第一章
1、 讨论供应链的目标并解释供应链决策如何影响一个企业的陈成功。
供应链的目标应是整个供应链盈利最大。供应链盈利是从顾客获取的收入与供应链全过程所包含的成本的差值。供应链决策对每个公司的成败都起着至关重要的作 用，因其可以影响收入的产生和导致的成本。成功的供应链管理着物流、信息流、资金流，在高水平地保证顾客所需要产品的可获性的同时使成本最低。
2、 区分三个关键供应链决策阶段并解释其意义。
根据所应用的阶段，供应链决策可划分战略（设计）型、规划型或运作型。战略决策与供应链配置有关。这些决策对企业可以有持续数年的长期影响。规划决策的影 响在数月和一年之内，诸如生产计划、转包生产、促销等。运作决策的影响从数分钟到数日之间，包括作业排序、制定订单的执行。战略决策界定了规划决策的限制 条件，规划决策界定了运作决策的限制条件。
3、 描述供应链的循环观点和推/拉观点。
供应链的循环观点即是将所有的流程都划分成一个个的环，每个环都连接着两个阶段。每个环始于每个阶段的订购阶段，止于从供应商处得到订货。供应链的推/拉观点是依据消费者订货时间而划分各个流程的。拉动流程是依据顾客的订单，而推动流程是依据对顾客订单的预计。
4、 划分公司供应链系统中的宏观流程。
按照活动是在顾客端、供应商端还是企业内部，将供应链中的活动分为三个宏观流程。客户关系管理宏观流程包含公司与顾客之间的所有活动，即产生、接受和跟踪 顾客订货。内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动，即评估和选 择供应商并且获取产品和服务。
第二章
1、 解释为什么赢得战略匹配对公司的整体成功至关重要。
竞争战略与供应链战略之间缺乏战略匹配，会造成供应链采取的行动与客户需要不一样，导致供应链剩余减少，供应链利润率降低。战略匹配要求公司的所有职能部门以及共供应链的所有环节瞄准一个相同目标，这个目标与客户需要一致。
2、 描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略匹配。
要赢得战略匹配，公司必须首先明白所服务客户的需要，明白供应链的不确定性，辨别隐含不确定性。第二步是要理解关于效率和响应性的供应链能力。战略匹配的关键是要保证供应链响应性与客户需要、供应链能力以及由此产生的隐含不确定性保持一致。
第三章
1、 确定影响供应链绩效的主要驱动因素。
影响供应链绩效的主要驱动因素有设施、库存、运输、信息、采购和定价。
2、 讨论每种驱动因素在供应链战略和竞争战略中实现战略匹配的作用。
公司实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当平衡。每种因素都会影响这一平衡。设施越多一般会使供应链响应更快，而较少的核心设施会创造更高效率。库 存水平高会提高供应链的响应性，而库存水平低会提高供应链的效率。使用快速运输方式会增加供应链的响应性，而使用较慢的运输方式一般会提高效率。信息投资 会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效，而这一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位的基础上。合适的采购决策通过将供应链功能分配给合适 的供应商来增加供应链利润，而这些供应商会
带来更高的规模经济性或在更高层次聚集不确定性。使用不同的定价策略可以吸引特定的目标顾客群，差别化定价可以 用来吸引注重响应性的顾客或注重效率的顾客。合理组织供应链资源可以在改善供应链整体效率的情况下，为某些顾客提供快速响应。
第四章
1、 识别在设计分销网络时应该考虑的因素。
当设计分销网络是，管理者必须考虑要满足的顾客需求以及满足这些需求的成本。需要考虑的关键的顾客需求包括：想要时间，产品多样性/可获性，便利性，订单可视性和可退货性。管理者必须考虑的重要成本包括：库存，运输，设施和搬运以及信息。增加设施的数量将减少响应时间和运输成本，但会增加库存和设施成本。
2、 讨论各种分销模式的优缺点。
直送顾客模式的分销网络更适合于多品种，高价值，低需求和需求不确定的产品。这些网络持有的库存水平，但运输成本高，响应时间长。持有当地库存的分销网络适合于搞需求量的产品，尤其是当运输占总成本的比例很大的时候。这些网络的库存成本较高，但运输成本地，响应时间较短。
第五章
1、 理解网络设计在供应链中的作用。
