w 第一章 绪论
w 一、基本概述
1. 人力资源：德鲁克于1954年首先提出。
广义：指智力正常的人；狭义：指在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。也就是说，人力资源是指能推动经济和社会发展的，具有劳动能力和一定智力的从事劳动的人口的总和。
2. 人力资源管理：起源于英国的劳工管理。是指组织为了实现战略目标，运用各种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。
3. 人力资源管理心理学：传统上称为人事心理学，在20世纪70年代初期，人事管理逐渐被人力资源管理所取代。是一门研究人力资源管理与开发活动中的人的心理活动和行为规律，并致力于将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践的学科。
4. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别：
1》传统~的特点是以“事”为中心，只见“事”不见“人”，只见人或事的某一方面，而不见人与事的整体和系统，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；
现代~以“人”为核心，强调动态的对心理、意识和潜能的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，指使企业取得最佳的社会和经济效益。
2》传统~把人作为一种成本，将人看作是一种“工具”，注重的是投入、使用和控制；
现代~把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
3》传统~是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；
现代~涉及到企业的每一个管理者。
总之，最主要的区别是：传统~所关注的仅仅是如何根据组织目标来使用人；现代~则不仅仅考虑到组织目标的实现，同时还兼顾到个人目标的达成，它考虑到的是组织整体与组织成员的共同发展。
5. 学科内容：
人员招聘心理、人员培训心理、绩效管理与绩效考评心理、薪资与福利管理心理、沟通与冲突管理心理、员工心理保健、跨文化下的人力资源管理心理。
6. 学科目的：根本目的是为了去揭示人力资源管理活动中的心理和行为规律，发展本学科理论，应用学科知识，提高人力资源管理效能，并组织整体和员工个体获得共同发展。
1》描述：对人力资源管理中的心理现象和行为规律进行系统化的描述；
2》解释：要能对已发生的现象进行解释；
3》预测：在观察、经验和推理的基础上对未来可能发生的事情进行推测。
4》控制：可以尝试控制自己的行为，也可以帮助人们去控制他人的行为。
7. 研究的意义：有助于推动心理学和人力资源管理学这两门学科的学科体系、学科内容、学科理论的发展。
1》有助于扩大心理学的应用范围；
2》有助于扩充人力资源管理的知识和理论；
3》有助于拓展人力资源管理的领域；
4》有助于改善人力资源管理的实践。
二、学科性质
1. 学科地位：是从工业与组织心理学中分化出来的，工程心理学、劳动心理学、消费心理学、管理心理学。
2. 学科特点：是一门综合性的交叉学科。
3. 相关的心理学分支：人格心理学、心理测量学、学习心理学、社会心理学、医学心理学。
三、历史及其发展
1. 西方人事心理学的历史及其发展
整个发展历史基本上可以划分为四个阶段：萌芽、孕育、成长与成熟。
1》萌芽阶段（1879年之前） 2》孕育阶段（1879-1916年）
1911年，科学管理之父泰勒出版了《科学管理原理》一书，提出两个重要的原则：
①设计出最科学的工作方法；②选择出最好的工人并加以培训。
1912年，雨果·闵斯特伯格出版了《心理学与产业效率》一书，标志着工业心理学的诞生。
3》成长阶段（1917-1945年）
一战后，耶基斯与其他心理学家发展出“陆军а智力测验”和“陆军β智力测验”；
1921年，詹姆士·卡特尔创建了心理学公司，成为全世界最大的心理测验出版商之一，推动了心理学在工业组织中的应用和发展；
二战前，乔治·埃尔顿·梅奥的“霍桑实验”，是工业与组织心理学发展的转折点。
4》成熟阶段（1946年以后）
职业压力管理成为工业与组织领域中的热门话题，促使人事管理逐渐过渡到人力资源管理。
2. 认识心理学在中国的发展
1》初步引进阶段（20世纪50年代以前）
陈立（师从皮尔曼）于1935年回国后出版了《工业心理概念》，这是中国人自著的第一本心理学专著。
2》基本停滞阶段（20世纪50年代-70年代）
1958年以后，国内心理学家开展劳动心理学
3》恢复发展阶段（20世纪80年代）
1987年，杨永明、刘志超编著了我国建国以后第一本论述人事心理学的专著。
4》稳定成长阶段（20世纪90年代至今）
四、研究方法
1. 研究程序
1》提出问题：问题的产生通常是来自于研究者的好奇心；
2》描述问题与形成假设：研究者用准确、详细的描述来说明该如何测量和验证所需要研究的特殊现象的一种方法；假设是一种预测，它所采取的是一种可以让其预测被检验的一种叙述形式。
3》确定研究方法：最关键、最重要的一步；
4》收集和分析资料；
5》解释结果与获取结论：将结果与假设进行比较。
2. 研究方法
1》质的研究：也称质性研究、质化研究、定质研究，是研究者通过对研究对象长期、深入、细腻的体验，了解事物本质的研究方法，其目的主要是描述和解释。
①访谈法②观察法 ③实物分析法：是通过分析和研究与问题相关的文字、影象等资料，获得有关研究对象所有情况资料的一种研究方法，反映的是与这些实物有关的人的情况。
2》量的研究：又称定量研究、量化研究，指的是研究者通过一定方法对事物进行分析和量化，了解事物规律的研究方法，目的是解释、预测和控制。 ①调查法 ②实验法
第二章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
一、 什么是人力资源规划 广义：人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人得到更好的发展。
狭义：人力资源规划是为保证组织获得所需的人员而对未来人力需求的预测，并使之平衡匹配的过程。
简单的说，组织的人力资源规划就是“我们有什么”，“将来我们要什么”的活动。
定义表明：
1》组织的战略目标是人力资源规划的基础； 2》人力资源规划是有层次的；
3》组织的人力资源策略是人力资源规划的基础； 4》人力资源规划应使组织和个人得到双赢。
二、人力资源规划的功能
1. 人力资源规划可以确保组织目标的实现；
2. 人力资源规划有利于实现组织内部人力资源的合理配置；
3. 人力资源规划对员工有激励作用。
三、人力资源规划的内容和层次
1. 内容：重要包含两个层次： 1》基础性的人力资源总体规划； 是关于未来某个时间段内人力资源开发利用的总体目标、总政策、实施步骤及总预算。
2》业务性的人力资源行动计划。包括人员的补充计划、使用计划、晋升计划、培训计划、薪资计划等。
2. 层次：按照应用用途和时间幅度可以分为三个层次：
1》战略性的长期规划：指5年或5年以上的人力资源规划，是根据组织的战略目标对组织的内外环境进行分析，预测组织未来所需的人力资源；
2》策略性的中期规划：是2-5年的人力资源规划，对组织所需的人力资源的供需情况的详细预测；
