一、供应商路线的选择

（50000

） （140000） （100000） （60000） （50000） 所选路线：C1W2=2；C2W2=1；C3W2=2【单位运输费用】

存在问题：所有的零售商都选择W2为供应商，W2选择P2为供应商是最优，但P2仅60000的产量无法满足C1、C2、C3共20xx00的需求量，因此还需从P1处采购140000件。 供应链上的总的费用为：50000*2+100000*1+50000*2+60000*2+140000*5=1120xx0 方案二：针对每个目标市场，选择成本最低的路线（分销商为主导）

前提条件：分销商W知道制造商P与零售商C的情况；C不知晓P的信息。

所选路线：W1C1=3；W2C2=1；W2C3=2【针对目标市场C的与W间成本最低路线】 存在问题：W1只需50000产量，向P1进货；W2需要150000产量，最优的供应商P2仅60000产量无法满足需求，还需要向P1采购90000件。

供应链上的总的费用为：50000*3+100000*1+50000*2+60000*2+90000*5=920xx0 方案三：供应链总成本最低（目标函数、需求约束、供应约束、缺省条件）

前提条件：供应链上的信息是共享的

所选线路：P1W1C1=3（50000）；P2W2C3=4（50000）；P2W2C2=3（10000）；P1W1C2=4（90000） 供应链上的总的费用为：50000*3+50000*4+10000*3+90000*4=740000【最优】 例题：

（13000）S1 （120xx）R2 S2 W（50000）（10000）R3 S3 （15000）R4

方案一：WS3=2；WS2=3（按优先顺序排列）

所选路线：S3R2=8；S3R3=2；S3R4=6；S2R1=6

供应链上的总费用为：13000*6+120xx*8+10000*2+15000*6+37000*2+13000*3

=78000+96000+20xx0+90000+74000+39000=397000

方案二：WS3=2；WS2=3；WS1=5（按优先顺序排列）

所选路线：S3R3=2；S2R4=4；S1R2=4；S1R1=4

供应链上的总费用为：13000*4+120xx*4+10000*2+15000*4+25000*5+15000*3+10000*2 =520xx+48000+20xx0+60000+125000+45000+20xx0=370000

方案三：R1S1W=9，R1S2W=9；R2S1W=9，R2S2W=8，R2S3W=10；R3S2W=6，R3S3W=4；R4S2W=7，R4S3W=8

所选路线：R1S1W=9；R2S2W=8；R3S3W=4；R4S2W=7【最优】

供应链总费用：13000*9+120xx*8+10000*4+15000*7=117000+96000+40000+105000=358000

二、选购零件时不同因素影响下的成本核算

1、仅价格因素影响下零件选择排序

A（9.5）＜B（10）＜C（10.5）选择A

2、价格+质量水平

A（9.5+6*12%=10.22）B（10+6*3%=10.18）C（10.5+6*1%=10.56）

B（10.18）＜A（10.22）＜C（10.56）选择B

3、价格+质量水平+交货时间

理清公式顺序：

P=p+质量成本+单位库存成本（“p+质量成本”即2中所求成本，仅需计算单位库存成本） 单位库存成本=库存成本（总）/年均需求量——库存成本=库存价值*25%——库存价值=平均库存成本+安全库存成本+缺陷库存成本【分别计算这三者】——

平均库存成本=Q/2*p；【Q是最小采购批量】

安全库存（ss）=服务水平*根号下（交货提前提+提前期的安全期）*每周零件标准差； 缺陷库存成本=（Q/2+ss）*不合格率*p

总结：库存价值（总）=[Q/2+ss+（Q/2+ss）*不合格率]*p【关键——求ss】

已知：每周零件标准差

；用户满意度95%——对应Z=1.64

解：第一步：

ss（A）=1.64*根号下（6+2）*80=371；ss（B）=1.64*根号下（8+3）*80=435； ss（C）=1.64*根号下（1+1）*80=186？

第二步：

库存价值（A）=[2500/2+371+（2500/2+371）*12%]*9.5=17247；

库存价值（B）=[5000/2+435+（5000/2+435）*3%]*10=30230；

库存价值（C）=[200/2+186+（200/2+186）*1%]*10.5=3033？

第三步：

库存成本（A）=17247*25%=4312；库存成本（B）=30230*25%=7558；

库存成本（C）=3033*25%=758

第四步：

单位库存成本（A）=4312/10000=0.4312；单位库存成本（B）=7558/10000=0.7558； 单位库存成本（C）=758/10000=0.0758

