八大管理技能心得
目 录
一． 发现问题
二． 三． 四． 五． 六． 七． 八． 计划 沟通 培训 检查 激励 评审改进 授权
企业的竞争根本在于思想境界的竞争
管理者之间最根本的差别在于：修身、悟性、知行合一
管理之间最根本的区别是：实践、有效、人心归一 发现问题
一．发现问题的目的
1．找到发生问题的原因
2．总结问题产生的规律
3．解决问题
4．举一反三
5．预防为主
二．所发现问题的区分以及解决重点
——大问题：（不用发现，一般会非常明显，能够引起所有人的关注），重在解决问题的
时效性，以及事后的原因分析和预防措施。
——其他问题：（具有隐蔽性、潜伏性、形成慢的特征，但对结果会有很大的影响），要
认真对待，及时发现，依据对组织产生的影响来进行处理
三．发现问题的角度
1．基于现实，了解组织的发展需求
2．依据大环境的发展方向，判别反映出来问题的重要性
3．站在全局角度思考所发现的问题
4．要用政治眼光来总结概括问题的性质
5．考虑问题是否会对一部分特殊群体产生作用
6．站在大局角度，运用整体、辩证的思维方式来对待所发现的问题
四．发现问题的方式
1．要随时随地的跟员工交流，获取价值信息
例：在洗刷的时候，就餐的时候，也可以跟员工闲聊几句，问一下近况及对某些事情的看法
2．深入基层的沟通，可以知道员工对于组织的看法以及管理存在的问题
3．非正式的沟通，可以思索到很多的问题
例：员工打扫卫生期间，可以问一下对工作效率的感受等等
4．通过内部人员的定期工作总结汇报
5．通过发生的案例发现存在的问题
6．多运用逆向思维感知问题（从结果到原因，从原因到结果）
7．走到、看到、想到
8．关注小事
9．关注外界的信息，感知到的问题
五．问题产生的规律
1． 凡是有利益冲突的地方，肯定会有问题出现
2．管理者的素质和管理技能不成熟的时候，与下属一般会产生冲突
3．仓促的决定和计划，容易产生问题
4．部门相互之间的配合、协调会产生问题
5．员工关注的大的事情（如：、考核工资、晋升〃〃〃〃〃〃），会产生问题
6．大范围的人事调动，会对员工产生影响
7．管理者与被管理者找不好定位的时候会产生问题
8.组织中一段时间没有任何大的活动，容易产生问题
9.墨菲定律：“你想让事情往那个方向发展，它就会朝哪个方向发展”。凡是都要往积极的方面去想。
10.繁华背后，必定潜伏着大的危机，任何事物的发展都是有高谷和低谷时期，但是只要有事情的产生，都是内部管理出现问题所致。
六．注意事项
1．要关注小事、关注细节，尤其是核心岗位的核心职责出现的小的问题以及细节方面的过失要重点关注
2．问题本身没有大小之分，关键是问题产生在什么样的背景之下，以及出现问题的人处在什么样的位置，和对组织会产生什么样的影响。
3．对于发现的问题，必须要落实清楚再做判断，事情没有调查就没有发言权
4．问题一旦产生解决永远比落实责任人更重要
5．身为管理者，永远要用自己管理的角度来分析出现的所有问题，这样才能进步，才会积累出自己的经验
6．发现问题一定要对事情发生时所处的背景，以及当事人当时的心理状态、思想意识，进行全面的了解，获取更多的信息，找出事情的本质 。
计 划
一． 计划的目的
1． 有顺序、有区分的做事情
2． 知道何时何地做什么，做到什么程度
3． 统一全员的认识
二． 制定计划的角度
1． 制定计划要站在全局的角度
2． 计划要考虑执行部门的实际情况
3． 计划的目标要可行性强
4． 计划制定要考虑实际的作用
5． 资源整合，计划要考虑多个部门的配合、协调
6． 计划要关键点突出，言简意赅
三． 计划的核心点
1．策划：谋划，在做事之前对于所要开展的工作思路、工作步骤的计划
注意事项：
（1）策划要重形式更要重内容
（2）策划时要有执行人的参与意见，以便保证结果
（3）策划时思路要清晰，步骤要简单，责任要明确划分
（4）策划时要考虑危机预案，保证计划正常执行
（5）策划要有创新点
2．计划要分清楚类别、分层次的区别对待
3．整体思维、辩证思维方式的运用
四．计划注意事项
1．文本计划用来规范执行时间，保证按时完成
2．经理人心中要有一份管控计划，把控方向，运筹帷幄
3．计划不一定非常完美，因为完美的计划多半无法实施
4．计划可操作性一定要强
+ 三流的执行 = 三流的结果
