第一；商业人格

员工做事执行力不强、没有结果、不负责任就是没有商业人格的表现。

商业的本质就是交换。

1、 团队的建设，没有强大的团队就没有强大的公司。

2、 商业人格的要素，靠原则去做事，考结果做交换。

第二；结果与任务

1、 结果三要素，有时间、有价值、可考核。

2、 任务，完成差事，例行公事，应付了事。

3、 如何做结果，承诺法、重点法、分解法。

4、 结果思维训练法，外包结果训练法、底线结果训练法。

第三；客户价值

客户是我们的衣食父母。

1、 怎么做客户价值？

原则，高价值、低成本、可体验、能持续。

2、 内部客户价值

对上级和平级

给提前量，给依据，给法案，给选择题

对下级

给激励，给成长机会，给原则，给方法

3、 客户价值的修炼

你的客户是谁

上周为这些客户做了哪些工作

这些工作的结果是什么

本周准备做什么事感动客户

第四；高层执行力——做狼性总经理，迫使员工进化

1、 狼性总经理的四大战略底线

生死之理：靠什么来指导我们的思想

存活之理：靠什么来指导我们的业务安排

制胜之理：靠什么获得比较竞争优势

持续之理：靠什么获得持续竞争优势

2、 狼性总经理的三大角色定位

文化第一推动

建立执行机制

做大客户朋友

总裁是执行力的第一推动者

1、 公司远景是什么？

2、 公司的使命是什么？

3、 公司的核心价值观是什么？

4、 三年后的营业额是多少，利润是多少？

5、 今年的销售额是多少，利润是多少？

没有战略的公司不存在执行

战略：1、靠什么凝聚人心

靠远景使命

靠核心价值观

靠战略目标

2、靠什么安排将来的业务

3、 靠什么打败对手

4、 比较竞争对手

对外做好客户价值

对内做好员工成长

沉淀CBA：目前最好的操作方法

总结SOB：标准操作规范

文化落地，唯有机制

文化可以产生巨大生产力

业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资，心态决定一切。

第五；4R制度执行力

企业缺乏的：

第一， 缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗，而不是靠脑子。 第二， 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩。 第三， 缺乏经营过程的制度化管理，靠感觉不靠科学（自觉永远靠不住）

第四， 缺乏绩效考核，依靠老板的权威、亲信而不是制度和文化凝聚人。

战略目标：

综合计划（1R）→关键职责（2R）【业务主管的职责：销售额、回款率、成本费用预算、客户满意度、市场占有率、团队打造的速度】→业绩跟踪（3R）→业绩评估（4R） 4R是战略工具，是执行理念（执行文化），是做事方式。