第五步：

P（A）=10.22+0.4312=10.6512≈10.65

P（B）=10.18+0.7558=10.9358≈10.94

P（C）=10.56+0.0758=10.6358≈10.64

因此：C（10.64）＜A（10.65）＜B（10.94）选择C

第二篇：供应链管理总结

第一章

1企业选择目标市场的步骤

了解目标市场 选择目标市场 确定目标市场

2.供应链的定义

－－供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络

3. 供应链中包括

物流；商流；信息流；资金流

4. 供应链的主要活动

（1）产品的开发和制造（2）物流的配送（3）商品销售和售后服务（4）原材料、零部件的采购与供应

供应链管理主要涉及五个主要领域及两个平台：需要、计划、订单交付、供应、回流。平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台。

供应链管理的目标：

提高用户服务水平和降低总得交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。 供应链管理的基本思想：

（1）“横向一体化”的管理思想。（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理。（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争。（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理。（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。（7）更加关注物流企业的参与。

供应链的类型：

①稳定的供应链和动态的供应链 ②平衡的供应链和失衡的供应链 ③效率型供应链和响应型供应链 ④风险规避供应链和敏捷供应链

5.需求的特性表现在哪些方面

需求的不确定性导致预测的不准确；需求的多样性使产品呈现多样化，零配件种类繁多；需求的多变性缩短产品生命周期

6. 供应链的特征

复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性

7. 牛鞭效应

是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。消除方法主要有加强预测、信息共享、业务集成、缩短提前期、建立伙伴关系

8.供应链管理

供应链管理，就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品，直到消费者的过程中，为了获取有效的物资运输和储存．高效低成本的顾客服务，以及相关信息而进行的计划、实施与控制

9. 第三方物流

是指由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业,即第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态.。

10. 供应链管理的作用

（1）可实现供求的良好结合（2）可促使企业采用现代化手段（3）可降低库存，降低成本

（4）可有效地减少流通费用

11. 供应链管理的基本要求

信息资源共享、提高服务质量，扩大客户需求、实现多嬴

12. 物流系统与供应链的关系

（1）供出链是物流发展到集约化阶段的产物（2）物流贯穿于整个供应链（3）企业通道与供应链中的上游、下游企业的整合，形成先进的物流系统（4）供应链是物流系统的充分延伸（5）供应链活动实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理13. 敏捷供应链的敏捷性主要表现

建立战略伙伴关系； 实现信息共享； 形成多渠道纽带；降低复杂性；信誉的重要性

1.评价供应链网络的关键指标是连接性和时间

2. 供应链设计分析主要包括

（1）供应链发展趋势分析（2）供应链作业分折（3）供应链形态结构分析

3.供应链设计原则

沟通原则；简洁性原则；集优原则；协调性原则；不确定性原则；创新原则；战略性原则；

4.供应链设计步骤

（1）分析市场竞争环境（2）总结、分析企业现状（3）提出供应链设计项目（4）提出供应链设计的目标（5）分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架（6）分析和评价供应链设计的技术可能性（7）设计和产生新的供应链（8）检验供应链

1. QR的含义

用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法

2.快速反应对厂商的优点

更好的顾客服务；降低了流通费用；降低了管理费用；更好的生产计划

3. 快速反应对零售商的优点

提高了销售额；减少了削价的损失；降低了采购成本；降低了流通费用；加快了库存周转；降低了管理成本

4.QR成功的条件

（1）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织（2）开发和应用现代信息处理技术（3）必须与供应链各方建立伙伴关系（4）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法

（5）制造商必须缩短生产周期和降低商品库存水平

5. ECR的含义

ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统

6.ECR的应用原则

（1）以较少的成本，不断致力于向供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务（2）ECR必须由相关的商业带头人启动（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策（4）确保客户能随时获得所需产品（5）必须建立共同的成果评价体系

7. CM的含义

是分销商或供应商的一种业务过程，通过把商品类别作为战略业务单位进行管理，有效地满足顾客需求，从而提高分销商（主要是指零售商）或供应商（主要指厂商）的商品类别效率与赢利能力

