《管理心理学》

临床医学院 全科1201 黄芯宇 3121403013

激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。激励就是调动人的积极性的过程。研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。

通用前CEO杰克韦尔奇总结的GE核心领导要的E4（Energy活力、Energier激励、 Edge敏锐、 Execution执行）中就有激励一项。他曾说，管理人员应成为团队的成员和教练员，他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。

可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。“人性”以及管理理论都不应是一成不变的，而应该是随时代的发展而发展的。

激励的方式主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。

1、目标激励。

目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。

人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。

对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。

被称为中国CEO第一人的海尔总裁张瑞敏曾说：“你能够翻多大筋斗，我就给你搭建多大的舞台。”创造欲望得到满足的激励，在公平条件下参与竞争的欢愉，个人价值受到承认的幸福。使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。这是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉。

所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。

2.期望激励

这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。

信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。

当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。

在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，

可以说是一举三得。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。

3.责任激励

员工既然来到公司，承担一份工作就对公司，对自己承担了一份责任，这是员工在进公司之初，管理者就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。每名员工都要尽量完成自己的职责。

欧莱雅是一家高度全球化的500强企业。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工承担更大的责任——成为领导者做准备。不论何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的：“岗位责任激励”。

4.危机激励

危机激励，又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游，否则就只有死路一条。对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。

外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。管理者对市场的竞争比一般员工了解更多，感触也更深切。他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断拼搏，不断上进，从胜利走向胜利，从良好走向卓越。

内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。

5、奖励激励

以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。

实施奖励时有以下几点要注意：

a.奖励要公平

公平是奖励的第一要素。人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬和一个自己条件相当的人做比较，如果这两者相当，双方都会有公平感，否则，即使奖励很重，仍会引起不满。

b.奖励要及时

奖励若不及时，会让人有接受空头支票的感觉。在等待奖励的时间里，员工会表现的焦躁不安，工作积极性受到明显影响。

c、物质奖励精神奖励并重，按需激励。

管理者应根据不同人的性格和需求特点来进行因人而异的奖励。无论是哪种情况，无论对哪种人，都要注意物质奖励和精神奖励相互搭配。“金钱万能”和“精神万能”的观点都是错误的。

d、奖励要不拘一格

总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。

第二篇：管理心理学课程提纲

第一章 绪论（包括教材第一章和第三章）

第二章 研究方法（与教材第二章和第四章部分内容有关）

第三章 知觉与管理

一、 知觉的定义

知觉的定义（对事物整体属性的认知）

1、 知觉的选择性

关于选择性的定义

影响知觉选择性的因素：

（1）知觉对象的特征（P121)

(2) 对象---背景差别 (p121)

(3) 知觉对象的组合 (p121)

2、 组织

影响知觉组织的因素：

（1） 长时记忆、图式（P117)

（2） 动机因素（p120)

