管理心理学

————课程总结

当今社会,经济、文化等各方面快速发展，面对不断加快的发展节奏，管理的要求日益加强。运用管理心理学，能有效地加强管理，有效地调动人们的主动性、积极性和创造性，从而收获更大的效益。

管理心理学是现代管理理论的重要组成部分，它是一门以心理学、社会学、文化人类学和政治学等学科为基础，以组织中人的心理活动和行为反应模式为研究对象的学科。它是心理学知识在组织管理工作实践中应用的结果。是研究组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以理解、预测和管理人类行为，提高组织绩效的一门科学。工商管理、公共管理以及公共事业管理中，管理心理学均是非常重要的核心必修课程。

就企业而言，企业前期资源整合工作非常出色，同时企业管理层都拥有良好的教育背景和经营经验，出现盲目多元化问题，应该不是管理知识和技能方面的问题，而应该考虑的是管理者心理层面的问题。下面简要分析。从目标任务的角度分析。管理好一个企业，最中心的原则是目标任务。企业经营过程是一个长期努力奋斗的过程，立竿见影，迅速见效的事是极少的。每一个成功的赢利模式背后，都有数不清的失败和挫折，需要管理者有面对困难的决心，百折不挠的毅力和坚持不懈的意志。如果没有这份坚持我们就看不到今天的搜狐、新浪、腾讯、分众传媒等等大企业。

从双赢、互利的角度分析。20世纪80年代开始流行的利益相关者管理理论明确的提出，为了实现企业目标，除了满足明显的企业所有者的利益之外，还有许多团体的利益必须得到满足，其中很重要的几个团体就是企业的顾客、企业的合作伙伴和企业的员工。某草根出身的浙江商人将自己的成功经验总结成三句话：“对得起合作伙伴，对得起顾客，对得起员工。”对于企业管理者来说，保持与他人合作的心态，坚持互惠互利实现双赢的心理尤为重要，是自身产品常胜不败的保证。然而企业管理者在作决策时恰恰忽略了上述几个利益团体的利益，草率的终止产品是对合作伙伴和顾客的伤害，随意的组织结构变动、频繁辞退员工使得员工的利益得不到保证。

总而言之，企业管理者在应用管理心理学对企业进行管理的过程中，也要时刻注意调整自身的心理状态，特别要注意克服急功近利和投机取巧的心理，避免盲目多元化现象的产生。多元化现象的产生我认为主要有以下几种因素：

一、利润空间比较大

如果有某种产品在市场上毫无利润可言，我想是不会有企业愿意生产的。正是有利可图，有暴利可图，才使众多的企业盲目地争相进入。高额的利润是产生从众性行为的最根本的原因。

二、进入壁垒比较低

进入壁垒包含两方面：一是技术方面的壁垒，二是资金方面的壁垒。也就是说某个行业有从众性行为的发生那么该行业进入所需要的资金肯定不多，其产品的技术含量也一定不高。

三、市场机制不健全

市场运行机制的不健全必然要导致竞争的无序，而这种无序又会成为企业从众性行为的催化剂。大家都想乘乱捞一把，在里面的想多捞些，还没进去而看着眼红的拼命往里挤。市场不能进行有效的调控。目前，我们的市场还没有一个完善的、强有力的市场准入制度。

四、领导素质比较低

一个企业的行为是由这个企业的领导者作出的，领导者所作出的决定能反映其素质的高低。首先， 企业领导者普遍缺乏道德感和人文关怀意识。其次，企业领导者普遍缺乏对规律和秩序的尊重。再次，领导者普遍缺乏系统的职业精神。这种先天的不足常常导致很多企业家

在获得一点成功之后不思进取，刚腹自用，这种先天不足终究要演变为灾难。

五、企业缺乏新机制

创新是企业发展的根本，一个企业如果要想长久地保持稳定的发展，没有对自己的产品不断的创新，没有对自己体制的不断的创新是不可能的。但是，我们看到的却是我们的很多企业并没有一个系统化的创新机制，比如产品的更新换代、企业的投资方向没有专业的人员来进行科学的、合理、理性的分析、预测和可行性研究。

