兼并的企业来说，可保持管理的继承性以及企业的持久性和连续性；④购并现有的企业可以使潜在的竞争对手退出市场。
（34）合资经营：一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。
（35）合资经营的原因：①许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制；②使企业从制造，销售，研究与开发环节的规模经济中获益；③在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是适合的；④可以拥有以前得不到的资源和市场。
（36）战略联盟：两个或两个以上的企业，为了某一公共的特定目标所形成的合作协议。
（37）战略联盟的形式：①契约性协议；②定牌生产（一方有品牌生产力不足，另一方生产力剩余，则定牌生产）；③特许经营（一方有重要的无形资产，与其他方签署协议）；④相互持股；⑤合资经营（由两家或两家以上的企业以共同出资，共担风险和共享利润的方式建立独立企业）。
（38）战略联盟的原因：①开拓市场；②分担研究与开发的风险；③优势互补；④有利竞争。
（39）建立有效战略联盟的原则：①要确定出合适的联盟伙伴；②明确联盟伙伴之间的关系；③联盟各方要保持必要的弹性；④坚持竞争中的合作；⑤在战略联盟中向联盟伙伴学习。
（40）防御战略包括：①收获战略；②调整战略；③放弃战略；④清算战略。
（41）收获战略：减少公司在某一特定领域的投资。其目的是削减费用支出和改善企业总的现金流量，执行这一战略时，特定领域的销售额和市场占有率一般会下降，但这种损失可以由削减费用额来补偿。
（42）采取收获战略的情况：①企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中；②企业某些领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持市场占有率将花费愈来愈多的费用；③企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损；④即使减少投资，销售额下降的幅度也不会太大；⑤企业若减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源；⑥企业的某领域不是企业经营中的主要部分。
（43）调整战略：目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能度过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。
（44）放弃战略：卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，也可能是一个事业部。
（45）阻止企业采取放弃战略的障碍：①结构上的障碍；②内部依存关系上的障碍；③管理方面的障碍。
（46）清算战略：通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。
（47）业务组合管理工具或方法的三个标准：①业务组合的平衡；②业务组合中各项业务的吸引力，包括利润率，发展速度；③各项业务之间的适合度。
（48）业务组合管理工具或方法：①市场增长率-相对市场占有率矩阵法；②行业吸引力-竞争能力分析法；③汤姆森和斯特克兰方法；④匹配性评价矩阵法。
（49）市场增长率-相对市场占有率矩阵法：①BCG矩阵法：
②BCG新矩阵：
（50）行业吸引力-竞争能力矩阵：
（51）行业吸引力的评价因素： ①行业规模；②市场增长速度；③产品价格的稳定性；④市场的分散程度；⑤行业内的竞争结构；⑥行业利润；⑦行业技术环境；⑧社会因素；⑨环境因素；⑩法律因素和人文因素。
（52）竞争能力的评价因素： ①生产规模；②增长情况；③市场占有率；④盈利性；⑤技术地位；⑥产品线宽度⑦产品质量及可靠性；⑧单位形象；⑨造成污染的情况；⑩人员情况。
（53）行业吸引力-竞争能力分析分析矩阵不同经营单位采取的战略：①发展类。所属经营单位（A，B，C）；②选择性投资类（D，E，F）；③收获或放弃（G，H，I）。
（54）政策指导矩阵法：
（55）汤姆森和斯特克兰方法：
（56）匹配性评价矩阵步骤：①确定每项业务成功经营的关键因素；②分类探讨多业务企业的特征；③判断多业务企业的特征与业务的关键成功因素以及与母合机会之间的匹配程度。
（57）母合机会：经营业务能被进一步改善的可能性或潜力。
（58）母体组织的特征分析：①指导多业务企业管理者的心智图；②多业务组织结构，体系和程序；③公司的参谋部门和中心资源；④多业务企业管理者的经验和技能；⑤多业务企业的分权度。
（59）战略选择过程：做出选定某一特定战略方案的决策过程。选择战略并非一个例行公事
（60）战略决策者选择战略的影响因素：①企业对外界环境的依赖程度；②管理者对待风险的态度；③企业过去的战略；④企业中的权力关系；⑤中层管理人员和职能人员的影响。