3》作业性的短期规划：1-2年的人力资源规划，是对一系列操作事物的规划。
四、人力资源规划与其他规划的关系
1. 人力资源规划是组织整体战略目标的一个组成部分
2. 人力资源的充分度决定着经营战略的可行性
组织发展的期望值（E）：表示组织扩张业务的期望；
人力资源准备充分度（S）：是衡量现有或容易获得的人力资源与组织战略所需求的人力资源相比时的差距。
五、人力资源规划需保持内部一致性和外部一致性
内部一致性：指人力资源规划应当与人力资源管理的其他作业协调一致。
外部一致性：指人力资源规划是组织经营系统的一个子系统，人力资源规划应该成为组织总体规划的一部分，与其他系统有机协调，共同完成组织的目标。
六、人力资源规划的程序
1. 准备阶段：主要是调查分析组织人力资源规划所需的信息资料；
2. 预测阶段：预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据；
3. 制定规划阶段：根据预测的结果制定人力资源开发与管理的总体规划，根据总体规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策；
4. 规划实施、评估与反馈阶段：组织将人力资源规划付诸实施，在实施中对人力资源规划的效果进行评估，并即使将评估的结果反馈，修正人力资源规划。
第二节 人力资源预测
一、需求预测
1. 需求预测的解释变量
1〉企业的业务量或产量：业务量的预测可根据市场的变化，也可以根据客户的变化等客观指标；
2〉预期的流动率：流动率是指由于辞职或解聘等使员工离职的情况。
3〉产品质量的提高、员工质量的提高以及组织的战略决策等对人力资源需求的影响；
4〉生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响；
5〉企业财务状况对人力资源需求的限制。
2. 预测的方法
1〉专家估计法：是指对某些重要的问题向有关专家征询意见，由专家根据他们掌握的有关资料和经验对这些问题作出预测和估计的一种方法。
专家估计法源于决策理论，是一种群体决策，准确性高，最终决策的结果为众人接受的程度也较高；但速度慢，效率低。
德尔菲法：又称专家会议预测或专家征询法，是20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种预测方法，是专家估计法的一种。
一般是根据对组织内部状况的了解程度选择专家，比较适合长期预测。
2〉回归分析法：根据回归原理对人力资源需求进行预测。
根据组织或组织中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求作出预测。
3〉工作负荷预测法：又叫比率分析法，它考察的是组织目标和完成目标所需人力资源数量间的关系，使每个员工的工作负荷与企业目标间的比率。 工作负荷是指某一特定的工作时间内每人的工作量。
二、供给预测1. 内部供给
1〉内部供给的优势：成本低、提高员工士气、更高的认同感、适应快、可靠性强，但同时也有不足。
2〉内部供给的预测方法：最常用的有主观判断法与定量分析法两种。具体有：
人员替代法、人员继承法、马尔柯夫转移矩阵模型、替换模型
2. 外部供给
一般来说，外部人力资源供给需要考虑如下因素：
1〉人口政策与人口现状； 2〉一个国家的总体经济状况；
3〉劳动力市场发育程度；4〉就业意识与择业心理偏好。
第三节 人力资源供需平衡分析
一、人力资源供给不足
可以采取的措施有：①转岗；②培训；③延长劳动时间；④提高组织的技术水平；⑤聘请临时工；⑥外包。
最科学有效的办法是提高员工的业务水平和熟练技能，改进工作设计，充分调动员工的积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
二、人力资源供大于求
解决措施：①辞退；②减少工作时间、降低报酬；③提前退休计划；④工作分享；⑤工作轮换。
三、人力资源的供需平衡与企业的生命周期
表中，企业成熟期进行的外部补充是为了弥补退休和人员的流失，起维持基本员工数的作用。
第三章 人员招聘心理
第一节 人员招聘的心理学基础
一、个性差异心理个性是一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。
个性具有共性和差异两个方面，每个员工都有与其他员工相同的地方，也有与众不同的地方。
气质差异、性格差异、能力差异、兴趣差异。
二、胜任力的理论1. 胜任力：美国心理学家戴维·麦克利兰1973年提出，他将胜任力定义为“一系列广泛的特性，所有与成功有关的心理行为特征都可以看作是胜任力”。他将胜任力分为六个层次：知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机需要。
罗茨（1999年）提出了一个胜任力的方程式：胜任力=智力+教育+经历+道德规范+/-兴趣
2. 胜任力的特点：
1》了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功；
2》测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面；
3》胜任力是可见的、可理解的；4》胜任力是可以学习和发展的；
5》胜任力和有意义的生活联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式。
第二节 工作分析
一、工作分析的概述1. 定义：也称职务分析，是全面了解、获得与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程，即制定工作说明和工作规范的系统过程。 也就是说，工作分析设计到两方面的工作：一是工作本身，即对工作岗位的研究；二是对人员特征即任职资格的研究。
2. 工作分析包含的要素：①做什么工作②为什么做；③谁来做；④如何做；⑤何时去做；⑥在何地做；⑦为谁去做。
3. 工作分析的结果是形成工作说明书，工作分析的目的是达到人岗匹配。
二、工作分析的作用
主要有三类：1. 组织决策：可以为组织的结构开发、组织发展计划、组织策略制定提供信息；
2. 工作和设备设计：可以为工作设计、方法设计、安全设计、设备设计提供必要的信息；
3. 人力资源管理：①为编制人力资源规划提供科学依据；②为招聘录用员工提供有效依据；③为实施员工培训提供指导；④为绩效评估提供标准和依据；⑤为制定员工薪资待遇提供客观依据。
三、工作分析的原则1. 系统性原则；2. 动态性原则；3. 目的性原则；4. 岗位制原则；5. 协作性原则。
四、工作分析的步骤1. 确定工作分析的用途2. 搜集背景信息3. 选择典型工作进行分析；4. 搜集工作本身的信息；
5. 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息；6. 编写工作说明书和工作规范。
五、工作分析中的员工恐惧及其应对策略
1. 员工恐惧的概念及其表现形式 员工恐惧指的是由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。
一般认为，在工作分析中，员工存在以下现在就可认为存在员工恐惧：
1》员工对工作分析实施者表现出冷淡和抵触的情绪；
2》员工提供给工作分析实施者的信息资料准确性差。
2. 工作分析中员工产生恐惧的原因：