企业的创建、壮大、发展和团队的管理是密不可分的。拥有一个好的团队，企业才能从中得到发展的动力。文中运用心理学知识，从共同目标、协作意愿和信息沟通三方面指出了团队整合中的工作重点，作为打造好团队的基础。从心理学的角度进行分析，提高团成员的个人修为，包括处理人际关系和克服个人行为着手，从尊重他人、平等对待他人、自律以及自我学习提高方面的改进，提升整个团队的管理水平。

首先，目标是一种有效的激励因素。如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认为随着团队目标的实现，自己可以从中分享到很多的利益，那么他就会把这个目标当成是自己的目标，并为实现这个目标而奋斗。其次，目标是一种有效的协调因素。所谓“步调一致才能得胜利”。对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了或小了、慢了都不行。二者必须协调一致，车子才能跑得快、跑得好。

三是彼此间的相互信任。相互信任主要来自对事业远景目标的信心和需要，而对事业远景目标的信心则是建立在对团队成员的相互信任基础之上的。这种信任既包括对团队成员能力水平的相信，又包括对团队成员正直程度的相信。假使创业团队成员间彼此产生信任危机，也会采取短视的机会主义行为，并最终危害团队未来的事业。情投意合、志同道合、利益契合都是构成有凝聚力的创业团队的所必不可少的因素。有效地提高管理心理学在企业中的应用，应从以下这几个方面出发：

（1）. 全面激发团队成员的创业精神。

创业要发扬创业精神。没有创业精神的创业不会成功，也不能称之为创业。创业精神是创业团队集体的精神状态和对事业所持的态度。创业者往往不乏激情，但激情绝不是创业精神的全部，他应包括更丰富的内涵： 耐心和牺牲精神。牺牲精神对于创业者，只不过是基于对未来信心的投入的勇气。牺牲精神意味着先人后己，先长远后眼前。牺牲精神本质上是一种对他人和未来的投资，这种投资当期不可能得到回报，所以要有耐心。不能搞机会主义的做法，只考虑自己，不考虑他人，只考虑当前，不考虑长远。

（2）. 开拓精神和敬业精神。

创业就是要做别人没有做过的事，走别人没有走过的路，这都需要开拓精神。有人说，创业者是一群不知疲倦的登山者。开拓精神就是不知疲倦的进取心。创业还需要有敬业的态度。敬业的内涵有三：恭敬、专注、谨慎。恭敬是指把事业敬若神明，谈及事业内心油然而生一种神圣感。专注则是指一种对事业专心和投入的态度。按时上班、按时下班，不是创业者的做法；而朝思暮想、无时或忘，才是创业者常有的状态。

谨慎不是指谨小慎微，而是指激情勃发之前的理性、果敢行动之前的冷静，所谓“大胆假设、小心求证”。敬业精神是要求创业者对自己所从事的事业来不得半点的亵渎、懈怠和

大意。 三是胸怀、气度和包容精神。创业期的条件一般比较脆弱，创业团队的核心人物必须学会包容，才能聚集更多的人才，并不断壮大自己的力量。纵观历史，创业期的领袖无不是具有包容力的领袖，所谓“海纳百川，有容乃大”。包容就是宽容、有气量，就是容纳别人的缺点和过失，而不是斤斤计较；欣赏别人的优点，同时接纳别人的缺点，而不是求全责备。企业是企业家人格的外化。创业者的胸怀有多大，他们的事业就会有多大。

（3）. 不断提升团队成员的个人修为。

成功企业家的某些素质是先天的，如基本的品质和能力，但更多的则是后天修炼而成的，无论能力还是人格都是如此。

可以说，企业的成长过程，是创业者能力不断成长和人格不断完善的过程。在事业的发展过程中，团队的成长和事业的发展存在着正相关关系。若团队的成长快于公司的成长，则团队成为公司成长的促进因素；若团队的成长滞后于公司的成长，则团队成为公司成长的阻碍因素。