（61）霍福尔的研究结论：①不同类型的挑战会导致不同类型的战略；②当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品-市场领域后还有富余时，它们通常会努力扩大现有的经营范围；③如果出现与上述两个条件相反的情况，那么公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略，或者选择非相关多样化战略；④最常用的战略是为现有的市场开发新产品和增加现有产品对现有市场的渗透；⑤最不常用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略；⑥公司只有在以下两种情况下才会改变其整体经营目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手段；公司境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。
（62）格鲁克的研究结论：①防御战略是最不受欢迎的战略；②稳定发展战略是较不受欢迎的战略；③组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略；④发展战略在繁荣时期是最常采用。
（63）匹配性评价矩阵：
第六章 经营单位的竞争战略选择
（1）基本竞争战略包括：①低成本战略；②差异化战略；③混合型战略；④集中化战略。
（2）低成本战略：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
（3）低成本战略理论基石：规模效益和经验效益，要求企业产品必须有较高的市场占有率。
（4）低成本战略的制定：①确定开展成本分析的价值链，分摊成本和资产；②了解和分析竞争对手的价值链；③研究价值活动的成本形成机制（辨识成本驱动因素及其相互间的关系，分析外购投入成本）；④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势（控制成本形成机制；控制规模；控制学习与外溢效应；控制生产能力利用模式；控制价值链活动的内在和外在联系，使之产生协同效应；控制某些价值活动；控制关键外购资源的投入成本；控制垂直一体化及外部寻源利益；控制时机选择；控制地理位置；控制企业战略决策和制定政策的水平，通过提升水平来降低成本；控制政体因素；重构价值链）。
（5）低成本战略的利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗；②面对购买商要求降低产品价格的压力，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当供应商太高企业所需资源价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性摆脱困境；④企业已经建立起巨大生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步；⑤在与代用品竞争时，低成本企业比其他企业处于更有利的地位。
（6）低成本战略的风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
（7）低成本战略的实施误区：①只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本；②忽视采购；③忽视间接地或规模较小的活动；④对成本驱动因素判断错误；⑤缺少对价值活动内在联系的协调与优化；⑥只重视对现有价值链的渐进式改善，忽视对重组价值链的探索和努力；⑦过度降价导致利润率降低。
（8）差异化战略：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。其核心是取得某种对顾客有价值独特性。
（9）差异化战略的制定：①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；②确定买方的购买标准；③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；④制定差异化战略方案；⑤检验差异化战略的持久性。
（10）制定差异化战略方案的两个原则：①能够有效控制各种差异化驱动因素；②能够有效控制实施差异化的全部成本。
（11）成功实施差异化的主要途径：①控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性；②控制实施差异化的成本；③改变规则以创造独特性；④重构价值链。
（12）差异化战略的利益：①能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；②顾客对商标的信赖和忠诚形成了行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；③差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力；④使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；⑤建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能之上与之匹敌。
（13）差异化战略的风险：①面临实行低成本战略的企业的威胁；②买方所需要的差异化程度下降带来的威胁；③模仿者的威胁。