1》工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的先天性原因；
2》测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。
3. 员工恐惧对工作分析的影响1》对工作分析实施过程的影响2》对工作分析结果可靠性的影响3》对工作分析结果应用的影响
4. 应对策略 一个较为有效的解决方法就是，尽可能使员工及其代表参与到工作分析的过程中来。
1》在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下内容：①实施工作分析的原因；②工作分析小组的成员组成；③工作分析不会对员工的就业和薪资产生负面影响；④员工提供的信息资料对工作分析的重要性；⑤工作分析小组做出书面承诺。
2》在工作分析实施过程中和工作分析完成之后，应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。
第三节 人员招聘心理
招聘是企业获得优秀人才的主要途径，包含三个过程：招募、甄选和录用。
企业能否根据自己的发展内需要招聘到合适的员工，是企业发展战略目标能否实现的关键。
一、招聘需求分析是指在组织变化发展的条件下，对未来一段时期内企业所需招聘各类人员需求量的分析。
首先应全面分析影响人力资源需求变化的因素（经济条件、劳动力市场、法律法规），此外，企业内部人员也有一个新陈代谢的过程。招聘需求分析主要有两种方法：一种是从整体到局部的方法，另一种是从局部到整体的方法。
1. 判断预测法：依靠管理者或专家的经验来预测，具体有管理者评估法、经验预测法、替换单法、德尔菲法。
2. 统计预测法：根据过去的情况和资料建立数学模型并以此来对未来趋势作出预测分析的一种非主观的方法。
二、招聘的原则1. 公开原则；2. 平等原则；3. 择优原则；4. 能级原则；5. 高效原则。
三、招聘操作程序1. 制定招聘政策；2. 确定招聘的渠道、方法和标准；3. 发布招聘信息；4. 对申请人员进行甄选；
5. 录用政策；6. 对录用人员的聘用，签订合同，培训和安置。
四、 招募的实施 招募：组织以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。
1. 招募的来源1》内部招募：提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。
2》外部招募：广告媒介、院校招募、员工举荐、中介公司、电子招募。、
2. 影响招募的因素 1》空缺职位的特征； 2》招募者； 3》真实工作预见。
第四节 人员甄选心理
一、人员甄选的概念是在工作分析的基础上利用各种测评方法及工具来鉴别应聘者的心理特征，并在此基础上将符合某工作特征及要求的人挑选出来加以聘用的过程。
二、人员甄选的方法
1. 申请表；2. 个人履历分析；3. 考试测验；4. 面试；5. 评价中心6. 胜任特征分析。
1. 申请表一般包括姓名、性别、地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、直系亲属、社会关系、工资等级、获得奖励、是否犯过错误、业务爱好等。
2. 个人履历分析 根据档案所记载的事实，来交接一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
3. 考试测验知识考试：纸笔测验，包括一般知识考试和专业知识考试。
心理测验：就是用一个或一群标准的刺激，引起被试的行为，以此估计被试的智力水平和个性特点。
4. 面试 面试是由一个或多个人发起的以搜集信息或对应聘者作出评价的过程。
1》面试的种类：结构化面试、非结构化面试、压力面试、情景面谈、行为描述面试、系列化面试、小组面谈、集体面谈。
2》影响面试效果的因素：客观因素（招聘压力、信息不足）和主观因素（面试者的形象、面试者的个性、面试者的心理偏差、求职者的社会称许行为、提问技巧）
常问的问题：关于个人和家庭方面的：
1. 谈谈你自己的经历，你的家庭情况是怎样的？ 2. 你的特长和爱好是什么？喜欢哪一类的课外读物，为什么？3. 你对自己的工作能力的评价。4. 你对工资的要求。5.你的优点在哪里？谈谈你的弱项。 6. 你是否打算进一步深造？
关于学业、经历方面的： 1. 你当初为什么选择这个专业？你辅修了哪些专业？ 2. 你的学习成绩怎样？你的自学能力如何？3. 你获得过何种奖励？受过哪些挫折？ 4. 你是怎样度过你的大学生活的？ 5. 你的外语水平如何？ 6. 你在校期间担任过何种职务，组织或参加过什么大型活动？ 7. 你是否参加过学校或社会实践？有何收获？
关于用人单位： 1. 你为什么应聘我们单位？你认为我们单位与其他单位有什么不同？ 2. 你对我们单位了解吗？你还希望在应聘单位得到什么培训？ 3. 你是否应聘过其他单位？ 4. 这份工作为何吸引你？你对应聘的职业有什么看法？
关于职业方面的： 1. 你找工作首要考虑的因素是什么？ 2. 你怎样接受上级的指示？你认为自己最适合什么样的工作？ 3. 你希望在本单位哪个部门工作？ 4. 你对工作的期望是什么？你打算在我们单位做几年？ 5. 如果工作安排与你专业无关，你怎样考虑？ 6. 这项工作压力大，困难多，你受得了吗？ 7. 你认为自己处理人际关系能力怎样？
其他方面： 1. 谈谈你对最近发生的XX事件的看法。 2. 分析一下目前国内的经济形势。 3. 假若我们不录用你，你有何想法？ 4. 假若我们录用你，你将怎样做？ 5. 你有什么问题要提出吗？
面试中应注意的问题： 1. 要打有准备之仗； 2. 注意自己的外观形象； 3. 有效把握分寸。
5. 评价中心 也称情景模拟，采用情景模拟的方法对被试特定的行为进行观察和评价。
经常用到的方法有：无领导小组讨论、公文处理法、角色扮演法、管理游戏法。
6. 胜任特征分析此方法的基本特征可归纳为：效标取样、开放式自发性的探察方法、综合与成功绩效相连的各种个人特征。
第五节 人员的录用
一、录用前评估1. 背景调查 一般包括犯罪记录、信用情况、学历证明、工作经历等。2. 推荐信核查3. 身体检查
二、人员录用的决策模式1. 单一预测决策模式 是指从多个求职者中为某一种工作或某一类性质相同的工作选择一个或多个任职者的决策模式。 这种决策模式较为简单，主要是对人员进行综合比较，做出录用决策。
2.复合预测决策模式
三、招聘的新趋势1. 重视综合能力；2. 重视工作经历；3. 重视后招聘阶段；4. 无履历招聘。
第四章 人员培训心理第一节 培训概述
传统意义上的培训指的是对员工进行与工作相关的知识、技能方面的训练，现代培训的目标不仅是与工作直接或间接相关的知识和技能的传授，还包括对员工献身精神的强化，即对员工态度的培养和塑造。
员工培训，指组织通过某种方式对其员工施加影响，以更新其知识、技能或理念，提高其综合素质，影响并改变其工作行为，从而提升组织的竞争力，促进组织发展的过程。
一、培训与开发的关系 相同点：①都是一种影响和塑造人的活动，从本质上说，都可以归入教育活动的范畴；②都指向更优的绩效水平，具体说都指向工作行为的改善；③可以由组织进行，也可以由个体独立完成。培训可以看作是开发的一种手段。不同点：
二、培训的特点1. 培训的战略性；2. 培训的多样性； 3. 培训的针对性。