第二篇：管理心理学课程提纲

第一章 绪论（包括教材第一章和第三章）

第二章 研究方法（与教材第二章和第四章部分内容有关）

第三章 知觉与管理

一、 知觉的定义

知觉的定义（对事物整体属性的认知）

1、 知觉的选择性

关于选择性的定义

影响知觉选择性的因素：

（1）知觉对象的特征（P121)

(2) 对象---背景差别 (p121)

(3) 知觉对象的组合 (p121)

2、 组织

影响知觉组织的因素：

（1） 长时记忆、图式（P117)

（2） 动机因素（p120)

（3） 个性特点（例如气质的影响）

（4） 其他因素（例如高权力者的启发式知觉）

3、 对于过去经验的解释

二、 社会知觉

1、

2、 定义 分类

（1） 对他人的知觉

（2） 人际知觉

（3） 自我知觉

三、 社会知觉中的偏见

（1） 轮效应（阿希实验）

(2) 优先（首因）效应和近因效因、第一印象

(3) 定型（刻板印象）

(4) 对比效应

(5) 相似效应

(6) 自我实现预言

四、归因理论

1、海德的归因理论

2、韦纳的归因理论

3、凯利的归因理论

4、归因中的偏差

五、知觉研究在管理中的运用

招聘

绩效评估

第四章 人格与管理

一、人格的基本概念

（一） 定义

稳定性（特质论的观点）

狭义的人格=个性=性格

（二）类别

1、特质（气质、能力、个性等）

2、动力（需要、动机、价值观等）

（三）影响因素

1、生理

（1）大脑的机制（特别反映在内、外向和情绪稳定性这两种特质上）

（2）明尼苏达双生子的研究

2、社会文化因素

二、气质

希波克拉底的气质四种类型学说

气质在管理中的运用

四、 人格的特质论

16PF、大三理论和大五理论

人格与工作绩效

五、 人格测验

（一）根据临床经验编制的

明尼苏达多项人格测验（Minnesota Multiphasic Per-sonality Inventory，简称MMPI）

（二）根据人格特质理论编制的

16PF、大三理论和大五测验

（三）根据精神分析理论编制的

罗夏克墨渍测验、主题统觉测验

六、 职业兴趣和价值观

个性与工作匹配的理论（霍兰德职业兴趣理论和测验）

七、 其他人格理论和测验

自尊、自我监控（警觉）、内外控等

八、 能力

（一） 常用的智力测验

1、斯坦福---比奈智力测验

2、韦克斯勒智力测验

（二）胜任力模型：人力资源管理的新平台

九、评价中心技术

情境中对人的个性和能力的评价

常见的有公文筐测验和无领导小组讨论等

第五章 动机与管理（与教材的第六章和第七章有关）

一、基本概念的定义

（一）需要

1、主观状态（内部的不平衡状态）

2、生理（天然）需要和社会需要

3、物质需要和精神需要

（二）动机

1、动机过程

2、表现形式

感觉，兴趣，意图，信念和价值观等

（三） 目标

1、定义

2、与动机的区别

（四）激励

如何激发员工的动机。所有激励理论都建立在对动机内容或过程理解的

基础之上，并以此提出具体的激发员工动机的措施。

二、较为概括和抽像的动机/激励理论

（一）需要层次论

1、 需要的五种层次

2、需要满足的顺序

3、低级需要和高级需要

4、需要的无意识性

5、一些特例

6、需要层次的核心：自我实现

（二）ERG理论

与需要层次论的相同点和不同点

（三）双因素理论

1、前提假设：工作满意感导致高绩效

2、关于工作满意和工作不满意的定义

3、影响因素

4、理论的不足

5、在管理中的运用

（四）成就需要理论

对成就、权力和合群这种三种“高级”需要的研究

成就需要是研究重点

（五）强化理论

1、巴甫洛夫和经典条件反射

2、华生的行为主义

3、斯金纳的强化理论（操作条件反射）

4、由上述理论得出的在管理中常用的基本概念：