8.ERP的含义

是整合了企业管理理念、业务流程、人力、物力等于一体的企业资源管理系统，体现为综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、图形用户界面、网络通讯等信息技术的软件产品

1. 供应链合作关系定义

供应商和制造造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系

2.建立供应链合作关系的步骤

（1）建立供应链战略合作关系的需求分析（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴

（3）正式建立合作关系（4）实施和加强战略合作关系

3.建立供应链合作关系的制约因素

（1）企业间的相互依赖程度（2）企业间的冲突（3）企业相互间的信任（4）企业的信用

（5）合作双方的组织相容性（6）高层管理者愿景的一致性

4. 供应链企业间建立战略合作关系的对策

（1）建立供应链企业认同的信用评价体系（2）建立适合供应链特点的合作伙伴选择和评价体系（3）确立有效的风险分担机制（4）建立有效的绩效评价体系和激励机制（5）对供应链企业进行彻底的组织变革（6）建立供应链合作监测和控制系统

5. 合作伙伴评价和选择的步骤

（1）分析市场竞争环境 （2）确立合作伙伴选择目标（3）制定合作伙伴评价标准（4）成立评价小组（5）合作伙伴参与（6）评价合作伙伴（7）实施供应链合作关系

6.供应链合作伙伴选择的误区

（1）选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴（2）所有的客户都应该成为合作伙伴（3）只把供应商纳入合作伙伴选择的范围（4）把合作伙伴选择看成是阶段性的行为（5）选择合作伙伴的数量越少越好（6）把交易量作为选择合作伙伴的重要标准（7）根据企业对合作对象的印象选择合作伙伴

7客户关系管理

CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。

第五章

1. 在供应链管理模式下，采购工作要做到

恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源

2. 供应链管理环境下采购的特点

（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变（2）从采购管理向外部资源管理转变（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变（4）从买方主动型向卖方主动型转变

3. 双赢供应关系管理

（1）信息交流与共享机制（2）供应商的激励机制（3）合理的供应商评价方法和手段

4. 准时化采购的特点

（1）采用较少的供应商，甚至单源供应（2）对供应商的要求就比较高，质量是最重要的标准（3）要求交货准时（4）对要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性

5.准时化采购核心内容是关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制

6. 供应链的持有成本包括库存维持成本、 订货成本、 缺货成本、 运输成本

1. 供应链管理环境下制定生产计划主要面临的问题

（1）柔性约束（2） 生产进度（3） 生产能力

2. 供应链管理环境下生产计划制定的新特点

（1）具有纵向和横向的信息集成过程（2）丰富了能力平衡在计划中的作用 （3）计划的循环过程突破了企业的限制

3. 供应链环境下的生产协调控制包括

（1）生产进度控制（2）供应链的生产节奏控制（3）提前期管理（4）库存控制和在制品管理

1. 供应链管理环境下的库存问题

（1）没有供应链的整体观念（2）对用户服务的理解与定义不恰当（3）不准确的交货状态数据（4）低效率的信息传递系统（5）忽视不确定性对库存的影响（6）库存控制策略简单化（7）缺乏合作与协调性（8）产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

2. 库存管理指标有哪些

平均库存、 可供货时间、 库存周转率、 提前期、 缺货率

3. 按功能区分，库存的基本类型有波动库存；运输库存；屏障库存 VMI的基本思想(1)合作精神（合作性原则）(2)使双方成本最小（互惠原则）

(3)框架协议（目标一致性原则）(4)连续改进原则

VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

实施VMI的好处: (1)成本缩减(2)服务改善 VMI的实施方法: (1)建立顾客情报信息系统(2)建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革

5. V M I策略的实施步骤

（1）建立顾客情报信息系统（2）建立销售网络管理系统（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议（4）组织机构的变革

6. 联合库存管理 的基本思想

双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象

7. 联合库存管理的实施策略

（1）建立供需协调管理机制（2）发挥两种资源计划系统的作用（3）建立快速响应系统

（4）发挥第三方物流系统的作用

1. 供应链绩效评价应遵循的原则

1) 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析

2) 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系

3) 评价指标要能反映整个供应链的运营情况

4) 应尽可能采用实时分析与评价的方法

5) 要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标

2. 供应链绩效评价的特点

对关键绩效进行重点分析

采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系

评价指标要能反映整个供应链的运营情况

尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。

采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。