网络设计决策包括确定设施的作用、选址和产能以及分配由不同设施服务的市场。这些决策定义了当市场条件变化时网络运营不能超越的物理约束。好的网络设计决策可以增加供应链的利润，而差的网络设计则会损害利润。
2、 明确供应链网络设计决策的影响因素。
广泛地说，网络设计决策受战略、技术、宏观经济、政治、基础设施、竞争和操作等因素的影响。
第六章
1、 识别影响供应链绩效和网络设计的不确定性
评估供应链选择方案的主要的财务指标是每个选择所产生的一组现金流的现值。这些现金流会受到需求，价格，汇率和其他经济因素不确定性的影响。当评估这些现金流时，必须考虑供应链网络中的这些不确定性以及任何的柔性。
第七章
1、 了解预测在企业和供应链中的作用。
所有企业和供应链的设计和计划决策都是以顾客的需求预测为基础的。公司总是预测需求，然后依据预测制定决策。但是，相对较新的一个现象就是为整个供应链制定一项合作预测，并把这个预测结果作为决策的基础。合作预测极大地提高了预测的准确性，并把供应链能够有最好的绩效。没有合作预测，供应链中远离需求的那一端就会丧失预测的准确性，导致供应链的低效率和缺乏响应性。
2、 识别需求预测的成分。
需求是由系统成分和随机成分组成的，系统成分衡量需求的期望值，随机成分则反映需求偏离预期的大小。系统成分由需求水平、需求趋势和季节系数组成。需求水平衡量现有的剔除季节性影响后的需求。需求趋势衡量需求的增长和下降的比率，季节系数反映可预测的需求
第八章
3、 描述建立综合计划需要的信息。
要建立意向综合计划，计划者需要需求预测、成本、生产信息以及所有供应约束。需求预测由计划期内每个时期的需求预测组成，而生产和成本信息由产能水平和扩 大或压缩产能的成本、产品生产成本、库存成本、缺货成本以及任何约束上述因素的条件组成。供应商约束对转包、加班和原材料形成限制。
4、 解释建立综合计划所做的基本权衡。
基本的权衡包括在产品成本，库存成本和缺货成本之间进行平衡，从而实现利润最大化。增加三者中的任何一个，使得计划者能够降低其余两个。
第九章
1、当面对预计的可变性时，使用供给管理来改进供应链中的协调性。
通过供给管理来实现供应链的利润最大化，公司必须使用劳动力柔性、转包、双重设施和产品柔性来管理产能。公司必须利用库存来管理供给，这要通过强调产品通用零部件并按照可预测需求信息提前建立库存来实现，这些方法结合综合计划，是公司能够实现供给的有效管理。
2、当面对预计的可变性时，使用需求管理来改进供应链中的协调性。
为了通过需求管理实现供应链的利润最大化，公司必须利用定价和促销策略，促销时间的选择会对需求造成很大影响。所以利用定价策略来调节需求也可以提高供应链的协调性。
第十章
1、平衡相关的成本是为了确定供应链中的最优周转库存。
周转库存一般等于订货批量的一半。因此，当订货批量增加时，周转库存也会增加。在决定最优周期库存时，供应链的目标是要最小化总成本——订货成本、库存持 有成本和原材料成本。当周转库存增加时，库存持有成本也随之增加。然而，在某些情况下，订货成本和原材料成本则随批量大小和周转库存的增加而减小。EOQ 模型能够权衡这三种成本，以获得最优批量。订货成本和运输成本越高，订货批量和周转库存就越大。
4、理解商业促销对订货批量和周转库存的影响。
商业促销增加了供应链中的预先购买量，预先购买将未来需求转化为当前需求，在创造一个需求高峰的同时也引发了一个随之而来的低潮。不确定性的增加导致了库存和成本的增加，因此，商业促销会带来库存量和供应链总成本的增加。
第十一章
1、理解安全库存在供应链中的作用。
在供应和需求不断变化的情况下，安全库存有助于供应链向顾客提供较高水平的产品可获性。持有安全库存是为了防止需求超出预期数量，或者补货到达比预计的要迟。
2、识别安全库存水平的影响因素。
安全库存受需求不确定性、补货提前期、提前期变动性和期望的产品可获性水平的影响。安全库存随上述任何一种因素的增长而增长。安全库存还受所执行的库存策略的影响。与周期盘点策略相比，连续盘点策略需要较少的安全库存。
3、描述产品可获性水平的不同度量方法。
度量产品可获性水平的三种基本方法是产品满足率，订单满足率和CSL，产品满足率是产品需求中顺利被满足的那部分需求所占的比率。订单满足率是完全被满足的订单占订单总数的比率。CSL是不发生缺货的补货周期占补货周期总数的比率。
4、利用管理杠杆能够降低安全库存并提高产品可获性水平。