凡事必有结果R1

有结果就必须落实R2

对我不相信就必须检查R3

有检查就必须有奖罚R4

下达指令时，请把过程安排变成结果定义的描述

R1：

是什么：事前定义做事情的结果

有什么用：结果一致，下属主动

方法：执行人重复一遍结果定义

R2：

一对一责任，锁定责任才能锁定结果，防止推卸责任。没有人愿意负责到底，除非是“我的责任”。

R3：

人们不会做你希望的，只会做你检查的。

跟踪检查阶段结果，保证最后的结果，要用第三方检查（COO），公布检查结果，比检查本身更重要。

相信谁，就要检查谁。

只相信数据和事实，不相信人，处罚不能代替检查。

R4：

即时激励

保持执行中的兴奋状态，奖惩不过夜。

执行人才：

100%对自己负责

100%对结果负责

如果你是后果的承担者，就要为结果承担100%的责任。

信守承诺、结果导向、永不言败

中层的作用：

承上启下、事前事后、一箭洞穿、不偏不倚、有始有终

中层决定成败，没有强大的中层就没有强大的团队和强大的公司。

不执行的危害：

战略不落实、公司不赚钱、团队不成长

中层角色定位：

1、 战略执行：做放大镜，不做大气层。坚决执行，一字不差。

2、 角色定位：当司机，不当乘客。

3、 带领团队：当教官，不当保姆。

给原则、给方法、给成长机会，不给包办代替，管理者就是培训者。

4、 激励团队：设立更多的比赛项目。

中层执行方法：

讲清任务，讲清结果

做检查、做奖罚、做机制

第六，48字执行真经

八字真经：认真第一，聪明第二。

真正的捷径就是执行，而不是“小聪明”。

十六字原则：结果提前，自我退后，以人（别人）为本，把握（价值）方向。 客户需求，团队意愿，公司的战略，锁定目标，专注重复。

要专注，而不花心。

执行二十四战略：决心第一、成败第二，想做只需一个理由，不想做有很多个理由。 事前：

信心第一，统一就是对聚焦要不要，而不是能不能。

事中：

速度第一，完美第二，完美是好听的借口，差的结果也比没有结果要好。 事后：

结果第一，理由第二，勇于承担，善于总结，回归结果，行为方式（沉淀经验）。

凯普蓝策划公司 魏继朋

20xx-7-17

第二篇：咨询管理公司工作总结

笃行咨询管理公司顾问组在XXX生产部的咨询管理工作经历了三个多月，在这一期间，得到了XXX总经理及各级领导、全体员工的大力支持，做了一些我们做的工作。今天对我们在XXX生产部的咨询工作简略的总结，希望得到总经理及全体员工的指导和帮助，便于我们今后更好的为企业服务、为员工服务、为社会服务。