（14）差异化战略的实施误区：①无价值的独特性；②过度差异化；③定价过高；④忽视对价值信号的需要；⑤只重视产品而不重视整个价值链。
（15）混合型战略：低成本的提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
（16）混合型战略本质：通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值。
（17）混合型战略的利益：①获得更加有利的竞争地位；②获得更好的经营业绩；③取得科学的市场地位。
（18）混合型战略的风险和误区：企业提供的产品和服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。既无法成为成本领先者，又无法成为有效的差异者。
（19）集中化战略：将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好，更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
（20）集中化战略的两种形式：①成本集中化；②差异集中化。
（21）集中化战略的利益：有效抵御行业五种竞争力量，对中小企业具有重要意义。
（22）集中化战略的风险：①竞争对手有可能进入企业选定的细分市场；②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失；③企业选择的细分市场非常有吸引力，各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。
（23）不同产业结构有：①分散型；②新型产业；③成熟产业；④衰退产业。
（24）分散产业：在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果产生重大影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。
（25）造成产业分散的经济原因：①产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该行业；②多样化的市场需求；③当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效；④产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，因此小企业具有很大的优越性；⑤高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。
（26）分散产业中的竞争战略选择：①建立严格管理下的分权组织结构；②采用统一化的设备；③增加附加价值；④产品类型或产品部分专门化；⑤顾客类型专门化；⑥订货类型专门化；⑦集中于地理区域；⑧简朴实惠。
（27）新兴产业：新形成的或重新形成的产业，其形成原因是技术的发明，相对成本关系的变化，新消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新服务提高到一种现实的发展机会。
（28）新兴产业企业发展面临的问题：①缺乏获得原材料和零部件的能力；②缺乏基础；③缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；④顾客困惑；⑤在金融界的形象和信誉度；⑥有关政府部门的批准。
（29）新兴产业中的竞争战略选择：①尽快使产业结构成型；②进入新兴产业的时间的选择。
（30）成熟产业中的企业竞争战略选择：①产品结构的调整；②正确定价；③改革工艺和革新制造方法；④选择适当的顾客；⑤购买廉价资产；⑥开发国际市场。
（31）成熟产业中企业应注意的问题：①对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设；②防止盲目投资；③为了短期利益而轻易地放弃市场份额；④对产业实践中的变化作出不合理的反应；⑤坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；⑥过于强调开发新产品，而不是改进和进取性的推销现存产品；⑦企业应避免过多的使用过剩生产能力。
（32）衰退产业：在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
（33）衰退产业中的企业竞争战略选择： ①领先战略（企业通过面对面的竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，拥有高于平均水平的利润的潜力，形成一个优越的市场地位）；②坚壁战略（鉴别出衰退产业中那些能保持稳定的需求，或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分）；③收获战略；④快速放弃战略。
（34）选择衰退战略的因素：①衰退产业的结构；②企业自身所具有的相对竞争实力。
（35）市场竞争地位：①市场领导者；②市场挑战者；③市场追随者；④市场补缺者。
（36）市场领导者：在同行业中居于领导地位的企业。
（37）市场领导者战略：①扩大市场总需求量（发掘新的使用者；开辟产品的新用途；增加使用量）；②保护市场份额（创新战略，防御战略）；③提高市场占有率（引起反垄断的可能性，为提高市场份额所付出的成本，所采用的营销组合战略）。
