20xx年新版全国管理咨询师考试大纲2009-1-4 9:26:00 来源：环球网校 频道：管理咨询师全国管理咨询师职业水平考试大纲（20xx年版）中国企业联合会组织编写人力资源和社会保障部指导审定20xx年11月《企业管理咨询实务》考试大纲 考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，
选择和运用相关方法、工具，
分析判断企业在管理方面存在的主要问题， 制定改善方案，处理管理咨询业务的实际能力。
自学笔记
第一部分 管理咨询与职业道德规范
一、管理咨询特点及分类的应用 1、管理咨询的特点（6个特点）：
1．科学性
科学性是管理咨询赖以生存的根本。 管理咨询的科学性体现在三个方面：
其一，整个咨询过程 都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。
其二，管理咨询的诊断过程 符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。 其三，管理咨询改善方案，遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。
2．创新性
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。 首先是改善方案的创新。 其次，诊断方法创新。
3．有效性
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。
4．独立性
咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。
5．合作性
在整个咨询过程中，
一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；
另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功
的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。 6．长期性
管理咨询活动，无论是其过程 还是其效果 的显现都是一个长期的过程。
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二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评估
1、职业素质
1.1基本素质（5个方面）：
1) 表达和沟通能力；对顺利开展工作至关重要，沟通占一般人员50%以上时间，
项目经理80%以上。
2) 分析和判断能力：是分析解决问题的基础能力。
3) 快速学习的能力：是咨询员的立命之本。
4) 创新工作的能力：创新表现在3个方面：
（1） 应用于咨询的 概念创新；
（2） 咨询 方法与工具的创新；
（3） 咨询 方案的创新。
5) 承受压力的能力：表现在3个方面：
（1）要有 坚定的 责任心和事业心；
（2）要有 顽强的 克服困难的 毅力；
（3）要有 充沛的 精力。
1.2道德规范（7个内容）
中国企业联合会制定的《咨询人员行为准则》规定和要求有：职业道德、自律规则、专业胜任能力、执业责任等。职业道德和行为规范方面，主要突出以下7个内容：
1）严格遵守国家有关法律、法规和政策；
2）不接受 力不从心的 咨询委托；
3）体现客户利益的最大化（是咨询业的金科玉律，避免利益冲突是咨询职业素养和道德准则中归敏感
和最重要的问题之一）
4）保持咨询工作的 独立、客观、公正（是咨询职业的专业目标）；
5）保守客户秘密（是一条行为准则）
6）既“授人以鱼”又“授人以渔”；
7）不做抵毁同行的事。
总之，咨询职业道德和行为规范的建立与实施，
是现代社会道德建设的组成部分，
是管理咨询行业发展的必要条件
三、客户分析
1、影响客户选择管理咨询服务的主要因素分析
(1)宏观环境因素分析：地区，社会发展和经济水平↑社会分工程度↑咨询意识↑
地区竞争程度↑咨询意识↑
(2)行业竞争因素分析：行业竞争态势↑处于变动格局的行业↑咨询需求↑
(3)咨询机构因素分析：机构及人员的素质尤为重要。看重咨询人员的专业水平、专业表现能力、价格、
信誉、服务和敬业精神。
(4)客户自身因素分析：---企业倾向于咨询机构帮助；
---政府 内部力量或研究机构解决。
---不同成长阶段的客户，对咨询的要求不一样的。