三流的计划 + 一流的执行 = 一流的结果”
6． 计划中要赋予执行部门在重大问题上依据实际情况做出更改计划的权利，并于事后形成更改的可行性以及产生结果影响力的报告
7． 计划要为结果、效果服务，而不是为了体现编制计划的才华
第 5 页 共 15 页 “一流的计划
沟 通
一．沟通的定义
吸收印象、加工思想、生产语言
二．沟通关键点
1．做一名聆听者
方法：
(1)使用目光接触
(2)展现赞许性的点头和恰当的面部表情
(3)要提出意见，以显示自己不仅在充分聆听，而且在思考
(4)复述，用自己的话重述对方所说的内容
(5)要有耐心，不要随意插话
(6)不要妄加批评和争论
(7)使听者与说者的角色顺利转换
2．做员工心灵导师，疏导她心中的疑惑
(1) 给员工沟通问题时，要有高的角度
(2) 帮员工解答内心的困惑
(3)运用整体、辩证的思维方式来沟通
(4)沟通人本身要知识渊博，才能解答员工的疑惑
3．解决问题，能解决的当场落实解决
(1)让员工感觉管理者对反应问题很重视，并能及时解决问题
(2)引导更多的员工更愿意反映问题
4．锻炼沟通人自身的心胸是否宽广
(1)要多找与自己政见不一样，对你有成见的员工来提出自身存在的问题
(2)认真倾听别人不同的意见
(3)切记：当别人讲到自己的不足时，不要急于辩解。因为你自己本身是什么样子并不重要，重要的是你给别人什么样的感觉
5．锻炼自己听真话的能力，沟通时要让员工多讲反面意见
三．沟通的时机
1．在员工情绪低落、悲伤时
2．在员工高兴时
3．在员工取得成就时
4．在员工困惑时
5．在涉及到员工个人利益得失的时候
6．在员工没有目标时
7．在员工需要帮助的时候
8．出现对员工个人影响较大的问题时（如选拔）
9．当组织发生较重大问题的时候
10．管理者自身感到困惑的时候
11.员工被更高一级的领导批评时
12.员工与员工有矛盾时
13.员工与管理者有矛盾时
四．沟通方式
（一）朋友交流式
1.和员工在一起的时候要不拘小节，可以随意的放松一下自己
2.让他把自己生活成长中的经典案例与你一起分享
3.对他的经历表示认可
（二）劝说式
1.等他发泄完一段时间后，与其沟通用企业文化的标准，剖析他当初做的不好的地方，让他感受到虽然可以发泄但是一定要理性的对待，让其学习应该怎样做人做事
2.要用朴实的道理告诉他真正的道理。
3.沟通问题时站在他的角度来分析利弊，给其提出合理的建议
（三）信任式
1.站在长者角度上告诉对方自己的心得、经验
2.用方法创造一个使自己很苦闷的机会，然后找他过来随便乱聊、发泄，让他感受到你对他的信任，既是领导也是朋友
（四）体贴式
1.在沟通时用情感的、问寒问暖的语言来沟通，让他感受你对他的关心。
2.通过各方面收集他的家庭、父母的信息或者是妻子、丈夫之间存在的困难，在自己能力范围内给与解决，如果解决不了的申请更上级的领导给予解决，并同时告诉他这是组
织对他的帮助
（五）文人式
针对一部分理论水平较高的员工，多用一些理论性强的语言沟通，让他感受到你也有一定的内涵。
（六）农民式
1.经常用一些朴素的语言来表述自己的思想
2.可以尝试运用一些比较“土”的语言、行为来给大家一个你个性爽朗的形象，乐意与你亲近
（七）管理式
1.利用会议举出案例告诉大家我是一个什么样的人、做事风格
2.在谈自己真实想法的时候，让下属感觉你是很真诚的为大家的成长负责任
3.工作中更多的给他表扬和鼓励，采取事后给予点评
4.在公开会议上对他的一些好的经历的经验给与表扬和传播，让其更有自信
（八）哲理式
1.在听别人讲话时，不要在乎别人讲的是什么，要在乎为什么这么讲？
2.在沟通过程中，可以运用一些较有哲理的故事或者语言来启发员工的思考力，从而达到沟通的目的
（九）思考式
1.经常去思考弱势群体他所想象的领导的行为
2.沟通时通过员工的行为、语言，思考员工为什么这样讲？这说明了什么样的问题
3.也可以沟通的时候，一步步的通过问题引导员工去思考，自己寻找到答案
五．注意事项
1．沟通对于我们管理来讲是非常重要的一个管理手段,目的是为了解管理现状，知道员工的真正心理需求，经常的深入群众
2．沟通有的时候，可以体现一名管理者对工作尽职尽责的情况，通过沟通可以看出管理者的实干精神