（38）市场领导者保护市场份额的防御战略有： ①阵地防御；②侧翼防御；③以攻为守；④反击防御；⑤运动防御；⑥收缩防御。
（39）市场挑战者：在行业中居于第二，第三或更靠后位置的企业。
（40）市场挑战者战略目标：扩大市场份额。
（41）市场挑战者攻击对象：①攻击市场领导者；②攻击与自己实力相当，但目前经营不善，财力拮据的企业；③攻击目前经营困难，资金不足的地方小企业。
（42）市场挑战者进攻战略：①正面进攻；②侧翼进攻；③包围进攻；④迂回进攻；⑤游击进攻。
（43）市场追随者：在同行业中居于第二，第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。
（44）市场追随者追随战略：①紧密跟随；②距离跟随；③选择跟随。
（45）市场补缺者：精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利市场位置的企业。
（46）补缺战略成功的关键：专业化，企业必须选择一种能扬长避短的专业化模式。
（47）补缺战略专业化模式：①最终用户专业化；②垂直专业化；③顾客规模专业化；④特定顾客专业化；⑤产品或产品线专业化；⑥地理区域专业化；⑦客户订单专业化；⑧质量-价格专业化；⑨服务项目专业化；⑩分销渠道专业化。
（48）补缺战略风险：补缺市场有可能逐渐枯竭或者遭到强者进攻，补缺者必须时刻注意创造补缺市场，扩大补缺市场和保护补缺市场。
（49）超竞争环境下的竞争理念主要表现：①维持旧有的优势对发展新的竞争优势有可能是一种障碍；②每项竞争优势都是短暂的，并终将被削弱；③打破现状是一种战略性为，而不是恶意破坏；④与制定并实施一次性“宏伟战略计划”相比，规模较小的，可以导致整体战略发生长期变化的战略行动也有其优势，它使竞争对手不易觉察出企业的长期发展方向，并为战略管理带来了灵活性；⑤竞争是有必要的，但它却让赢得竞争变得更加困难；⑥预测是危险的，创造惊奇特别重要；⑦要警惕攻击竞争对手的弱项；⑧发出有关战略意图的信号对竞争是很有用的。
（50）超竞争环境下的竞争优势基础：①以市场为基础的战略行动来获取优势（首动优势，开发新产品或进入新市场）；②以设置壁垒为基础来寻求优势（以资源为基础；建立大本营；以雄厚财力为基础；以运营规模为基础）；③竞争基础的高阶演进。
（51）竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。通过“合作-竞争”的方式实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。
（52）制定竞合战略的主要方法：博弈论。
（53）影响竞合战略制定的五要素：①改变参与者；②改变参与者的附加值；③改变游戏规则；④改变策略；⑤改变范围。
（54）竞合战略的主要实现形式：战略联盟。战略联盟本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。它具有边界模糊，关系松散，机动灵活和运作高效的基本特征。
（55）蓝海战略本质：价值创新。
（56）“蓝海”：代表着创造新的需求，代表着高利润增长的机会。在蓝海中企业没有竞争对手，企业可以获得高额回报。
（57）蓝海战略：价值创新是蓝海战略的基石，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的，无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。
（58）价值创新：不仅仅是创新，而且是一种战略，是关系到一个企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。
（59）蓝海战略制定方法：①战略布局图；②四步动作框架；③“剔除-减少-增加-创造”坐标格。
第七章 企业国际化战略
（1）企业经营国际化的原因：①利用技术领先的地位；②利用卓越而强大的商标名称；③利用规模经济优势；④利用低成本的资源。
（2）企业国际化经营的特点：①经营空间广泛；②经营环境复杂；③竞争激烈；④信息管理难度大；⑤计划和组织要周密。
（3）国际化经营的环境因素：①国际贸易体制（关税，非关税壁垒，国际贸易的支付方式）；②政治-法律环境（对外国企业的态度，政治的稳定性，政府的官僚制度，贸易或投资条约和协定）；③经济环境（国家的经济发展水平：自给自足经济，原料出口经济，产业发展中的经济，产业经济；国内生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济）④地理，社会，人文环境（气候与地形，自然资源，人口状况，基础设施，教育水平，宗教信仰）
（4）企业国际化战略选择两层面：公司层面与业务层面。
（5）公司层面国际化战略：①国际本土化战略（将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中，由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本土化的产品）；②全球化战略（在不同国家市场销售标准化产品或服务，并由公司总部确定总体的竞争战略）；③跨国战略（寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的敏捷性的统一）。