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2、不同类型客户的咨询需求与特点分析 I]中小型企业中经常碰到的问题： 1]“语言”或“沟通”问题
2]所谓“管理提升”的误区
3]与生命周期特定阶段相伴的问题 4]发展的问题
5]基础管理问题
6]咨询服务的提供方式
II]在大型企业咨询中，应该注意四点： 1]大企业的控制和运转方式
2]权力结构对咨询的影响
3]咨询建议或方案的高标准
4]推行变革的困难
III]事业单位
IX]政府组织
3、判定客户的需求与特点
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1、业务洽谈工作流程图
2、诊断段工作流程图
4、实施指导与项目总结工作流程图
1、业务洽谈
业务洽谈工作流程图 (1)预备调查与常用方法应用
必要性：预备调查是项目洽谈中很重要的一个环节，能够有效地提高咨询项目洽谈的成功率 主要任务是：1、根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题； 2、把握咨询项目的范围和质量要求；
3、了解客户企业进行变革和有效解决问题的能力。
目的：不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为顺利进行项目洽谈铺平道路。 结果：为拟定项目建议书 提供充足的依据。 常用方法：
1]准备事项：选派预备调查人员；预备调查人中的技术准备；和客户联系人约定预备调查要做的工作。 2]基本过程：---和客户的领导或主管领导沟通； ---现场参观；
---收集必要的资料； ---询问调查；
---信息的汇总、整理与分析。
3]注意事项：----咨询人员应具备较为全面的知识；
---要验证客户对自身的认识；问题=标准—现状 ---要基于事实作判断
----应妥善保存预备调查的资料（不宜交给客户）
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(2)编写项目建议书
项目建议书，是对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和
框架，以说服客户向咨询机构委托咨询项目的书面材料。
项目建议书的主要作用：1、向客户展示咨询机构对其问题和需求的把握程度；
2、向客户说明咨询将如何完成咨询任务；
3、使客户相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。
项目建议书的主要内容：
1）：内外部环境、咨询要达到的目的，具有确定基调的作用；
2）
第一、明确表述出客户存在的问题，并作必要的解释；
第二、证明问题的存在；适当选用预备调查得到的资料证明，不在于多，重要的是要有力度、观点要鲜明。 第三、阐述问题的重要性、紧迫性、难易度、成效性。尽量用事实和数据支持，少用一般的推理。 上述三点是，预备调查的结果和精华，是反映咨询机构水平的最有力的证据之一。
3）
重点是体现机构的专业能力，思路和方法必须结合客户的实际情况，有针对性阐述、简单明了、言简意赅
4） 项目内容：是指完成该项目所要做的工作。
应明确指出项目所包括的具体内容和边界。技术因素和商业因素要同时考虑。要清晰界定项目的边界。 项目成果：是指项目完成后，以何种方式体现咨询结果。
应对项目成果作出界定，一般包括三类：一、咨询方案；二、培训与沟通；三、指导实施。
每一类成果以何种方式体现和提交，应当有清晰的界定。
5） 项目时间进程和初步计划：
要界定项目的周期。项目初步计划一般包括以下内容：
1]主要工作步骤；
2]工作顺序与衔接；
3]每个步骤所需时间；
4]项目主要里程碑等。
6）咨询机构成立项目组，客户也成立相应的小组对接。
在诊断阶段、拟定方案阶段，客户方一般不参与具体工作，但应参与讨论，发表意见。
在方案讨论阶段，客户方必须深度参与。
7）资质、团队简介、咨询方法和技术的详细说明
可对成功案例作出描述，但事先必须征得客户同意，在保密协议规定的范围内披露。
项目建议收编写的要求：
1]深度合适；以方便客户理解，并为客户最终决策提供必要的依据，切忌故弄玄虚，让客户摸不着头脑。 2]具有针对性；针对特定问题“量身订做”，不能泛泛而谈。
针对性体现出三个方面：对客户问题的理解、解决思路、项目成果。
3]具有体系性：
4]以适当方式表达：幻灯片（Power Point）方式、现场讲解、回答疑问、进行沟通。也可有Word文档.