三、培训的意义1. 培训是现代化企业获得知识的途径； 2. 培训是现代化企业发展的有力支柱； 3. 培训是现代企业适应外界环境变化的需要。通过培训，提高人才素质，开发人才潜能是现代企业发展的必要保证。
四、培训的类型1. 按照培训时间长短： 长期培训和短期培训
2. 按照培训的岗位关系 1〉职前培训：又称上岗引导，泛指企业在员工上岗前为之提供的全面的培训项目。 2〉在职培训：让一个人通过实际作某项工作来学会做这项工作。 3〉非在职培训：指员工在工作时间之外接受的由组织提供的培训。
3. 按照培训的内容
1〉知识培训：主要任务是对员工进行知识更新，其主要目标是要解决“知”的问题。
2〉技能培训：主要任务是提高员工与工作岗位需求相适应的工作技能，主要目标是要解决“会”的问题。
3〉思维培训：主要任务是改变参训者固有的思维定势。“六顶帽子法”
4〉观点培训：主要任务是改变参训者持有的与外界环境不相适应的观念，主要目标是要解决“适应”的问题。①战略意识；②彻底的“现场主义”；③自主管理。
5〉心理培训：两个层次：①提高员工的心理素质，以防范和应对各种心理问题；②开发员工的潜能，主要目的是通过心理的调整，引导员工利用自己的显能去开发自己的潜能。“冰山理论”
五、企业培训的八大误区1. 流行什么就培训什么2. 培训是一种成本3. 企业效益好时，不需要培训4. 企业效益差时，无钱培训； 5. 高层管理人员不需要培训 6. 培训是灵丹妙药7. 培训工作流于形式8. 培训后员工流失不合算。
第二节 培训的心理学理论
一、学习与培训所谓学习，指的是个体在活动中通过经验引起的行为或心理的相对持久变化的过程。培训的目的，就在于通过某些方式来促进员工在这些方面的持久变化，从而依靠这些变化来推动个体和组织绩效的提高。
培训和学习是互为依附与相互促进的。缺少学习，培训就无法达到它最终的目的；缺少培训，就没有了学习的环境和机会，学习的效果和效率就会降低。
二、学习的理论及其应用1. 需要理论：需要理论应用到培训中，就是培训者要充分了解受训者的这些需要，并根据这些需要来设计培训的形式和安排培训的内容，同时建构出一个能满足受训者需要的培训环境。
2. 目标设定理论：爱德温·洛克提出，认为目标是工作激励的重要来源；目标具有强大的凝聚功能，共同的目标是群体动力的源泉。
目标设定理论被广泛应用于培训课程的设计中，课程计划都是以既定的目标为起点，以受训者达到这些目标为终点。
在整个培训过程中，培训者的授课和受训者学习都要以培训目标为核心。
3. 强化理论：强化理论有助于我们深刻认识结果对于人们行为的塑造作用，对于企业活动具有重要的借鉴意义。
强化理论对培训者的行为提出了具体的要求：①培训者应该帮助受训者明确培训的积极效用；②培训者在培训过程中，要注重给予受训者积极，及时的意见反馈。
4. 社会学习理论该理论认为，人们可通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人的行为而进行自己的行为，强调人们的相互作用对学习的重要影响。该理论将学习过程分为四个过程：注意阶段、保持阶段、再生阶段、动机阶段。
5. 期望理论： 期望理论表明，要想取得良好的培训效果，需要具备以下条件：①员工对完成培训项目有信心；②培训要能够同更高的工作绩效、加薪、晋升、良好的人际关系等结果联合起来；③这些结果能让员工觉得有较高的价值和吸引力。
6. 成人学习理论
马尔科姆·诺尔斯的承认模型，理论假设：①成人需要知道其学习的目的；②成人有进行自我指导的需求；③成人具有许多与工作有关的经验；④成人是带着一定的问题去参与学习的；⑤成人是受到内部和外部的激励而学习。
成人学习理论对培训项目的开发具有重要的指导价值，在实施培训的过程中，培训者应严格遵循以下原则：①尊重受训者；②以受训者为主体；③及时反馈和强化；④坚持学以致用。
二、 组织培训的原则1. 目标明确原则2. 因材施教原则3. 及时反馈原则4. 实践操作原则
第三节 培训的设计与实施
一、 培训的原因：什么情况需要进行培训 不良绩效、工作变化、人员变化
二、培训需求分析的作用1. 确定培训的价值2.通过成本分析确定培训的可行性3. 确定培训的项目内容与培训方式。
三、培训需求分析的参与者1. 人力资源部门工作人员2. 员工本人3. 员工的直线上级4. 员工的工作同事
? 5. 下属6. 有关项目专家7. 客户以及其他相关人员
四、培训需求分析的内容
1. 组织分析：主要是指通过对组织的目的、资源、环境等因素的分析，准确的找出组织存在的问题，并确定解决问题最有效的培训方法。
组织分析主要考察以下三方面的内容：①组织的战略导向；②组织成员的支持；③培训资源的可获得性。
2. 任务分析：就是对工作活动进行描述，确定员工所要完成的工作任务，以及成功完成这些任务所需的知识、技能和能力。
任务分析的任务是明确岗位要求，目的是决定培训内容。
任务分析大致包括四个步骤：①选择并确定待分析的岗位；②初步罗列出一个被分析的工作岗位所要完成的任务清单；③确保任务清单的可靠性和有效性；④确定培训任务。
3. 人员分析
就是通过深入分析员工工作绩效情况来判定哪些员工需要培训，培训主要着眼于员工目前的绩效与未来的绩效。
人员分析的具体做法是，根据对某一员工当前工作绩效与预期工作绩效之间的差距来判定其是否需要接受培训。
影响员工绩效水平的因素主要包括个体特征、工作输入、工作输出、工作结果和工作反馈等五个方面。
五、培训计划的制定
1. 培训目标的制定：目标具有方向、控制、激励、凝聚和反馈等五个方面的心理功能。
培训目标大致可以分为：传授知识、培训技能、转变观念态度和思维习惯。
2. 培训课程的设置
3.培训师的选择：一般来说，培训师的来源主要有两大类：外部培训师和内部培训师。
第四节 培训的方法：
根据培训所涉及的对象，培训方法包括个体层面、团体层面和组织层面三大类型。个体层面的培训着重于个体知识、技能和素质的提高；团体层面的培训着重于团队的建设；组织层面的培训主要着重于学习型组织的建设。
一、个体培训
1. 演示法 是指受训者被动的接受信息的一种培训方式，包括课堂教学法和视听教学法，这些方法有助于讲解新技能、新知识、传递新信息以及教授不同问题的解决方法或程序等。
2. 传授法要求受训者积极参与培训，包括师带徒法、行为示范法、按理研究法、情景模拟法、角色扮演法以及敏感性训练法等。
3.行为示范法4. 案例研究法5. 角色扮演法6. 敏感性训练法
二、团队建设法
1.拓展训练法：也称探险学习法，是指通过结构性的户外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的一种培训方法。
适宜于开发与团队绩效相关的技能----自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担等能力。
要想取得成功，需要注意：①培训内容的设计要有针对性；②要有经验丰富的培训师带领大家讨论培训的启发；③全体团队成员共同参与
2. 行动学习法：指给团队或工作小组布置一道实际工作中的难题，让团队成员合作制定行动计划，通过实施该行为计划来解决这一难题。
团队成功的构成：①包括一位与需要解决有关的顾客的问题；②包括一些有一定关系的跨职能团队成员；③由来自不同职能领域的员工组成。
三、学习型组织的建设
它通过培训整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造能力和学习热情，使组织的整体绩效大于个人绩效总和。