（6）业务层面的国际化竞争战略：①产品标准化战略（开发标准化的产品，将此产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售）；②广泛产品线国际战略（在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争）；③国际集中化战略（企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争）；④国家集中化战略（企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场）；⑤受保护的空位战略（寻求东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场）。
（7）进入国际市场的方式：企业将其产品，技术，工艺，管理及其他资源进入外国市场的一种规范化的部署。
（8）企业进入国外市场的两个途径：①在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口；②向目标国家输送技术，资金，工艺及企业，直接地或者采用联合方式运用当地的资源生产产品并在当地销售。
（9）企业进入国际市场的方式：①出口进口方式；②合同进入方式；③投资进入方式。
（10）出口进入方式：①非直接出口进入方式（国际化经营的企业通过企业所在国的中间商来办理出口业务，适于商品出口量不大而缺乏充分经营出口业务能力的企业）②直接代理商或经销商（直接代理商或经销商依靠目标国家的中间商来出口销售产品）；③直接分支机构。
（11）非直接出口进入方式中两种不同类型的中间商：驻在国内的出口商与国内出口代理人。国内出口代理人包括出口代理人和出口经纪人，他们的区别是前者关系保持时间长。
（12）非直接出口方式的①优点：投资少，风险小；②缺点：不利于企业了解国际市场环境和与国外的客户保持密切的联系，盈利性不高。
（13）合同进入方式：一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术，工艺等方面订立的长期的，自始至终的，非投资性的合作合同。
（14）主要的合同进入方式：①许可证贸易（企业在规定的期间将自己的工业产权转让给国外法人，而许可证接受者须向许可证提供者支付一定的报酬和专利权使用费，包括独占许可，排他许可，普通许可，可转让许可，交换许可）；②特许经营（由特许授予人准许被授予人使用其企业商号，注册商标，经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动。）；③合作生产协议（企业与国外制造商签订合同，由国外制造商生产产品，而企业主要负责产品销售，一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其他地区）；④管理合同（向国外企业提供管理经验，情报信息，专门技术知识的合同）；⑤建筑或交钥匙工程合同。
（15）投资进入方式：①独资经营（国际化经营的企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自负盈亏）；②合资经营（国际经营企业和目标国家的投资商共同投资，在当地兴办企业，双方都对企业拥有所有权和经营权，共同投资，共同管理，共担风险和共享利益）。
（16）独资经营的优缺点：①优点：廉价的劳动力与原材料，外国政府的投资资助，节省运费，积累更多国际化经营经验，在该国树立良好形象，使产品更适合当地的市场环境，使子公司的目标与母公司目标保持一致。②缺点：对巨额投资承担风险，易遭排斥，处理与东道国各方面的纠纷时常遇到遇到困难，独资企业与合资企业实行差别待遇。
（17）合资经营的缺点：合资双方在投资，生产，市场营销以及利润的再使用方面发生争执，独有技术和管理技能的投入助于培育竞争对手，进行转移定价时会受到其他合资伙伴的限制与阻碍，无形资产很难准确估价。
（18）影响企业进入国际市场方式的因素：外部因素与内部因素。
（19）影响企业进入国际市场方式的外部因素：①目标国家的市场因素（目标国家市场规模大小，目标国家市场的竞争结构）；②目标国家的生产因素；③目标国家的环境因素（目标国家政府对外国企业有关的政策和法规，地理位置，经济状态，外部经济关系，本国与目标国家在社会，文化等方面的差异，政治风险）；④本国因素（国内市场规模，本国的竞争态势，本国的生产成本，本国政府对出口和向海外投资的政策）。
（20）影响企业进入国际市场的内部因素：①企业产品因素（产品的独特性，产品所要求的服务，产品的生产技术密集度，产品适应性）；②企业的资源/投入要素（资源丰裕度，投入愿望）。
（21）企业向国际化经营演变的阶段：①非直接出口或特殊项目出口；②积极出口或许可证贸易；③积极出口，许可证贸易和在国外投资经营；④全方位的跨国生产和销售。
第四篇 战略实施
第八章 开发职能战略
（1）职能战略：公司内每个职能领域为实施公司战略而必须开展的短期活动。公司的主要职能包括销售，财务，生产/经营，研发和人力资源管理等。必须与公司的长期具体目标和公司战略保持一致。