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(3)咨询合同的合理性与合法性分析
管理咨询合同的主要内容(目前国内并没有法定的合同范本，但管理咨询合同一般应包括以下主要内容)：
1．订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。
2．项目名称。
3．项目涉及范围及主要内容。(应尽可能的加以量化)
4．项目成果、成果提交与验收方式。(应尽可能的加以量化)
5．项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。
6．项目双方合作方式。
7．项目双方项目组组成人员及主要职责。
8．双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。
9．保密与知识产权条款。
10．总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。
11．项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任。
12．合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。
对上述3和4两项内容应尽可能的加以量化。
报价方法（3个）：
1]成本定价法：项目价格=∑（投入咨询人员单位价格×该咨询人员工作总时间）×（1+差旅费比例） 注意：咨询人员工作总时间—是由合同来确定；不是实际工作时间。如果项目延期，除非客户同意，
否则一般不会追加费用。
2]企业增益法：
对效益增加项目：项目价格=∑（合同中界定时点后的经审计的三年企业销售收入或利润值—
合同中界定时点的销售收入或利润值）×固定百分比。
对成本降低项目：项目价格=∑（合同中界定时点的成本费用数额—
合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额）×固定百分比。
注意：一般不将咨询费用的全部与增益挂钩，企业需支付弥补咨询机构基本成本的费用。 能够采用该方法的项目有：广告策划、物流系统、生产流程等，不是所有项目均适用。 3]咨询人员工作时间报价法：
---以实际所花的时间为基数来计算；
---项目开始之前，只能确定大概范围。
---在成熟的市场比较流行。
---能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。
---但，该方法要求：双方对咨询范围、工作方式、所需时间与人员比较清楚；
或企业对机构有充分的信任
费用支付方式：
一般分为：首期付款、中期付款、结尾付款；一般的比例如下：
项目启动时， 支付首期付款：约为总额的30%~50%； 根据合同中确定的里程碑，在完成关键里程碑后，支付中期付款：约为总额的30%~50%； 在整个项目集中咨询阶段完成，并经客户验收后，支付结尾付款：约为总额的10%~30%； 另外，可以在合同中加入客户取消或推迟项目条款，来寻求补偿，以限制客户的突发变动。
合同的确认与签订：签订前需注意两点：
第一、由双方的法律专家，从法律的角度对合同草案文本进行最张审核；
第二、对双方单位名称、法人资格、签字人的资格（法人代表或其授权人）进行确认。
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2、诊断
(1)综合调查和专题调查分析
综合调查分析：（是管理咨询的基础） 1、内容包括2个方面
1]客户基本情况：
2]客户管理状态：
2、最主要的分析方法：客户内部资料研究、高层管理人员访谈、
在现场对客户管理状况和文化的感受
3、目的：
其一、在前期业务洽谈阶段的预备调查的基础上，让项目组参加者都能了解客户的全局；
其二、为了让项目组参加者都能站在企业全局看问题，
其三、为了对问题和影响的把握能够更准确和更完善。
专题调查分析：（是诊断阶段的核心工作，其工作质量的好坏对咨询项目的成功与否，起着至关重要的作用）
1、建立明确的判断管理问题的标准。有三个层次：
第一层次：做错了没有，做错了应纠正，这属于纠偏型标准；
第二层次：做优秀了没有，应引入好的做法，这属于改进型标准
第三层次：满足企业要求了没有，虽然做好了但要与企业目标或要求相比还不够，需要用新
思路、新理念进行创新，创造出前人没有的方法，这属于创新型标准
第一、第二层次的标准，是最基本的。
2、认真查清现状。
3、采用正确的分析方法做出独立判断
4、查清问题对客户经营的影响
5、彻底查清问题产生的原因
6、找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点
调研分析的工作步骤
常用调研方法
1. 访谈
2. 问卷调查
3. 资料收集
4. 现场参观与现场调查
常用分析方法
1、模型分析法：SWOT分析模型、五力分析模型、波士顿矩阵模型、杜邦分析模型、
平衡计分卡分析模型、企业生命周期模型等
2、对比分析法：
3、因果分析法
4、相关分析法
5、趋势分析法
(2)编写诊断报告书
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诊断报告，是咨询运作中给客户提交的第一份正式报告。
诊断报告应达到的目的：
诊断报告的框架：
1) 对诊断阶段所做工作的说明；
2) 通过诊断得出的主要结论：是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