3．沟通不是只要耳朵去听，还要不断的去思考员工为什么这样讲，他背后的意思所要表达的是什么？
4．沟通要随时随地的，不分场合的跟员工交流，获取价值信息往往人在最没有思想防备的时候，所讲出来的话才是最真实的。
5．沟通的时候不要直接就问员工你所要知道的信息 ，而是采取“软着陆”从别的话题入手，引出自己的主题，不要目的性太强，让员工有心理负担
6．沟通的时候，要告知员工对就是对、错就是错，不可以概念模糊，丧失标准
7．沟通考验下属对管理者的信任度，上级让下级信任是艺术和水平的问题，但是下级信任上级是心态和态度的问题。
8．沟通之后，对于效果一定要跟进检查
培 训
一．培训的目的
用一个方法（案例），产生一个思考，形成一种思想
二．培训的方式
1．实践式：让被培训人在实际岗位上去体验。
2．体验式：让被培训人亲身去感受、体验。
3．案例式：用身边实际发生的案例去对大家进行培训。
4．分享式：有培训人学习之后，总结出自己的思想，给其他人员进行分享感悟、心得的培训
5．启发式：可以先不做讲解，抛出问题由员工自己思考，而后培训人讲解的培训。
6．互动式：让被培训人充分参与，与培训人产生互动。
三．培训关键点
1．培训和学习的目的不仅仅是为了知道别人讲的是什么，而是要去思考别人讲的是什么？为什么这样讲
2．培训主要的目的是告知我们一个方法，一个思考角度，如何抓问题的关键点，学的更多是一种思维方式，而不是死学
3．不论是培训还是学习一定要做记录，否则会马上就忘记的。自己总结、归纳、反思对提升而言很重要
4．培训内容要因人而异，相同的色彩不同的搭配就会产生不同的效果
5. 以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家
四．培训要达到的四个效果
1．授人以渔：教给下属更多的做事情的方法和思路
2．授人以欲：给下属树立自己的目标以及上进的欲望
3．授人以娱：给下属更多的释放自己个性，找到自己兴趣所在的空间
4．授人以愚：告诉下属做事情要务实、稳重，不可以走捷径，投机取巧
检 查
一． 检查的目的：养成一种氛围：不用检查的检查，让员工达到自我管理，无为而治。
二． 检查的方式
1. 第三方验证
2. 信任检查
3. 工作汇报式检查
4. 随机检查
5. 询问式检查
6. 明示检查
三．检查的关键点
1． 信任是一种变相的检查，既检查信任，又检查工作能力
2． 对被检查人的区分，决定检查的跟进力度
3． 检查的方法：发现问题—整顿—认真、坚持做好
4． 多检查小事，下属不关心的小事
5． 大事不可以忽略，保证结果
6． 随时检查，不要形成固定模式
7． 侧面检查
四．注意事项
1. 不要给被检查人造成工作不便，检查时机要恰当（如：餐中服务员正在对客服务时候对服务员沟通检查）
2.检查时不要给别人高高在上，以权压人的感觉。
3.切忌给人被检查人有打击报复的感觉，要抱着为对方提升，为对方服务的心态进行检查。
4.不要因检查而形成信任危机。
5.检查后要将提升建议告知对方
6.检查时要抱着学习的心态。
7.在检查之前，一定要弄清楚目的，不要为了检查而检查，而是抱着发现问题并解决问题的心态来进行。
8.现在为什么管不好，根治不了，只有两个原因，第一是没有管，第二是没有坚持去管。
激 励
一．激励的定义
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动
1．激励管理任务就在于为组织中的个人提供创造业绩，体验过程，调整心态的场所与条件，在他们心目中形成“成就、成员、成长”之感觉，目标在于使组织中的个人具备“愿力、助力、能力”
激励的核心
2．培育出自己组织激励的氛围，形成个人的激励风格
3．对于每一次激励的掌控，化激励为属下的自我激励或者自我的心理约束
三．激励的方式
1. 荣誉激励：
2. 信任激励
3. 授权激励
4. 情感激励：对于犯的错误要在情感上给予同情，语言上安慰对方
5. 放任激励（冷处理激励）
6. 遗忘激励：学会遗忘下属的一些错误
7. 差别激励（错位激励）
8. 敲打式激励
第 11 页 共 15 页 二．激励的目的
9. 旁敲侧击式的激励
10.借物打物式激励
11. 宽容式激励
12. 以身作则式激励
13. 顺势激励
14. 逆势激励