如果供应链能够减少需求变化、缩短补货提前期并减小提前期的波动，需要的安全库存就会降低，产品可获性水平也会提高。交替使用周期监控和连续监控也能帮助 企业降低库存。另一个主要的管理杠杆是运用聚集策略。我们可以通过实体库存聚集，也可以通过库存的虚拟聚集来实现安全库存的下降，具体手段有：信息聚集、 基于需求总量的专门化库存策略、产品替代策略、使用零部件通用性和延迟产品差异化策略。
第十二章
1、确定最优产品可获性水平的影响因素并求出最优CSL。
单位产品的超储成本以及缺货造成的当前和未来的边际损失是影响产品最优可获性水平的两个重要因素。对超储成本和欠储成本进行对比分析，从而得到最优产品可获性水平。当超储成本增加是，应当降低已确定的产品可获性水平。当缺货导致的边际损失增加是，则应该提高已确定的产品可获性水平。
2、利用管理杠杆，确定最优服务水平，提高供应链盈利。
管理者可以通过一下途径提高供应链盈利：（a）增加单位超储产品的残值；（b）降低欠储产品的边际损失；（c）使用更好的预测方法减小需求不确定性；（d）采取快速响应策略缩短提前期，并允许零售店在一个销售季节内进行多次订货；（e）采用延迟策略推迟产品差异化；（f）采取剪裁式供应源，将提前期段的柔性供应源作为低成本供应源的后备资源
第十三章
1、理解运输在供应链中的作用。
运输是指产品在供应链中由一个地点到另一个地点的位移。随着供应链的全球化和电子商务的发展，产品运输的距离不断增加。从而使运输在供应链中的作用日益显著。运输决策会影响到供应链盈利，并对供应链的库存决策和设施决策产生影响。
2、评估不同运输方式的优缺点
运输方式包括：水路运输、铁路运输、联运、卡车运输、航空运输、管道运输和包裹承运商。水路运输通常是价格最低但速度最慢的运输方式，而航空运输和包裹承 运商则是价格最高但速度最快的运输方式。铁路运输和水路运输最适用最适用于价值低、非常急的大批量送货。航空运输和包裹承运商最适用于体积小、价值高的紧 急货物。联运和整车运输两种模式比铁路和水路运输的速度更快，但价格也相对更高。零担运输最适用于体积小，但相对包裹承运商运输而言太大而对于整车运输又 太小的货物。
4、明确各种运输网络设计方案之间的相对优势与劣势
运输网络设计可以是从货源地到目的地的直接运输，也可以是通过集合点的配送。若产品数量较大，直接运输方式的效率最高。若送货批量小，使用中转仓库或配送 中心将小批量送货进行聚集，能够帮助企业降低运输成本，尽管这使得运输的时间更长，过程更为复杂。可以用一辆卡车运送来自多个货源地或送往多个目的地的货 物，从而实现聚集运输。
第十四章
1、理解采购在供应链中的作用。
采购包括公司从供应商那里采购物品所需要的所有流程。在过去十年间，制造公司增加了采购件的比例。因此，有效的采购决策多金融绩效有着巨大的影响。好的采购决策通过以下几个方面提高供应链的绩效：聚集订单，使采购交易更有效率，实现与供应商的设计协作，推动与供应商的协调预测和计划，设计提高利润同时减少信息扭曲的供应链合同，以及通过供应商间的竞争降低采购价值。
2、讨论影响供应链外包决策的因素。
如果第三方能够在不导致巨大风险的情况下提高供应链盈余，就应该将某供应链功能外包。第三方通过聚集产能，库存，仓库，运输，信息，应收账款或其他因素到公司自己无法达到的更高水平来提高盈余。通常情况下，当公司的需求较小，高度不确定，可以由同时服务于其他公司的资源来服务时，外包才有效。
5、描述供应合同的作用以及它们对供应商绩效和信息扭曲的影响。
供应合同必须考虑购买者和供应商的目的及其对供应链绩效的影响。合同的设计应该能提高产品可获性水平，协调供应链成本，提高代理商的努力并促使供应商改进绩效。提高产品可获性水平的合同包括回购收入共享和数量柔性合同。它们可用来应对双重边际化问题。相对于数量柔性合同，回购和收入共享合同加剧了信息扭曲。当供应商的每次供货批量的固定成本很高时，数量折扣协调了供应链成本。由于订货批量，数量折扣加剧了信息扭曲，两段定价法和阀值合同可用来提高代理商的努力，阀值合同会极大地加剧信息扭曲，最好以滚动周期来实施。当购买者希望供应商提高前期和质量的绩效时，节约分享合同最有效。
第十七章
1、描述供应链协调和牛鞭效应及其对供应链绩效的影响
供应链协调要求所有环节都采取使供应链总利润最大化的行为。如果各环节只优化它们的局部目标或者当信息在供应链中传递时发生了扭曲，失调就会出现。订单波 动沿着供应链向上从零售商到分销商到制造商到供应商不断放大的现象被称作牛鞭效应。牛鞭效应导致了供应链中所有成本的增加以及顾客服务水平的降低。牛鞭效 应降低了供应链中各方的效率，导致了顾客满意度和供应链的下降。