主要受众是，高层管理人员
3) 对每个需要说明的专项问题加以论证；
---描述专项问题，及该问题在所有问题中的地位；
---说明问题的分析过程；
---分析专项问题产生的根源；
---分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；
---对这个问题的重要性和限制性条件予以说明。
主要受众是，中层管理人员
4) 行业或者其他企业先进经验的借鉴：（并不是所有诊断报告都需要）
5) 提出针对问题的框架性解决思路；
第一是，管理解决思路；
即从客户运营管理的情况来看，解决这些问题的优先顺序和方式如何安排。
第二是，技术思路与框架，
即从解决特定问题，所需要运用的特定专业领域内的知识角度，给出整体的技术思路。
第三是，下一步工作思路，即咨询项目组如何开展工作，以解决这些问题，还需客户提供哪些配合与支持
(1)改善方案的有效性和可行性分析（在改善方案的研讨阶段进行）
1）改善方案的有效性分析：
---此方案能否解决存在的问题；
---改善方案的构思，是否紧扣《诊断报告》所规定的方向和重点。
2）改善方案的可操作性分析：
衡量可操作性，应考虑的主要因素有：四个方面
---客户 是否具备 实施这一解决方案所需的 资源；
---客户 能否接受 改善方案实施的 成本；
---客户 是否具备 解决这一方案所必要的 技能；
---改善方案 同 客户文化和管理风格 是否 相适应。
(2)编写咨询报告书
整个咨询报告书，是由诊断阶段的《诊断报告书》和改善方案设计阶段的详细《（改善方案）设计报告书》两部分组成。
改善方案设计阶段的结果，是详细设计的咨询报告书。
诊断阶段的成果，是弄清了客户存在的问题及其原因，为提出进一步的改善建议，提供了方向和思路。但，只有方向和思路，是不可能解决存在的问题，还需进行与之配套的详细方案设计。
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改善方案的设计与编写：
改善方案的设计：是依据诊断阶段 提出的 改善方向和重点，
对业务流程、操作规程、管理制度
重新建立
或在原有的基础上进行修改、补充和完善
的过程。
设计过程的内容：---改善方案的构思；
---必要的验证；
---梳理归类；
---文本的形成
（一） 改善方案的构思：即把 方案的框架结构 和 重要环节的要点，逐一描绘出来，
并进行 平衡、修改、补充，使之逐步完善。
1. 改善方案的基本内容：包括：业务操作层面和管理活动层面
两个层面都涉及到：部门或岗位的权限与责任、质量要求
业务操作或工作流程、管理或操作方法、需要的条件 阻碍方案执行的因素。
2. 改善方案的构思来源：四个来源
1) 在原有做法的基础上、梳理和完善。方法有：
■ECRS分析问题方法：即对客户现有的做法，逐一审查：
E---有没有可以排除的、
C---有没有可以合并的、
R---有没有可以调整顺序的、
S---有没有可以简化的
■5W1H1C分析方法：即对客户的做法，逐一提出问题。
WHAT---在做什么事？
WHY ---为什么要做这个事？
WHO ---应该由谁来做这个事？
WHEN应该在什么时候做这个事？
WHERE应该在哪里做这个事？
HOW---应该怎样做这个事？
CORT---做这个事的费用有多少，或效率有多高？
2) 借鉴其他企业成功的做法。
3) 多种方案的整合。整合不是简单的叠加，而是围绕解决问题的核心思路，进行的创造性工作。 也采用前述的ECRS分析问题方法、5W1H1C分析方法
4) 改善方案构思的创新。
方案创新常用的方法之一是“头脑风暴法”，基本做法，
⑴邀请5~8人在一起
⑵主持人说明需解决问题的内容、意义，请大家帮助出主意，宣布会议三条规定：
第一、 庭外判决原则
第二、 欢迎各抒已见，自由鸣放
第三、 除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进、综合。 ⑶记录人认真记下每人意见，事后进行整理。
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3. 构思多套改善方案：三套左右，应当是：
一种是最理想的方案；可能需要较多的资源和成本投入；
一种是最小化的方案：投入不多但是收效也不很明显；
一种则是两者之间的平衡
4. 改善方案构思时，应让客户充分参与。
（二） 改善方案构思的验证
验证：有效性、可行性、实用性；对实验中暴露的问题或不足，应逐一修正或完善；
实验活动全过程：由咨询人员主持、客户人员参加。
明确实验方法---确定实验过程---进行实验---实验结果分析
（三） 方案草案的形成
1、 咨询组内部讨论“设计方案的构思”；最终由项目经理决定。
2、 文本的表达形式：
1]采用建议形式：设计报告或直接给出建议；由客户制定或修改管理文件和业务操作规程。
2]采用管理文件或业务规程的形式：把改善方案直接写成或修改相应管理文件或业务规程。
3、文本的编写：负责
五、咨询项目管理
1、咨询项目计划的编制
项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文件，
用于咨询机构和客户双方相互沟通、实施项目监控和测评。
应涵盖咨询项目的全过程，做到文字、图示结合使用，以过到直观、易懂之效果。
项目计划编制应符合下列要求：
1]应具有现实性、实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。