（1）强化

经典条件反射的强化和操作条件反射的强化的区别:前者常用在临床中治疗情绪障碍；后者应用的范围更广，管理中的强化大部分情况下指操作条件反射的强化。

正强化与负强化的区别，及其运用

（2）惩罚，及其运用

5、工作动机的强化模型

6、与后续理论的关系：行为主义的强化理论、期望理论和公平理论都认为强化物是外在的物质激励。（类似于经济人的假设）

（六）期望理论

1、激发力量（动机强度）=效价（V）×期望(E)×工具性（I）

2、效价

奖励能否满足个体的需要。越满足效价越高。

3、

4、

（七）公平理论

1、分配公平（结果公平）

（1）公平感觉会影响工作动机。

（2）不公平感的产生。

（3）研究实验

（4）员工应对不公平的方法

（5）公平理论对于管理的应用意义

2、程序公平理论

（1）报酬分配的决策程序影响公平，主要包括绩效评估过程、对不同意见的处理和分配的实际程序。

（2）对管理应用的意义。

（八）激励的综合模型

1、模型的主轴：期望理论。 动机=期望（E）*工具性(I)*效价(V)

2、模型的其他理论基础:双因素理论和公平理论

3、模型

4、模型对管理的应用意义

5、 角色感知

6、需要评估（效价）。外在激励与内在激励

7、能力促进

8、良好的工作环境

9、公平的工作氛围

（九）外部动机与内部动机的关系

1、次生强化机制

期望 工具性 对个人努力是否能得取得成功的期望 对个人成绩是否能得到组织奖励的期望

2、自我感知效应

3、自我决定理论

三、中观水平的激励理论和激励措施

（一）目标设置理论

1、理论背景

2、原则：如何设置目标更能激发工作动机

（二）目标管理（具体的管理措施）

（三）工作特征模型

1、核心的工作特征

2、关键的心理状态

3、个人和工作结果

4、调节变量

5、测量：（1）工作诊断量表（Job Diagnostic Survey，JDS）分数（Motivating Potential Score, MPS)

6、工作再设计的实施与核心工作特征的关系

7、工作设计的不同方式（教材表7—1）

第六章 工作态度与管理

一、态度的基本定义

1、态度的三成分

（1）认知

（2）情感

（3）行为倾向性

2、态度三成分的关系(协调VS.不协调）

3、态度的基础：价值观

二、态度与行为的关系

1、态度影响行为

态度对行为的影响受如下因素的调节：

（1）态度所指对象的特殊性

（2）态度测量与行为之间的时间间隔

（3）自我监控

2、行为影响态度

自我知觉理论

2）激励潜在 （

三、工作态度

基本概念：工作满意感和组织承诺

四、工作满意感

（一）影响工作满意感的因素

1、人格因素

（1）人格特质的影响。 例如责任心、外向性、神经质的影响

（2）行为遗传学的证据：双生子研究

2、 价值观的影响

工作与价值观的匹配影响工作满意感

3、 工作环境

4、 社会影响

5、 工作本身（双因素理论和工作特征模型）

（二） 工作满意感与工作绩效的关系

1、 工作满意感影响工作绩效

“满意的员工是高效的员工”

实证研究发现影响微弱

2、 工作绩效影响工作满意感

参见“激励的综合理论”

3、 受到中间变量的影响

（1） 第三变量的影响：二者同时受到人格特质的影响（例如责任心）

（2）

化）

（三） 工作满意感与离职

（四） 工作满意感与组织公民行为

（五） 工作满意感的理论和测量

1、 工作满意感的总体理论（overall job satisfaction)：一般态度的观

点，认为工作满意感在构念上是一维的结构，即是一种工作态度。

2、工作满意感的侧面模型（the facet model of job satisfcation)：工作特征的分析。认为工作满意感在构念上可以从工作的不同层面进行细化，具有多个维度（结构）