一、落实改善生产部工作方案，初见成果

《改善生产部工作方案》中15项以进入操作的有13项占 86%）

1、团队建设（文件管理）两项

（1）、解决集中办公，实现统一管理、统一调配

（2）、改善办公条件解决部分办公设施用品

（3）、建立完善生产部办公文件资料的整理

2、仓库大盘点底、（摸清家底）（两项）

（1）、摸清家底（产品、材料、物品、呆料、积压

（2）、明确仓库近期改善方向、项目、措施、时间

（3）、进行大盘点的总结、整治、（有改善方案）处理：（查明原因以作出处理）；

3、产品质量

（1）、制定了《开展60天全员质量活动方案》，（因故暂没有推行）

（2）、多次与负责质量责任人进行沟通交流并结合现场进行指导

（3）、对质量管理编制、人员配置、选用进行研讨、对兼顾质量主管一职的赵列顺反复作思想工作；

（4）、支持生产部与销售部进行改善货期、质量的研讨并确定改善解决对策；

4、设备管理

（1）、设备管理制度主要完善《设备维修申报》制定

（2）、建立设备专人负责制，反复做好责任人X师傅思想工作，解决过去一直遗留下来的心结问题，调整好心态，提高工作积极性

（3）、支持提升专职人员X师傅的责任层次（提升为工程师）启发引导勇于挑重担，接受新的挑战。

5、生产用工模式

（1）、保障员工的精神状态与体能状态适合目前的工作负荷，改善劳动强度，支持没有两天员工休息制的落实，并确保两个星期天晚上不按排加班，保证员工一定的休息时间；

（2）、对加工部的主管XXX、组长XXX、进行考核评估，支持对其提拔使用，对岗位、工资进行调整，对职务重新定位。

（3）、对加工部的部分家族成员进行交流沟通，做好思想工作、要求以身作则，做好工作。

6、生产能力的提升

对注朔部计件进行反复研讨、调整生产模式，最终完成对注朔部实施计件工作方案,目前进入试行调研阶段。

7、技术干的培养

（1）、注朔部对两名新的模具技术员进行培训；

（2）、对管理人员进行岗位职责学习培训；

（3）、对部分管理人员进行岗位职责考核；

8、碎料工作

（1）、抓紧修好完善碎料机，使之处于良好壮态

（2）、对碎料工作作出特别的安排，管理人员现场的指导与监督，对碎料配足够的人员、时间（每天不少16小时）进行废料粉碎，在春节前完成碎料工作。

9、绩效考核工作

1、制定生产部管理人员的绩效考核的标准，管理人员接受生产部范围的绩效考核，使之公平合理

2、完成修定生产部管理人员的岗位职责，对岗位职责进行一次培训，强化岗位职责的执行。

10、开展6S活动

完成开展6S活动方案（因故暂没有推行）

11、开展真诚一对活动，建立“死党”互帮互助关系，目前按计划进行之中。

（1）、进行一对一的启动活动

（2）、进行一次个人目标计划检视

（3）、进行一次岗位职责的培训

（4）、进行一对一的成员进行面对面的谈话交流

12、开展：“一对二”活动，

目前按计划进行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生产部改善方案》

2、《生产部完善方案的执行计划》

3、《节日后加快推进改善工作的计划按排》

4、《关于开展60天全员质量活动》

5、《开展6S活动方案》

6、《制定生产部管理人员绩效考核标准》

7、《年终大盘点总结》

8、《给总经理函》

9、《关于生产部开展巡检活动方案》系列文件（1——4）

10、“真诚一对一活动”计划书

11、“成长一对二活动”计划书

12、真诚一对一活动个人目标计划书

13、三个月咨询工作计划书

14、《关于生产部注朔车间计件管理细则的几个问题的提示》

15、《给一对死党的信》

16、《劳动合同版本》

三、最为感受几项工作

1、总经理对改善生产部工作，给予大力的支持，突出：

一是对年终大盘点，从动员、方案、过程、监督、结果、检视、总结、问责、处理、一丝不苟、坚定不移；

二是协调解决部门解决客户投诉，主持、主导销售部与生产部的协调工作的启发、引导、公平、合理、客观、清晰、支持，使之达到俩个部门相互了解、相互理解相互支持；

三是对生产部管理人员的岗位职责目标具体化管理执行要求推行，从要求、设计、监督、跟踪、结果都十分的关注与重视；

四是对改善生产部的管理环境，解决员工的福利，包括：休息、办公条件、员工宿舍、员工伙食，不单态度鲜明，而且资金支持；

五是对生产现场的检查与监督不断提出改善意见与要求，包括：生产工艺、流程、设备、质量、货期、成本，现场监督检查；

六是积极参加生产部开展的“真诚一对一活动”，两次亲自到场参加活动，并真诚与员工面对面的交流；场面非常感人；

七、为了有效的支持生产部的改善，及时受权方国初经理全力支持生产部的改善工作；充分

体现了总经理对生产部改善工作的支持；

八、总经理支持生产部的工作，只要需要，顾问组提出，工作再忙，也积极的参与。真正体现总经理对企业的关注、重视，体现了时间、行动（用心）“两个回归”

2、对生产部的管理团队有了更加全面、深层的了解，特别是部门的主要领导X经理了解。 经过三个月的接触、交流、共事，考察，现任生产部主要领导的领导水平、管理能力、综合素质仍有很大的提升空间，主要是：