（2）职能战略的类型：市场营销战略，财务战略，生产（运营）战略，研究发展战略，人力资源战略。
（3）制定市场营销战略之前，应该确定企业产品或服务的销售范围或销售对象。
（4）市场细分化：为确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相似的分市场。
（5）市场细分化的依据：地理，人口特征，消费者行为。
（6）基于顾客和产品或服务的市场战略：①市场渗透战略（一个经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权）；②市场开发战略（经营单位将自己现有的产品或服务介绍给新的顾客）；③产品开发战略（经营单位为现在的顾客开发新的产品或新的服务内容）；④多样化市场战略（经营单位为新顾客提供新产品或新的服务）。
（7）市场营销组合：经营单位制定具体的或专门化的策略活动。
（8）市场营销组合的内容包括：①产品策略（决定所提供的产品或服务的准确类型）；②促销策略（决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通）；③销售渠道策略（选择将产品或服务分配给顾客的方法）；④价格策略（制定产品或服务的价格）。
（9）目标市场的市场营销组合策略：①市场无差别策略（以市场整体为服务对象，以统一的产品，统一的市场营销组合策略服务于所有的顾客）；②市场差别策略（将整个市场按一定标准划分成若干个细分市场，对不同的细分市场采取不同的市场营销组合策略）；③市场集中化策略（经营单位根据自身条件，以一个或少数几个细分市场为经营对象，对其采取统一的集中化的市场营销组合策略）。
（10）财务管理的两项职能：①筹措资金；②对经营单位的经营成果进行记录，监督和控制。
（11）资金的筹措分为：短期资金的筹措和长期资金的筹措。
（12）短期资金主要表现为现金，银行存款，应收账款存货等形式。短期资金的筹集方式：①商业信用；②银行信用；③应付费用。
（13）长期资金表现为厂房，机器，设备，长期股票投资，长期债券投资等形式。长期资金筹集方式：①股票；②长期债券；③长期借款；④融资租赁；⑤留存收益。
（14）现金预算：概括了企业在整个预算期内估计的现金收入和估计的现金支出，也表明预算期产生的现金收支的结果情况。
（15）资本资产：企业在生产产品或服务的实体过程中所利用的资产，如厂房，设备，机器等。资本资产涉及的金额较大并可以使用许多年。
（16）资本预算：决定在资本资产方面投多少资金，以及购置什么样的资产的问题，即资本预算过程集中在固定资产投资的财务和经济方面，寻求投资机会，评价和实施选定的投资项目。
（17）对投资项目评估的方法：①投资回收期；②净现值；③现值指数；④内部报酬率。
（18）作业系统：将劳动力，信息和原料投入厂房，设备和设施里经转换形成产品或服务。
（19）生产管理的活动分为：①系统设计；②作业计划与控制。
（20）系统设计：①产品或服务设计；②生产能力计划；③生产过程选择；④厂址选择；⑤工厂布置；⑥工作设计。
（21）作业计划和控制：①生产计划和作业计划；②库存控制（原材料，在制品和产成品及其他备品备件）；③质量控制（成品验收，工序控制）。
（22）企业的研究发展费用应保持在行业平均水平上。当一项技术接近于其S曲线的末端时，市场上的竞争领导地位通常会易手。
（23）研究发展的类型：①基础研究（发现新知识，探求新事物，探索自然现象的内在联系及其发展变化的规律，为开创新技术，开发新产品等提供理论基础）；②应用研究（科学知识与科学理论的应用，也就是探索将基础研究中所取得的科学发展或科学理论的研究成果，应用到生产实践中去的可能性）；③开发研究（运用基础研究和应用研究的知识和成果，对开发新产品，新生产工艺及制造技术等所进行的研究工作）。
（24）研究发展战略类型：①革新型战略（开发新产品，新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求的市场占有率方面的领导地位）；②保护型战略（改进现有产品和生产技术，维持企业目前的技术地位和现状）；③追赶型战略（紧紧追随在革新型企业后面）；④混合型战略（企业混合应用上述三种研究发展战略）。
（25）人力资源管理过程：人力资源规划，招聘，挑选，团体化，培训及发展，成绩评价等。
（26）人力资源规划步骤：①对未来的人员需要做出计划；②对未来员工的平衡做出计划；③对招聘，挑选或解聘做出计划；④对人员发展做出计划。
（27）人力资源规划考虑的因素：经营单位或企业的战略计划，企业的外部环境。
（28）挑选是一个双向决策过程。团体化又称导向教育，为了使新雇员在企业中有效地发挥作用，团体化旨在为新员工提供其所需要的信息。
（29）评价人力资源管理过程功效的4Cs模型：全心全意，能力，一致性和成本效用。
（30）公司层的资源配置：
（31）经营层资源规划的三个中心问题：①资源确认；②与现有资源的一致性；③资源之间的一致性。
（32）好的职能战略的特点：①每个职能内指定的战略之间应该具有协调性；②在一个职能领域内做出的战略要和其他职能领域内制定的战略相一致；③职能部门制定的战略要和事业部战略相一致。
第九章 战略与组织结构