3、工作满意感的差距理论（the discrepancy model of job satisfaction):

需要满足的观点

4、工作满意感的稳定状态理论（the steady-state theory of job

satisfaction)：个人特质的观点

注：前二种理论在工作满意感的研究和管理实践中被大量运用于满意

调节变量的影响（任务复杂性）：当任务较为复杂时，工作绩效会引发更高的工作满意感。（因此，有必要工作丰富化和工作扩大

感的测量。另外，请以此为例注意心理测量的信度和效度问题。

五、组织承诺

组织承诺的理论定义、结构和测量

第七章 领导心理

一、领导的定义

影响力

执行力（能否顺利达到目标）

二、领导的特质理论

（1）过去的研究

分离领导特质大多以失败告终

（2）新的理论框架

大五人格理论

（3） 魅力型领导理论系列：特质论的继续

三、领导的作风（风格）理论

（一）勒温的研究

1、权利定位

2、实验

3、有效的领导（工作满意感和工作绩效）

（二）后续研究

1、Coch和French关于领导风格的实验研究

2、Bavelas关于参与决策的实验研究

3、Likert对于领导风格的归类

4、一些不同的研究结果

（三）风格理论研究不足

四、领导的行为理论

（一） 俄亥俄大学的双维领导理论

1、创立结构

2、关怀体谅

3、双高假说

（二）密歇根大学的领导行为研究

1、以工作为中心的领导行为

2、以员工为中心的领导行为

3、关于领导的效能（绩效和满意感）

4、与俄亥俄大学领导理论的区别

（三）管理方格图：一种管理实践（未有实证研究）

（四）行为理论的研究不足

五、权变理论

（一）专制—民主连续统一体模型

（二）费德勒模型

（三）通路—目标理论

六、魅力型领导系列理论

1、魅力型领导

2、交易型领导 VS.变革型领导

第八章 群体心理（包括教材的第九、十、十一章的有关内容）

一、群体的基本概念

1、小型群体（当前管理心理学研究的重点）VS.大型群体

2、人口统计学群体VS.实际群体

3、正式群体VS.非正式群体

4、工作群体VS.工作团队

二、群体中的人际影响

（一）社会助长与社会抑制

（二）群体中的社会化

1、角色

（1）角色是人们对处于一定地位的个人所期望的行为模式

（2）角色的形成：工作的划分，任务的分配

（3）角色的作用

（4）角色模糊

（5）角色超负荷

（6）角色低负荷

（7）角色冲突：多种角色的冲突；角色与自我价值观和需要的冲突

2、群体规范

（1）群体对其成员行为的共同期望

（2）群体规范的形成：模仿 、暗示和服从

（3）群体规范的功能和遵从

三、群体绩效（的影响因素）

（一）基本概念

1、潜在绩效

2、处理不当的损失（工作设计和激励问题）

3、实际绩效

（二）社会惰性

1、社会惰化实验

2、社会惰性产生的原因

3、群体规模与社会惰性

4、减少社会惰性的方法

（三）群体任务

1、合力的相互依存

2、顺序的相互依存

3、交互的相互依存

（四）群体凝聚力

1、群体凝聚力的定义

2、群体凝聚力的影响因素

3、群体凝聚力与绩效

4、群体凝聚力与组织目标

四、群体与团队的区别

一个重要特征：是否在目标和任务上成员具有较高的依存性

五、团队的发展五阶段

六、工作团队的类型

1、问题解决型（problem---solving teams）

2、自我管理型(self—management teams)

最新的研究表明，自我管理团队与良好的工作结果密切相关；与体验到的核心工作特征密切相关。

3、虚拟团队（virtual teams)

4、跨职能型团队(cross---functional teams)

七、团队建设

1、 团队凝聚力

2、降低社会惰化

3、良好的工作设计

4、团队成员的选择

八、团队的工作设计：实证的观点看团队建设

群体工作设计模型