2]应具有动态性、灵活性，能随环境和项目本身的变更而进行适当。
3]应体现一般性、特定性的结合，
既能涵盖基本的项目计划内容，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。编制完毕应送交客户签署。
基本的项目计划内容：
2、咨询项目风险与质量的评估
咨询项目的风险：是指项目运作过程中，因为咨询人员的实力、与客户的合作、甲乙双方对合同的不同理解、客户内外部环境的重大变化等原因，使咨询项目难以顺利结束、咨询机构无法按时收回咨询费的情况。
降低风险从以下几个方面着手：
1． 签订合同之前，对客户做尽可能详细的了解。
2． 建立项目风险负责制。
3． 聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查。
4． 执行中，加强与客户的沟通，与高层建立良好的私人关系，使客户能够更加理解咨询机构的工作性
质与内容。
5． 执行中，所有正式文件都应由项目经理与客户法人代表或委托人双方签字并妥善保存。
6． 执行中，项目经理必须时刻关注各类风险发生的可能性。
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咨询项目质量的评估：
第二部分 战略咨询
一、外部环境分析
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以丰凯为例：
3、场和争环 二、部资能力 1、有及在资调查
2、内部能力分析
三、编写战略诊断报告 四、战略制定 1、战略综合分析 2、战略构想
3、战略方案的评价与筛选 4、战略保证措施的选择 五、战略实施指导 1、战略目标分解 2、设计战略实施计划 3、战略调整
第三部分 组织咨询 一、组织运行现状分析 1、管理体制分析 2、组织结构分析 3、流程与制度分析 4、人员结构分析
5、确定组织运行存在的问题 二、组织方案设计 1、公司治理结构设计 (1)公司治理结构分析 (2)设计公司治理结构方案 2、组织结构设计 (1)设计总体组织架构
(2)设计部门设置与部门职责 (3)设计岗位设置与岗位职责 3、集团管控模式设计
(1)影响集团管控模式的因素分析 (2)选择适合企业的集团管控模式
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第四部分 人力资源管理咨询
一、人力资源规划咨询
1、人力资源供需状况调查分析
2、设计人力资源规划
二、职务分析
1、职务评估
2、设计职务说明书
三、人力资源开发与培训咨询
1、人力资源开发需求分析
2、设计人力资源培训体系
四、绩效考核咨询
1、调查分析现行绩效考核体系运行效果
2、设计绩效考核体系
五、薪酬管理咨询
1、薪酬模式的选择及应用
2、设计薪酬方案
第五部分 财务管理咨询
一、财务状况调查分析及方法应用
二、成本管理咨询
1、成本管理环境分析
2、企业成本水平分析
3、成本形成过程分析
4、成本管理职能分析
5、优化成本核算体系
三、预算管理咨询
1、全面预算管理环境评估
2、设计全面预算管理体系
四、全面风险管理咨询
1、企业经营风险识别与评估
2、设计全面风险管理体系
第六部分 市场营销咨询
一、市场营销分析
1、市场营销理念分析
2、市场营销环境分析
3、市场营销能力分析
4、确定企业市场营销存在的问题
二、目标市场分析
1、市场需求预测
2、市场细分
3、目标市场的选择
4、市场定位
三、市场营销方案设计
1、市场营销竞争策略的选择
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2、市场营销组合策略的选择 (1)产品策略 (2)品牌策略 (3)价格策略 (4)渠道策略 (5)促销策略 3、设计客户关系管理系统 4、设计销售队伍管理方案 5、设计营销信息系统 6、设计市场营销计划、执行与控制方案 第七部分 生产运营管理咨询 一、生产计划咨询 1、生产类型及生产运营系统分析 2、生产过程空间和时间组织分析 3、生产能力分析 4、生产作业计划合理性的分析 5、生产计划的制定 二、现场管理咨询 1、现场管理分析 2、设计现场管理方案 三、供应链管理咨询 1、供应链管理现状调查分析 2、设计供应链管理方案 四、质量管理咨询 1、质量管理现状的调研分析 2、质量管理常用统计方法及应用 3、设计质量管理方案 五、现代生产管理方式的应用 1、制约理论(TOC)的应用 2、准时生产(JIT)的应用
3、精益生产(LP)的应用
《企业管理咨询案例分析》考试大纲：
考试目的：检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法，
对企业经营管理中存在的问题，
进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。
考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。
案例分析：要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容，按题目要求，通过统计分析、概括、提炼，提出自己的观点、思路或解决方案，运用准确的文字、数据或图表形式表达出来。
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