学习型组织的建设将培训从被动行为转变为提高企业的核心竞争力而采取的主动行动，从而拓展了培训的意义和作用，为整个培训系统焕然一新，使培训真正走入了组织的战略层面。
1. 学习型组织的概念，就是要充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥散于群体与组织的学习气氛，凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升。
有如下特征：①有一个人人赞同的共同构想；②在解决问题和工作过程中，抛弃旧的思维方式和常规程序；③作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；④人们之间坦诚的相互沟通；⑤人们抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想而协作。
2. 学习型组织建设的必要性：1》学习是组织的一项基本职能2》学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机3》学习是组织生存与发展的前提与基本。
3. 学习型组织的建设模型
学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿望并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。
圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型，“五项修炼”模型分别为：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团队学习；⑤系统思考。
4. 学习型组织建设的要点
学习型组织建设，通常需要着重解决以下问题： 1》改善组织环境； 2》克服学习障碍； 3》建立学习型机构。
第五章 人员激励心理
第一节 激励概述一、激励的概念1. 就是影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。是持续激发动机的心理过程，是推动人持续努力朝着一定方向和水平从事某种活动的过程。在人力资源中，激励特指组织创造满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使其产生实现组织目标的特定行为的过程。
二、激励的作用1. 吸引人才； 2. 开发员工潜能； 3. 留住优秀人才4. 造就良性竞争环境。
第二节 内容型激励理论 主要集中于分析探讨应下个体积极性的多种因素，其基本的思路是找到这些因素，以便有的放矢地采取相应措施去调动人们的工作积极性，管理者的任务就是要根据这些因素创设一种合适的工作环境
一、马斯洛的需要层次理论：马斯洛认为自我实现需要得到实现的人会产生高峰体验，高峰体验是自我实现者的特征之一。当我们的潜能充分发挥时，会带来最大的喜悦，这种体验就是高峰体验。
这一理论提醒我们：在工作激励中需考虑员工不同需要水平的差异，并根据员工的不同需要，采取不同的激励措施。
二、奥德弗的“ERG理论”：1969年提出，认为人的需要有三个层次：生存需要、关系需要和成长需要。生存需要涉及最基本生存的需要，包括衣着、饮食、住所及工资等；关系需要是指维持重要人际关系的需要，包括上下级、个人、集体等；成长需要包括个人在事业上、前途方面的创造性、发展与成长的努力。这个理论对工作激励的贡献在于提出了当个体高层次的需求受到阻滞时，达到激励效果的其他可能的途径，同时提醒人力资源管理者应根据员工需要和自身素质特点设置适当的目标。
三、麦克利兰的“成就需要理论”
20世纪50年代提出，他认为，个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：权力需要、亲和需要、成就需要。
如何培养员工的成就感：①增强员工的自信心；②提供挑战性的工作；③充分信任和空间独立；④待遇公正；⑤支持性的工作环境；⑥提供培训；⑦不要过分监督；⑧成为决策者。
四、赫茨伯格的“双因素理论”该理论有两个独创性的特点：①该理论说明了对工作满意感和不满意感不是单一连续体的两个极端；②强调有些工作因素能引起对工作的满意感，称为“激励因素”，另一些因素则只能防止不满意感的发生，称为“保健因素”。
激励因素时起调动积极性作用的，主要为内部因素，包括：①成就②赏识③晋升④工作本身；⑤发展前途；⑥责任。
保健因素也称维持因素，只能消除或减少不满因素，没有激励的作用，主要为外部因素，包括：①公司的政策与管理制度；②技术总督；③与上级的人际关系；④与同级的人际关系；⑤与下级的人际关系；⑥工资；⑦职业保险；⑧个人生活；⑨劳动条件；⑩职位。
总的来说，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。
第三节 过程型激励理论 更能准确的解释和预测工作背景下的激励行为及其绩效，有助于管理人员了解那些与工作有关联的、激励员工的特殊因素，然而它没有说明人们为了完成工作目标时如何对行为方式进行选择的。
这种理论正是试图解释和描述整个过程，包括动机的形成和行为目标的选择等。
一、弗洛姆的“期望理论”也叫过程E理论，他认为，对不同的人来说，激励的作用是不同的。一种行为倾向的强度取决于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。可以用公式表示M=E×V。
M代表“激励力”，指的是促使一个人采取某一活动的内驱力的强度；E代表“期望值”，指的是一个人对某项活动导致某一结果的可能性的判断；V代表“效价”，指的是个人对实现目标的重视程度，以及目标实现对个人意义的大小。要使激励力量达到最好值，弗洛姆提出了人的期望模式：个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要。
调节期望的激励方法
前景描绘法；小步多级晋升法；期望工资法；期望调节法； 调节绩效激励员工的方法；因人、因事、因时的效价；用足、榨干每一激励措施
后来又发展为：M=E×I×V，其中I代表“关联性”，是有关工作行为与获得结果之间关系的信念，即“绩效结果关系”。
期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。根据这一理论，组织要调动员工的积极性，需要根据发展目标的要求，致力于提高员工的工作期望、奖励的关联性和效价强度。
二、亚当斯的“公平理论”
他认为人们有一种保持分配上公平感的需要，公平理论是在社会比较中探讨个人所贡献与其报酬之间如何平衡的理论，侧重于研究工资的合理性、公平性对个人积极性的影响，所以又叫社会比较理论。 他认为人们倾向于把自己的工作贡献和报酬与一个和自己条件相当的人相比较，出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡。
不公平感有两种情况：①负面的不公平感，当一个人感到自己的投入与所得到的奖励与他人相比不足时产生；②正面不公平感，当一个人感到自己的投入所得到的奖励与他人相比更高时产生。
一个人产生不公平感时，会采取以下措施消除，来恢复心理平衡：①改变工作投入；②改变所获结果；③退出工作任务；④加以心理调节；⑤改变比较的参照点；⑥设法改变他人的投入或奖励量。