（3） 个性特点（例如气质的影响）

（4） 其他因素（例如高权力者的启发式知觉）

3、 对于过去经验的解释

二、 社会知觉

1、

2、 定义 分类

（1） 对他人的知觉

（2） 人际知觉

（3） 自我知觉

三、 社会知觉中的偏见

（1） 轮效应（阿希实验）

(2) 优先（首因）效应和近因效因、第一印象

(3) 定型（刻板印象）

(4) 对比效应

(5) 相似效应

(6) 自我实现预言

四、归因理论

1、海德的归因理论

2、韦纳的归因理论

3、凯利的归因理论

4、归因中的偏差

五、知觉研究在管理中的运用

招聘

绩效评估

第四章 人格与管理

一、人格的基本概念

（一） 定义

稳定性（特质论的观点）

狭义的人格=个性=性格

（二）类别

1、特质（气质、能力、个性等）

2、动力（需要、动机、价值观等）

（三）影响因素

1、生理

（1）大脑的机制（特别反映在内、外向和情绪稳定性这两种特质上）

（2）明尼苏达双生子的研究

2、社会文化因素

二、气质

希波克拉底的气质四种类型学说

气质在管理中的运用

四、 人格的特质论

16PF、大三理论和大五理论

人格与工作绩效

五、 人格测验

（一）根据临床经验编制的

明尼苏达多项人格测验（Minnesota Multiphasic Per-sonality Inventory，简称MMPI）

（二）根据人格特质理论编制的

16PF、大三理论和大五测验

（三）根据精神分析理论编制的

罗夏克墨渍测验、主题统觉测验

六、 职业兴趣和价值观

个性与工作匹配的理论（霍兰德职业兴趣理论和测验）

七、 其他人格理论和测验

自尊、自我监控（警觉）、内外控等

八、 能力

（一） 常用的智力测验

1、斯坦福---比奈智力测验

2、韦克斯勒智力测验

（二）胜任力模型：人力资源管理的新平台

九、评价中心技术

情境中对人的个性和能力的评价

常见的有公文筐测验和无领导小组讨论等

第五章 动机与管理（与教材的第六章和第七章有关）

一、基本概念的定义

（一）需要

1、主观状态（内部的不平衡状态）

2、生理（天然）需要和社会需要

3、物质需要和精神需要

（二）动机

1、动机过程

2、表现形式

感觉，兴趣，意图，信念和价值观等

（三） 目标

1、定义

2、与动机的区别

（四）激励

如何激发员工的动机。所有激励理论都建立在对动机内容或过程理解的

基础之上，并以此提出具体的激发员工动机的措施。

二、较为概括和抽像的动机/激励理论

（一）需要层次论

1、 需要的五种层次

2、需要满足的顺序

3、低级需要和高级需要

4、需要的无意识性

5、一些特例

6、需要层次的核心：自我实现

（二）ERG理论

与需要层次论的相同点和不同点

（三）双因素理论

1、前提假设：工作满意感导致高绩效

2、关于工作满意和工作不满意的定义

3、影响因素

4、理论的不足

5、在管理中的运用

（四）成就需要理论

对成就、权力和合群这种三种“高级”需要的研究

成就需要是研究重点

（五）强化理论

1、巴甫洛夫和经典条件反射

2、华生的行为主义

3、斯金纳的强化理论（操作条件反射）

4、由上述理论得出的在管理中常用的基本概念：

（1）强化

经典条件反射的强化和操作条件反射的强化的区别:前者常用在临床中治疗情绪障碍；后者应用的范围更广，管理中的强化大部分情况下指操作条件反射的强化。

正强化与负强化的区别，及其运用

（2）惩罚，及其运用

5、工作动机的强化模型

6、与后续理论的关系：行为主义的强化理论、期望理论和公平理论都认为强化物是外在的物质激励。（类似于经济人的假设）

（六）期望理论

1、激发力量（动机强度）=效价（V）×期望(E)×工具性（I）

2、效价

奖励能否满足个体的需要。越满足效价越高。

3、

4、

（七）公平理论

1、分配公平（结果公平）

（1）公平感觉会影响工作动机。

（2）不公平感的产生。

（3）研究实验

（4）员工应对不公平的方法

（5）公平理论对于管理的应用意义

2、程序公平理论

（1）报酬分配的决策程序影响公平，主要包括绩效评估过程、对不同意见的处理和分配的实际程序。

（2）对管理应用的意义。

（八）激励的综合模型

1、模型的主轴：期望理论。 动机=期望（E）*工具性(I)*效价(V)

2、模型的其他理论基础:双因素理论和公平理论

3、模型

4、模型对管理的应用意义

5、 角色感知

6、需要评估（效价）。外在激励与内在激励

7、能力促进

8、良好的工作环境

9、公平的工作氛围

（九）外部动机与内部动机的关系

1、次生强化机制

期望 工具性 对个人努力是否能得取得成功的期望 对个人成绩是否能得到组织奖励的期望

2、自我感知效应

3、自我决定理论

三、中观水平的激励理论和激励措施

（一）目标设置理论

1、理论背景

2、原则：如何设置目标更能激发工作动机

（二）目标管理（具体的管理措施）

（三）工作特征模型

1、核心的工作特征

2、关键的心理状态

3、个人和工作结果

4、调节变量

5、测量：（1）工作诊断量表（Job Diagnostic Survey，JDS）分数（Motivating Potential Score, MPS)

6、工作再设计的实施与核心工作特征的关系

7、工作设计的不同方式（教材表7—1）

第六章 工作态度与管理

一、态度的基本定义

1、态度的三成分

（1）认知

（2）情感

（3）行为倾向性

2、态度三成分的关系(协调VS.不协调）

3、态度的基础：价值观

二、态度与行为的关系

1、态度影响行为

态度对行为的影响受如下因素的调节：

（1）态度所指对象的特殊性

（2）态度测量与行为之间的时间间隔

（3）自我监控

2、行为影响态度

自我知觉理论

2）激励潜在 （

三、工作态度

基本概念：工作满意感和组织承诺

四、工作满意感

（一）影响工作满意感的因素

1、人格因素

（1）人格特质的影响。 例如责任心、外向性、神经质的影响

（2）行为遗传学的证据：双生子研究

2、 价值观的影响

工作与价值观的匹配影响工作满意感

3、 工作环境

4、 社会影响

5、 工作本身（双因素理论和工作特征模型）

（二） 工作满意感与工作绩效的关系

1、 工作满意感影响工作绩效

“满意的员工是高效的员工”