15. 自我心态浮躁式激励
16. 平静式激励
17. 礼节式激励（尊重）
18. 自我欠缺鼓励式激励
19. 感激式激励
20. 体贴式激励
四．激励注意事项
1．针对于管理层的激励，更多的是通过所作的一些事情，暴露出来的关于人性方面的弱点，以及标准意识的降低来进行激励
2．培养员工正确的激励观，激励并等于物质或者金钱，表扬就代表认可，应该再接再厉。批评就
是不足，应该坚决改正
3．胡萝卜与大棒共存，对于违反企业标准的事情，一定要进行严格管理。采用什么样的手段处理不要紧，关键是要对错分明，真正有艺术的是在于处理事情而不是发现问题
4．双赢：最有效的激励一定是让员工感到感动和惊喜的那种，最终的目标是员工的思想行为与企业目标达成客观上的统一
5．犯错误后要严厉批评他，告诉他犯错误的严重性、原因，并指出他的问题所在及提升点，让其真正感受到在为他的成长发展负责任
6. 学会忽视，对于做错事情的员工激励过后，不要老翻旧账，不要让下属感觉到上级领导很在意他曾经做过不好的事情，最好能找到一个亮点进行表扬，帮助恢复自信
评审改进
一．目的：找出不足，总结经验，使结果达到要求，使效果超出预期。
二．评审改进的内容
1. 策划的好不好
2. 使用的方法是否需要改进
3. 计划推进中遇到的问题
4. 产生问题的原因分析
5. 人员的精神面貌及对计划的重视态度
6. 部门之间的配合协调问题
7. 计划执行过程中的创新点
8. 执行过程中的方法共享
9. 执行经验的总结
三．评审改进的方式
1．分组讨论式
2．工作汇报式
3．数据分析式
4．逻辑思考法分析
5.点评式
四．关键点
1．评审改进时建议多以员工为主体，评审执行，制定改进措施，保证结果
2．对现实状况的全面掌握
3．全员参与
4．对现实状况分析透彻
5．解决问题的方式方法要实际有效
授 权
一．什么是授权
授权通俗的讲：组织或上级领导将岗位所拥有的权利部分或全部授予指定人员享有
二．授权要达到的目的
1．培养组织上级与下级之间，组织成员之间相互的信任
2．为组织识别人才、培养人才
3．启发组织成员的创造力、创新力、独挡一面的能力
4．促使组织成员产生良性的竞争氛围，有利于组织的发展
5．培养组织成员的责任感
6．提高组织效率，使组织成员价值最大化
三．常用的授权方式
1．培养式
2．信任式
3．危机式
4．期望式
四．被授权人应具备的特征
（一）信任授权和危机授权被授权人应具备的特征
1.要有较强的大局意识
2.对组织要忠诚
3.愿意付出、坚韧耐劳
4.思路清晰，有条理
5.心胸宽广，不妒忌、猜忌别人
6.务实不务虚，没有官架子
7.有朝气，有激情，有活力
（二）培养式授权和期望式授权被授权人应具备的特征
1.有能力但是没有大目标
2.平常经常会抱怨组织没有发展空间
3.有特长但缺点又特别突出的人
4.在组织中有些事要严抓而这部分人做不好，让授权让他们来做，让其改变。
五.授权的关键点
1．授权他做一件重大事情的时候事前不找他沟通，让他感受到你对他无声的信任
2．在授权下属做很多大的事情之前用长辈或者朋友的口气告诉他、叮嘱他:应该注意什么……
3．过程中少关注他（不是不关注）
4．如果做好了就在公开场合（会议上）对他进行表扬对上级的信任才产生了好的结果；
如果做不好就说：你看，我对你多么的信任，你却辜负了组织对你的希望
5．与他一起来分析如何做好事情的方法，并关注下一个事情的结果并给与认可
6. 在他取得重大业绩的时候亲自打电话鼓励他、认可他，把你兴奋的信息传递给他。
7．授权时要灵活掌握，要出其不意，关注经常不被重视的群体
五．授权的注意事项：
1．授权的关键在于识人用人，优点最大化，潜移默化的补齐所短
2．充分授权，信任约束，自我激励
3．授权的心态，是培养员工，而不是利用他们做事情，是扶持、帮助员工成长到成熟
4．授权不授责，除了员工除了本身思想意识方面的问题之外，出现了结果不好或者出错的事情，管理者要主动的将责任承担下来。
知天之长，而吾所历者短，则遇忧患横逆之来，当少忍以待其定；
知地之大，而吾所居者小，则遇荣利争夺之境， 当退让以守其雌； 知书籍之多，而吾所见者寡，则不敢以一得自喜，而当思择善而约守之；知事变之多，而吾所办之者少，则不敢以功名自矜，而当思举贤而共图之；