（1）组织结构：组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单元的任务，职责，权利和相互关系。
（2）钱德勒的不同阶段产生的战略与组织结构：①数量扩大战略阶段（企业组织结构比较简单）；②地区扩散战略阶段（总部与部门的组织结构）；③纵向一体化战略阶段（中心办公室机构和多部门的组织结构）；④多样化战略阶段（总公司本部与事业部相结合）。
（3）战略与组织结构的主从关系：组织结构要服从于组织的战略。
（4）战略与组织结构的主从关系具体表现在：①管理者的战略选择规范着组织结构的形式；②只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标；③组织结构抑制着战略；④一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。
（5）战略的前导性：企业战略的变化要快于组织结构的变化；组织结构的滞后性：组织结构的变化要慢于战略的改变。
（6）组织设计的随机制宜理论：最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但组织结构也受企业的规模和所处发展阶段及其面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。
（7）加农的五阶段发展模型：①创业阶段；②职能发展阶段；③分权阶段；④参谋激增阶段；⑤再集权阶段。
（8）企业规模对组织结构的影响表现在：①规范化程度；②分权程度；③复杂性。
（9）伯恩斯和斯托克把组织结构分成：①机械系统（职责界限分明，工作程序精确，责权关系固定，组织等级制度严密）；②有机系统（工作程序不太正规，强调适应性，更多的实行参与制，权力不太固定）。
（10）三种生产技术方法：单件或小批量生产，大规模或大量生产，连续性生产。
（11）伍德沃德关于技术与结构关系的结论：①管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；②采用单件或连续性生产方法的企业适用有机系统，采用大规模或大量生产方式的企业适用机械系统；③在技术复杂性和企业规模之间，没有发现显著的关系；④管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。
（12）组织结构设计的原则：目标一致原则，效率原则，管理宽度原则，分级原则，授权原则，职责的绝对性原则，职权和职责对等原则，统一指挥原则，职权等级的原则，分工原则，检查职务与业务部分分设的原则，平衡原则，灵活性原则，便于领导原则。
（13）杜拉克认为，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优秀的结构。
（14）组织结构满足企业经营三方面基本需要：①有效的完成基本任务（稳定性原则）；②不断革新（企业家精神原则）；③避免僵化，至少能对重大威胁做出某种反应（破除习惯势力的原则）。
（15）有效性差的组织结构的症状：①管理层次的增多；②过多的人出席过多的会议；③过分注重照章办事，过分注重解决部门之间的冲突。
（16）组织结构的类型：①职能型组织结构；②产品或服务型（事业部）组织结构（将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动都集中于一个单位或事业部内）；③区域型组织结构（生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起）；④矩阵型组织结构（将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列）。
第十章 领导与战略
（1）领导：是一个动态的过程，进行领导就是引导，指挥，指导与先行；领导的目的是指引和影响个体，群体或组织去完成所期望的目标。
（2）领导过程：①制定企业的长远发展目标；②为实现企业的设想和规划作出战略安排；③建立一个强有力的资源协作体系；④有一群担任着将设想变为现实的核心队伍。
（3）领导理论：领导特质理论，领导行为理论，领导权变理论。
（4）领导权变理论三个情境因素：①领导者与被领导者的关系；②任务结构；③职位权力。
（5）费德勒的两大领导风格：任务导向风格与关系导向风格。得出结论：任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情景下工作更有利，关系导向的领导者在中等有利的情景中做得更好。
（6）领导行为理论：
（7）总经理的类型：开拓型，征服型，冷静型，行政型，理财型，交际型。
（8）最高层经理的行为模式：革新分析型，革新直觉型，保守分析型，保守直觉型。
（9）组建经理班子时，遵循班子成员能力相互匹配的原则。艾夏克.阿代兹的四种能力组合：P——提供劳务或产品的生产技术能力；E——适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；A——计划，组织和控制集团活动的管理技能；I——调节，平衡，统一集团活动与目标的综合才能。
（10）利用现任经理的好处：①对企业情况以及惯常的经营方式，任务和价值观也很熟悉；②便于合作和相互配合；③现任经理往往能收到下属和同事们的拥戴；④培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。