实证研究发现影响微弱

2、 工作绩效影响工作满意感

参见“激励的综合理论”

3、 受到中间变量的影响

（1） 第三变量的影响：二者同时受到人格特质的影响（例如责任心）

（2）

化）

（三） 工作满意感与离职

（四） 工作满意感与组织公民行为

（五） 工作满意感的理论和测量

1、 工作满意感的总体理论（overall job satisfaction)：一般态度的观

点，认为工作满意感在构念上是一维的结构，即是一种工作态度。

2、工作满意感的侧面模型（the facet model of job satisfcation)：工作特征的分析。认为工作满意感在构念上可以从工作的不同层面进行细化，具有多个维度（结构）

3、工作满意感的差距理论（the discrepancy model of job satisfaction):

需要满足的观点

4、工作满意感的稳定状态理论（the steady-state theory of job

satisfaction)：个人特质的观点

注：前二种理论在工作满意感的研究和管理实践中被大量运用于满意

调节变量的影响（任务复杂性）：当任务较为复杂时，工作绩效会引发更高的工作满意感。（因此，有必要工作丰富化和工作扩大

感的测量。另外，请以此为例注意心理测量的信度和效度问题。

五、组织承诺

组织承诺的理论定义、结构和测量

第七章 领导心理

一、领导的定义

影响力

执行力（能否顺利达到目标）

二、领导的特质理论

（1）过去的研究

分离领导特质大多以失败告终

（2）新的理论框架

大五人格理论

（3） 魅力型领导理论系列：特质论的继续

三、领导的作风（风格）理论

（一）勒温的研究

1、权利定位

2、实验

3、有效的领导（工作满意感和工作绩效）

（二）后续研究

1、Coch和French关于领导风格的实验研究

2、Bavelas关于参与决策的实验研究

3、Likert对于领导风格的归类

4、一些不同的研究结果

（三）风格理论研究不足

四、领导的行为理论

（一） 俄亥俄大学的双维领导理论

1、创立结构

2、关怀体谅

3、双高假说

（二）密歇根大学的领导行为研究

1、以工作为中心的领导行为

2、以员工为中心的领导行为

3、关于领导的效能（绩效和满意感）

4、与俄亥俄大学领导理论的区别

（三）管理方格图：一种管理实践（未有实证研究）

（四）行为理论的研究不足

五、权变理论

（一）专制—民主连续统一体模型

（二）费德勒模型

（三）通路—目标理论

六、魅力型领导系列理论

1、魅力型领导

2、交易型领导 VS.变革型领导

第八章 群体心理（包括教材的第九、十、十一章的有关内容）

一、群体的基本概念

1、小型群体（当前管理心理学研究的重点）VS.大型群体

2、人口统计学群体VS.实际群体

3、正式群体VS.非正式群体

4、工作群体VS.工作团队

二、群体中的人际影响

（一）社会助长与社会抑制

（二）群体中的社会化

1、角色

（1）角色是人们对处于一定地位的个人所期望的行为模式

（2）角色的形成：工作的划分，任务的分配

（3）角色的作用

（4）角色模糊

（5）角色超负荷

（6）角色低负荷

（7）角色冲突：多种角色的冲突；角色与自我价值观和需要的冲突

2、群体规范

（1）群体对其成员行为的共同期望

（2）群体规范的形成：模仿 、暗示和服从

（3）群体规范的功能和遵从

三、群体绩效（的影响因素）

（一）基本概念

1、潜在绩效

2、处理不当的损失（工作设计和激励问题）

3、实际绩效

（二）社会惰性

1、社会惰化实验

2、社会惰性产生的原因

3、群体规模与社会惰性

4、减少社会惰性的方法

（三）群体任务

1、合力的相互依存

2、顺序的相互依存

3、交互的相互依存

（四）群体凝聚力

1、群体凝聚力的定义

2、群体凝聚力的影响因素

3、群体凝聚力与绩效

4、群体凝聚力与组织目标

四、群体与团队的区别

一个重要特征：是否在目标和任务上成员具有较高的依存性

五、团队的发展五阶段

六、工作团队的类型

1、问题解决型（problem---solving teams）

2、自我管理型(self—management teams)

最新的研究表明，自我管理团队与良好的工作结果密切相关；与体验到的核心工作特征密切相关。

3、虚拟团队（virtual teams)

4、跨职能型团队(cross---functional teams)

七、团队建设

1、 团队凝聚力

2、降低社会惰化

3、良好的工作设计

4、团队成员的选择

八、团队的工作设计：实证的观点看团队建设

群体工作设计模型