一是生产部的整体发展规划能力；

二是统筹生产部的整体运作能力；

三是统领生产部管理班子的同心、协调、合作的能力；

四是生产部现场的组织、计划、监督、控制能力；

五是关爱员工，提升员工素质培训，（心态、技能）及思想工作的能力；

六是身体力行，高品格的管理风范的影响力；

七是文字、演讲、学习、沟通的能力；

八是对突发事件特别人际关系的处理及应变能力；

九是几个生产部的管理人员（特别是注朔部、加工部主管）更需要抓紧培养，提升他们的能力，否则难以胜任岗位要求，难以支持生产部的生产管理的需要。

3、广泛聆听员工的心声、合理诉求。

一是对管理者管理能力评议（负面的、期望的）；

二是对目前绩效考核的方式及做法有感不公开、不公平；

三是对员工的福利（包括休息、加班、伙食）不满的意见

四是对生产环境、程序、卫生、工具管理看法；

五是对生产安全的重视不够；

六是对员工的思想问题及过错的处理简单；

七是很少关注员工学习、培训（心态、技能）技术力量不足；

八是对员工下班后的业余娱乐文化生活关心不够；

九是员工对个别家族成员在企业的赌博行为与工作表现表示不满；

十是对管理人员的行为表现说得多做得少、承诺的不兑现不满，失去了信任等。

员工能够与我们的交流讲真话、讲实话，把期望寄托我们顾问组，我们深感欣慰，说明员工对企业的关注与关心，也说明对我们管理公司的信任与支持。

4、问责检视法——是推动执行的有效模式

流程：设计——确认——执行——监督——检视——结果——评估。模式过程：

总经理代言人X经理、管理公司顾问组、生产部经理，每周一对生产部与管理公司设计的周计划或专题方案——都要三方研讨达到共识确认，明确执行责任人，执行责任人按确认的计划项目进行执行，——在执行过程中顾问组与经理监督执行人X经理的进度及执行效果，发现执行效果的欠缺，及时的三方交流，——对一项工作或计划按照检视点进行检视，——检视结果满意度，及时进行总结做出评估。这种模式对执行力较差管理或自觉性较差管理人员（员工）是最有效的促进模式。这次生产部在改变现时生产计酬模式,实施新的执行计件工资的生产模式时，就是遵循这种流程及时发现问题及时解决问题，使新的生产模式更加有序、有法、有章的试行。确保新的操作模式的严谨性与严肃性，保障生产效能的时效性，实效性。

5、对总经理于生产部X经理的教练初见成效

在XXX公司的咨询协议中，提出要对总经理与生产部X经理分别进行教练，教练的方式主要是结合企业咨询过程所遇到的短板、欠缺、不足、缺点、问题，包括在心态、能力、模式、方法、思维模式、行为习惯等，顾问组以独特的特长、智慧、能力、手段、方法，随时以事

实为依据，以理念为指导、及时进行面对面，甚至致函、书信方式进行指导、沟通、交流。今天的成果，使总经理在“两个回归”：一是时间回归——多一点时间在企业，在生产部，二是心的回归——多一点时间关注指导生产部，这一点总经理有了一定的改善与进步。生产部X经理也在这样的过程中艰苦、艰难的接受挑战，在挑战中逐步成长进步。

四、我们的不足

1、进入生产部支持生产部的改善工作缺乏全面、深层次的了解。导致解决问题心里准备不足，用大量的时间用与解决人的问题，人与人的关系上，导致在具体支持生产部在改善流程、工艺制度、货期、质量、成本推进有一定的难度直接影响了进度。

2、在实施改善工作的过程我们推进的力度不够，提出的工作计划与要求的时候没有采取有力的措施去解决。例如（1）、各管理人员的岗位职责的修定与建立，2、注朔部的计件方案制定，（3）生产部新设备的安装及两个车间合并的方案迟迟没有按计划落实。

3、对生产部的管理班子的现状的改善，没有及时采取有效的计划、办法进行调整解决。目前的管理班子的团结、协调、合作、支持尚要做更深层次的工作。对全面推进生产部的改善造成一定的影响。

4、在支持生产部改善工作过程中，在推进执行计划与方案时，与生产部实际工作协调性不够，导致推进工作有些脱接，表现在生产部有生产部的工作，而管理公司提出的计划得不到好的落实。

支持XXX生产部的三个月工作今天结束了，在这一期间，非常感谢XXX、非常感谢XX总经理、非常感谢XXX经理、非常感谢生产部X经理及全体XXX的全体员工的大力支持，给我们顾问公司一个学习、锻练、共同成长的舞台。我们深知我们的工作有许多不足，有很多需要改善的地方，我们恳请XXX的领导及同仁多给指导与帮助。

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