工作与管理情景中涉及的公平问题主要有两个：分配公平与程序公平。分配公平指员工感觉到的薪酬数额分配的公平性，即薪酬水平；程序公平指感觉到的薪酬或其他结果的决定方式的公平性，即薪酬水平如何确定。
分配的原则与员工的感觉
按劳分配：让员工获得公平感。大头
平均分配：让员工产生归属感。小头
按需分配：让员工产生安全感。 零头
分配形式与员工的感觉：加法与减法的区别；一次和两次的不同；公开和隐蔽的不同
第四节 激励的方法
一、激励的原则1. 公平性原则； 2. 经济性原则； 3. 多样性原则； 4. 灵活性原则。
二、激励的方法1. 目标激励2. 责任激励3. 工作激励4. 事业激励5. 培训和发展激励6. 晋升激励7. 经济激励8. 参与激励9. 荣誉激励10. 情感激励
前景式激励法；关爱式激励法；竞争式激励法；自我实现式激励法；工作环境激励法
第六章 绩效管理与考评
第一节 绩效管理概述
一、绩效的内涵1. 所谓绩效，就是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和收益。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；
对员工而言，就是上级和同事对自己状况的评价。
2. 绩效具有的特征：多因性、多维性、动态性。
二、绩效管理的内涵1. 广义的绩效管理：包括企业管理者为达到企业目标所进行的一切管理活动过程；
狭义：指管理者采取措施确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的活动过程。
绩效管理的目的就是提高员工绩效。
2. 绩效管理的二十四字真经：以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
三、绩效管理的位置与意义
1. 组织绩效管理
1》组织绩效管理在整个企业活动中的位置：企业生存的根本在于充分利用各种内部与外部资源，在通过各种产品与服务来满足顾客、员工与投资者的需要的同时，促进社会的发展。可以说，企业的所有活动都指向绩效，而所有的企业管理活动都可以看作绩效管理活动的组成部分。
2》组织绩效管理的意义：①有利于组织目标的实现；②有利于组织文化的强化；③有利于人才队伍的稳定；④有利于组织结构的优化；⑤有利于组织关系的改善；⑥有利于企业竞争力的提升。
2. 员工绩效管理
1》员工绩效管理在整个人力资源管理活动中的位置：员工绩效的管理是企业人力资源管理活动的一个方面，其活动的过程包括员工绩效的界定、评价与反馈三个环节。
2》员工绩效管理的意义：①为员工提供工作目标导向；②有利于员工精神需求的满足；③有利于员工更多报酬的获得；④有利于员工的个人发展。
第二节 绩效管理系统的设计
一、绩效计划1.定义：是管理者和员工在组织目标的基础上，共同研究确定下一年应该完成什么工作和什么样的绩效才算成功，并达成共识的绩效管理过程。简单的说，绩效管理就是一整套预先建立的工作目标与标准。
2. 包含内容：①员工在本绩效短期内所要达到的工作目标；②目标达成的具体结果；③工作绩效的衡量如何进行，包括衡量的维度与标准以及各项工作结果在绩效衡量中的权重；④如何进行绩效的监控与反馈。
3. 目标：绩效计划过程结束时，往往需要达成一些基本的目标或结果：
1》员工的任务和目标与组织的目标相联系，员工要知道其工作职责同总目标之间的关系；
2》工作目标和工作职责已修改完毕，能反映工作环境的变化，并尽可能具体；
3》管理者和员工的主要工作任务、成功的标准、工作任务的重要性次序、被授权程度等问题都能达成共识；
4》管理者和员工都能说出管理者能够提供什么帮助，达到目标过程中的障碍及其克服方法；
5》形成一个讨论和协商结果的汇总文档，该文档上应有经理和员工双方的签字。
二、绩效沟通
1. 定义：是指管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施，以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。
2. 意义：①制定绩效目标要沟通；②帮助员工实现目标要沟通；③年终评估要沟通；④分析原因寻求改善和进步要沟通。
3. 原则：真诚、及时、具体、定期、建设性。
三、数据收集与观察 收集信息与观察员工绩效的目的是为了解决问题。
收集信息的目的：
1. 确定绩效好坏的事实依据； 2. 找出绩效问题的原因； 3. 查明那些绩效突出情况背后的原因；
4. 确定员工是否达到工作目标和标准的证据。
四、绩效考评 是绩效管理系统中的主体部分，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间的有效沟通，依据考核标准和实际工作的完成资料，在分析、判断的基础上形成考评成绩的一种过程。
考评方案主要包括考评的内容、考评的方法，考评的程序、考评的组织者、考评者与员工以及考评结果的统计处理
五、绩效的诊断与反馈
绩效的诊断就是在绩效考评结果的基础上去分析绩效问题产生的原因，包括对绩效问题内容的评估和绩效考评本身的评估。
绩效的反馈就是向员工本人反映对其工作绩效的考评结果，让员工了解自己工作情况的过程。
六、绩效的应用
绩效考评是服务于各种人事决策的，考评结果应该积极的用于各种人事决策或组织效能的提高中。
绩效管理的误区
1.绩效管理就是进行绩效考评；2. 有了MBO、TQM，要绩效管理干吗；3.绩效不过是制定计划，确定标准；4.绩效管理不过是采用绩效工资；5. 要绩效管理就得对员工严加控制；6. 加薪晋级时考核一下就行了；
7.绩效管理就是管理管理者的绩效；8.绩效知识管理的事。
第三节 绩效考评心理
一、绩效考评的涵义
绩效考评就是考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。
绩效考评具体包括考核和评价两部分。绩效考核是用数学的方法对员工业绩进行客观描述的过程；绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定业绩的高低，从而做出评价的过程。
考评目的在于准确有效的对员工的工作业绩加以考核，考评的结果可以直接对薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多与员工切身利益相关的组织活动产生影响。
二、绩效考评的内容
1. 德：是人的精神境界、道德品质和思维追求的综合体现。决定个体行为的方向、行为的强弱、行为的方式。
2. 能：指人的能力素质，即个体认识世界和改造世界的能力。
3. 勤：指一种工作态度，主要体现在员工日常的工作表现上。
4. 绩：指员工的工作业绩。
三、绩效考评的类型 根据考评的内容来分，有以下四种类型：
1. 综合型考评：对员工的所作所为的整体评价与坚定；
2. 品质基础型考评：通常要做维度分解，从各个不同的维度分别进行评价；
3. 行为基础型考评：以一些具体、可测量的行为来界定；
4. 效果基础型考评：重在产品和贡献。
四、绩效考评体系的设计与实施
1. 定义考评内容；2. 明确考评目的；3. 确定绩效标准；4. 选择考评方法；5. 确定考评人员；
6. 确定考评程序；7. 确定考评周期。
第四节 绩效考评的方法