（11）利用现任经理的缺点：①对重要的企业战略变化具有较差的适应性；②对过去的承诺和责任感，阻碍实施一个新战略所需要的重要决策；③可能缺乏对战略变化的实施热情。
（12）聘任外部人员担任经理的好处：①外部人员大显身手的急切心理可能导致创造性地成就；②受企业人际关系网络和旧有秩序影响弱；③招聘外部人员预示着重大的事情要发生。
（13）聘用外部人员担任经理的弊端：①寻找合适人员难度大；②对同事不熟悉；③内部人员士气消沉；④被撤职的管理人员的安排是否妥当，将直接影响到其他现任管理人员。
（14）对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的方法，其次要明确如何鼓励经理人员及时的和创造性的调整战略的行为。
（15）狭义公司治理：在企业的所有权与管理权分离的条件下，公司董事会的结构与功能，董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选，激励与监督方面的制度安排。
（16）广义的公司治理：涉及公司体系内部各种正式的和非正式的关系网络以及公司活动对社会的一般影响。
（17）公司治理的核心：解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题。其中，最重要的是代理问题。
（18）代理问题：即经理利用外部股东不知道的信息和手中的权力，偏离企业价值最大化的目标二去追求自己的利益。
（19）董事会的职责：扮演受托监护人的角色，利用它的诚实和能力去审视公司的战略，计划和重大决策，并根据股东和社会的利益去指导，监督和监控公司的管理层。
（20）董事分为内部董事和外部董事。内部董事称执行董事，多是高层管理者或部门经理，外部董事又称非执行董事，是从外部聘请的在企业事务的某些方面具有专长的知名人士。
第十一章 战略控制
（1）控制类型：战略控制，战术控制，作业控制。
（2）控制结构：在企业一级，控制重点是战略控制和战术控制；在事业部一级，战术控制占主导地位；在各职能部门中，作业控制和战术控制是重要的控制。
（3）战略控制的形式：事前控制，事中控制，事后控制。
（4）控制过程：将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出容许的范围，则不采取任何矫正行动；如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限，则应找出产生差距的原因，并采取纠正措施，以使工作成绩回到标准范围之内。
（5）控制过程的三要素：①确定评价标准（附加价值收益率，投资收益率，每股收益和主权资本收益率）；②评价工作成绩（主要问题是要决定将在何时何地以及间隔多长时间进行一次评价）；③反馈。
（6）战略控制方法：①预算；②审计；③个人现场观察。
（7）控制系统满足的基本要求：①节约的；②有意义的；③适时地提供信息；④提供关于发展趋势的定性的信息；⑤有利于采取行动；⑥简单的。
（8）管理信息系统设计的原则：①满足作出战略决策的管理人员的需要；②通过系统分析人员和管理人员的紧密合作来实现；③输出必须适合于管理者应用；④重新考察企业现存的信息系统；⑤具有灵活性，以适应企业变化的环境。
第十二章 管理战略变革
（1）战略变革的两种不同观点：①变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进；②变革是一个阶段性的均衡过程。
（2）渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能，常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。
（3）变革类性如图：
（4）战略变革抵触情绪的一般原因：①惰性；②时机；③突然性；④来自同事的压力。
（5）针对具体变革的抵触原因：①个人利益；②误解；③不同的评价结果。
（6）变革三阶段：冻结，转变，再次冷冻。
（7）应对变革过程中他人的抵触情绪的办法：①教育和沟通；②参与和投入；③提供便利与支持；④谈判与奖励；⑤操纵和拉拢；⑥强制。
（8）组织范式：一个与组织架构和控制系统有关的技术子系统，是与正式或非正式权力系统有关的行政子系统，也是与象征，故事，惯例和仪式等有关的文化子系统。
（9）文化网表明，组织包括许多相互联系和相互依赖的子系统，这些子系统全部与组织范式相关联。并非所有的变革都要求对全部子系统进行根本性的调整。
（10）变革手段和方法的范围与变革目标之间存在一定的联系。体现为：
①如果变革目标是工作成果，那么通过改变奖励和绩效考核的方法，目标等手段就可以成功实现变革；
②如果变革目标是行为模式，那么应该干预相关的组织架构，绩效管理，控制系统，以支持和衡量当前的行为变革和辅助性培训；
③如果变革目标是员工价值观和组织的假定和信念，那么干预措施应该包括深入的交流，教育培训和个人发展措施，以帮助员工全面准确的理解新的组织文化对其提出的要求。
（11）领导战略变革的基础活动有：①树立紧迫感；②建立指导联盟；③制定远景和战略；④沟通变革远景；⑤广泛的授权；⑥计划并夺取短期胜利；⑦巩固成果，深化变革；⑧将新方法融入文化中。