一、特质评估法 这种评估方法是通过员工所具有的对企业成功有重要意义的一些个人特质来进行绩效评估的方法 1. 图尺评估法2. 混合标准尺度评估法
二行为评定法 基本过程是：先利用各种技术界定一些对工作影响显著的行为再由评定者对员工表现出这些行为的程度进行评定
1. 关键事件法 关键事件指员工在工作过程中表现出的对组织效益具有重大的积极或消极影响的行为。
关键事件法指由管理者将这些事件记录下来，并以此为依据对员工的绩效进行评价。
2. 行为锚定评分法 是先以一些代表优秀和无效绩效的、不同的关键行为事例锚定某个绩效维度的不同绩效水平，再由评定者根据与员工的行为表现最符合的关键事件结合该员工的绩效得分的一种方法。
三、结果评估法是根据员工（或员工群体）可评估的工作结果或预期目标达成的程度进行绩效评估的一类方法。
1. 目标管理法 不是要衡量员工的工作行为，而是要衡量每位员工为组织的成功所作的贡献的大小，这里的目标的制定是关键，必须是可以衡量和可以观测的。具体要求是：①目标应是具体的；②目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量；③设定的目标应该被管理者和员工双方所接受；④目标应是与工作单位的需要和员工的职业发展相关的；⑤目标要有一个合理的时间约束和预计的结果。
实施的步骤：①制定组织目标；②制定部门目标；③讨论部门目标并确定个人目标；④考核员工的实际工作绩效；⑤提供绩效反馈并进行讨论。
与目标考核发展紧密相关的一个问题是“关键绩效指标”（Key Performance Indicator or index简称KPI）的确定技术。
所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。
坚持的是SMRRT原则：具体原则、可度量原则、可接收或可实现原则、工作相关或现实原则、时效原则。
第五节 绩效的诊断、反馈与应用
一、绩效的诊断
1. 绩效问题的诊断 当员工没有达到目标（或标准）或者评级不高时，就需要主管人员根据考评结果进行绩效诊断，从而确定其成功或不成功的原因。
在绩效低下或出现绩效问题时，为了提高绩效，主管人员应该：①意识到绩效差距；②搞清楚差距的性质和严重性；③找到差距的原因；④设计出消除产生差距的原因的工作计划；⑤实施计划；⑥评估问题是否解决。
2. 绩效考评的诊断
对绩效考评的诊断是为了利用绩效考评来形成企业内部的学习与改进模式，同时也包含对现有绩效考评制度的不足与改进方向的评估。
企业在绩效考评管理中建立学习与改进模式的控制点主要从两个方面来设计：一是绩效考评制度的实体内容；二是绩效考评制度的程序。
具体来说，绩效考评的评估控制点主要包括：①绩效考评制度的设计思路、激励方向与企业价值观；②绩效考评指标的准确性、透明度水平；③绩效考评流程或程序的完整性与逻辑性；④贯彻绩效考评理念的程度与偏离程度。
二、绩效的反馈 包含三个基本要素：内容、自我和他人。
1. 反馈内容的呈现形式：评语式、表格式、图示式
2. 反馈操作的原则：①对事不对人②谈具体、避一般、③不仅找出缺陷，更要诊断出原因；④保持双向沟通；⑤落实行动计划
三、绩效考评结果的应用
1. 在员工绩效改善方面的应用；2. 在绩效薪酬方面的应用；3. 在人才选拔、职位调整方面的应用；4. 在培训开发方面的应用。
第七章 薪酬管理心理
第一节 薪酬概述
一、薪酬的定义：就是劳动的报酬，是员工从组织中获得一切物质或非物质的回报。
广义的薪酬包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人利益。
从市场的角度看，薪酬是人力资源价值的市场形式，俗称“人力资源价格”。
从分配的角度看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般也称“劳动报酬”。
从经济学指标来衡量，薪酬可划分为经济薪酬和非经济类薪酬。经济薪酬通常包括员工的薪资、津贴、奖金等；非经济类薪酬指员工获得的成就感、满足感或良好的学习氛围等。
二、薪酬的构成
1. 内在薪酬：指劳动者由于从事工作和占据一定的职位所带来的主观上的心理感受。
2. 外显薪酬：指我们能够看得见、摸得着的各种物质报酬，它又可分为直接薪酬（薪资）和间接薪酬（福利）。
1》薪资：是遵从国家有关规定和合同要求，以货币形式直接支付的一种报酬形式，主要包括基本薪资、激励薪资和附加薪资三种类型。
①基本薪资：是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、所需能力的大小、承担责任的多少以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资，包括等级薪资、岗位薪资、结构薪资、技能薪资和年薪资等几种。②激励薪资：是根据员工超额完成任务以及优异的工作业绩而付的薪资，具体形式包括年度奖金、ESOP以及股票期权等。③附加薪资：是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下工作而计付的薪资，包括津贴和补贴。
2》福利：是企业为员工提供的，以非货币形式支付的一切物质待遇，一般非为社会福利和机构福利（职业福利）。
社会福利指社会上所有福利措施的社会形态、政府的社会政策以及政府社会政策中的社会福利政策，又称为强制性福利。
职业福利也叫自愿性福利，是由用人单位根据自身经济实力和企业发展战略的需要，有目的、有针对性的设置一些符合企业实际情况的非货币化的报酬。
三、薪酬的功能1. 薪酬的心理功能：①维持生存功能；②价值实现功能；③巩固强化功能；④有效激励功能。
2. 薪酬的其他功能：①资产增值功能；②资源配置功能。
四、薪酬制度
1. 以岗位为基础的薪酬制度； 2. 以技术为基础的薪酬制度；3. 以能力为基础的薪酬制度； 4. 以绩效为基础的薪酬制度。
五、影响薪酬的因素1. 企业的内部因素：企业文化、企业价值观、薪酬政策、企业的经营状况等；
? 2. 员工个人的因素：个体的工作表现、资历水平、工作技能、工作年限；
? 3. 企业外部的社会因素：社会经济环境、法律法规、劳动力价格水平、地区生活指数等。
第二节 薪资管理心理
一、薪资管理的心理基础1. 薪资与需要2. 薪资与公平感3. 薪资与工作满意度
二、薪资管理的原则 1. 传统的薪资管理原则：补偿原则、竞争原则、效益原则、合法原则、激励原则、透明原则。
2. 现代薪资管理原则：团队原则、公平原则、双赢原则。
第三节 薪资设计心理
一、薪资设计的原则1. 适度性原则2. 公平性原则3. 接受性原则4. 激励性原则5. 多元化原则
二、基本薪资的设计1. 制定薪资原则和策略2. 职位分析3. 职位评价4. 薪资调查5. 薪资定位6. 薪资结构设计7. 薪资分等及定薪8. 薪资体系的实施与修正
三、薪资的形式1. 生产人员的薪资1》计件工资制：通过确定每件产品的计件薪资率，将工人的收入与产量直接挂钩，包括实行超额累积计件、直接无限制计件、限制计件、超定额计件。
2计时薪资制：根据员工产生绩效的时间来计付给员工薪资包括小时薪资制、日薪资制、月薪资制、年薪资制
3结构薪资制：根据一定的标准将员工的薪资分解为几个部分，分别确定每个部分占总薪资的比重、薪资标准和等级然后确定员工劳动薪资综合的一种薪资制度，一般可分为：基础薪资、职务薪资、工龄薪资、奖励薪资
4》浮动薪资制：把员工的基本薪资的部分或全部与奖金合在一起，依据企业效益的好坏以及员工工作表现和工作绩效大小支付薪资。 5》等级薪资制：一般对工人实行，主要由技术等级标准、薪资等级表和薪资标准三部分组成。6岗位技能薪资制：建立在岗位评价的基础上，并按照员工拥有的劳动技能水平确定薪资数额，包括岗位薪资和技能薪资两大部分
2. 中高层管理人员的薪资制度
1》年薪制：指企业一年度为单位确定经营者的报酬，并视其经营成果发放风险收入的薪资制度，由五个方面组成：基本薪资、激励薪资、成就薪资、福利、津贴。
2》经营者股权：股权激励就是让经营者持有股票或股票期权，使之成为企业股东，将经营者的利益与企业利益联系在一起，以激发经营者。类型有五种：股票购买、股票奖励、后配股、虚拟股票、业绩单位。
3》股票期权：指被授权者在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司的股份权利，人员一般仅限于公司决策成员和技术开发人员。一般有现金行权、无现金行权、无现金行权并出售三种类型。
3. 销售人员的薪资
1》以基本薪资为主体的激励薪资制度：销售人员的报酬主要是基本薪资，偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。
2》佣金计划：直接按销售额的一定比例确定销售人员报酬的一种薪资激励方案。
4. 组织整体的薪资制度
1》利润分享计划2》员工持股计划（ESOP） 3》收益分享计划
第四节 福利管理心理
一、福利的含义1. 广义：包括三方面的内容：①合法公民所享受的由政府提供的公共福利和公共服务；②企业员工所享受的由企业兴办的各种集体福利；③企业为员工提供的实物和福利。
2. 狭义：重要指员工福利，是企业、事业和国家机关等单位向员工提供共同的物质文化待遇以达到提高和改善员工生活水平和生活条件、解决员工个人困难、提供生活便利、丰富精神和文化生活目的的一种服务形式，有三个特点：补偿性、均等性、集体性。
二、福利的作用1. 福利能够保障员工的基本生活需要并提高其物质文化生活水平；
2. 良好的福利政策能够起到节约成本的作用；
3. 员工福利是激励员工的重要手段；4. 福利政策是吸引和留住人才的重要手段。
三、福利的类型1. 公共福利 是指法律规定的一些福利项目，也叫社会福利、强制性福利，主要有：医疗保险、养老保险、失业保险、生育保险、伤残保险（工作保险）。
2. 个人福利 是指企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目，也叫职业福利，主要包括：养老金（退休金）、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险。
3. 有偿假期（带薪假期） 指员工不来上班工作仍可获得收入的福利项目，主要包括：脱产培训、病假、事假、节日假、工作间休息、公休、旅游。
4. 生活福利 指企业为员工的生活提供其他各类福利项目，主要包括：法律顾问、心理咨询、托儿所、内部优惠商品、子女教育费、贷款担保、托老所、搬迁补贴。
四、弹性福利制
1. 基本原理：员工之间存在个别差异的，不同的员工个人需求和爱好是不同的，企业应当针对员工的不同需求和爱好制定福利计划。
2. 类型：附加型弹性福利计划、核心加选择型弹性福利计划、套餐型弹性福利计划、支用帐户型弹性福利计划。
3. 评价
1》优点：①从员工的角度来看，弹性福利制具有以下优点:
A.弹性福利制的实施使员工可以根据自身的特点、需要和喜好选择对自己有利的福利项目有利于提升福利激励效能
B.弹性福利制强调员工的参与，让员工在关于自己薪资的决策上有了一定的发言权，从而有助于提升其工作满意度和对企业的忠诚度。
C.提升员工与管理层的关系，营造良好的组织气氛。
②从企业的角度来看，弹性福利制的优点包括：
A.弹性福利制通常会在每个福利项目旁标注价格，以便使员工充分了解每项福利和成本间的关系，从而有效提高福利成本的使用效能。 B.增强企业的招募优势。
⑵缺陷 弹性福利制在实施的初期，管理人员的工作负担有可能会增加，从而产生额外的管理成本。
此外，对其的日常管理中，通常也会伴随着繁杂的行政作业，尤其在更新和修正员工的福利资料时，会构成管理人员的极大负担。
工作说明书
岗位名称：人力资源部经理
直接上级：总经理；下级：人力资源部文员、行政主任、人事主任
岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人力资源方面的管理工作
管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权利，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务。
管理责任：对所分管的工作全面负责。
主要职责：
（1） 负责支持本部全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务；
（2） 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作；
（3） 负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实；
（4） 负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作；
（5） 负责组织制订公司各部门的员工工作标准；
（6） 负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费；
（7） 负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划，抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调配制度，抓好劳动力的合理流动和安排；
（8） 组织建立和健全人事、劳资统计核算标准，定期编制劳资、人事统计报表，及时编制劳动力利用、劳动报酬统计分析报告；
（9） 负责抓好公司劳动纪律管理工作，严格考勤制度，定期检查劳动纪律；
（10） 负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作；
（11） 负责核定各岗位的工资标准，认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作；
（12） 负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作；
（13） 配合做好劳动安全教育，参与员工伤亡事故调查处理，提出处理意见；
（14） 组织培训教育管理工作，配合各部门做好专业技术培训教育组织工作；
（15） 有权向主管领导提议下属人选，并对其工作进行考核评价；
（16） 按时完成公司领导交给的其他工作。
岗位要求：具有大专以上学历，人力资源专业或管理专业，35~45岁之间，最好是男性；
有较强的语言表达能力、协调能力、组织能力、沟通能力和管理能力；非常熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程及办事程序；有三年以上成功的人力资源管理经历。
参加会议：参加公司年度总结会、计划平衡协调会以及有关的重要会议；参加临时紧急
会议和总经理参加的有关专题会议。参加本部门召开的人事工作会议。