2、确定牛鞭效应产生的原因及供应链实现协调的障碍
供应链协调的一个关键障碍是不适当的激励制度，它导致了不同环节优化自己的局部目标，而不是供应链的总利润。其他障碍包括信息共享的缺乏、导致较长补货提前期和较大批量的运作低效、促使预先购买的销售人员激励措施，以及导致协调困难的信息缺乏等。
3、讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆
管理者通过协调供应链中不同部门和不同环节的目标和激励制度可以帮助实现供应链的协调。管理者可以采取的其他有助于协调的行为包括共享销售信息和协作预测 和计划、实施单环节补货控制、改进运作以缩短提前期和减少批量、每日低价策略和其他限制预先购买的策略，以及在供应链中构造信任和战略伙伴关系等。
4、描述有助于在供应链内构筑战略伙伴关系和信任机制的行为。
管理者可以通过设计一种关系来构建信任和战略伙伴关系。在这种关系中，双方的收益明晰，双方相互信赖，合同可以随时修改，冲突可以有效解决。管理这种关系时，灵活性，信息共享，双方努力和绩效的可视化及强势方在分配成本和利润时的公平性，都有助于在供应链内构建信任和协调。
一
供应链环节:顾客\零售商\批发商(零售商)\制造商\零部件(原材料)供应商,各环节通过资金流，信息流，物流彼此相连。目标是供应链整体价值最大化。供应链规划的目标是供应链剩余最
大化。
供应链流程观点：循环观点（每个循环在供应链两个相邻的环节进行）；推拉观点（根据是响应顾客订货还是预测顾客订货，供应链流程分为两个类型。拉动流程是由顾客订单驱动，推动流程是由预计的顾客订单驱动）
在企业中，所有的供应链活动都属于三个宏观流程的一种（客户关系管理、内部供应链管理、供应商关系管理）
二
公司价值链：新产品研发、市场营销、生产运作、分销、服务
价值链强调的是公司内各个职能战略间的紧密关系。
战略匹配：供应链战略和竞争战略的匹配（有共同的目标——竞争战略索要满足的顾客至上观点和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性）对于特定的竞争战略，总有一种恰 当的供应链战略与之匹配。
步骤：1.顾客和供应链不确定性2.理解供应链能力3.赢得战略匹配（驱动力组织最高层） 发现战略匹配区域：顾客和供应源的隐含不确定增加，最好通过增强供应链的响应性来适应 产品生命周期：当产品趋于成熟，对总的供应链战略要从高响应性移向高效率
三
影响供应链绩效的主要驱动因素有物流驱动因素（设施、库存、运输）跨职能驱动因素（信息、采购和定价）
实现战略匹配的障碍：产品品种的增加、产品生命周期的缩短、顾客需求增长、全球化竞争都使供应链战略的建立更加困难，因为这些因素会妨碍供应链的绩效。供应链所有权分散、供应链全球化的增强使供应链战略的执行更为困难。
四
分销：在供应链中将一个产品从供应商环节到顾客环节移动或存储所采取的措施或步骤 分销网络绩效评估：被满足的顾客需求、满足顾客需求的成本
分销网络设计方案：1.制造商存货加直送2. 制造商存货加直送和在途并货3.分销商存货加由包裹承运人交付4. 分销商存货加到户交付5. 制造商或分销商存货加顾客自提（越库分销中心）6.零售商存货加顾客自提
需考虑顾客需求：响应时间、产品多样性、可获性、便利性、订单可视性、可退货性、顾客体验 需考虑成本：库存、运输、设施、搬运和信息
五
供应链网络设计决策的影响因素：战略、技术、宏观经济、政治、基础设施、竞争和操作（客响应时间和当地设施，物流和设施成本）
重点复习建模和约束条件
六
在做网络设计决策时,必须考虑供给、需求、金融的不确定性。
七
供应链中所有推动流程都是根据对顾客需求的预测来进行的；所有拉动流程都是根据市场需求的响应来进行的。
预测的特点：不准确的，长比较短期预测准确度低，综合预测比分解预测准确度高，越处于上游信息失真越严重。
预测方法：定性法、时间序列法、因果关系法、仿真法
较长的提前期需要提前更早的作出预测、较短的产品生命周期使预测时可参考的历史数据较少，需求的季节性，顾客群的组成都会对预测结果产生影响。
降低预测风险的办法：提高供应链的响应性、利用预测聚集的机会
只有当潜在的预测误差很大时，投资于聚集的利益才比较大。
八
综合计划目标：满足需求并使利润最大化
综合计划对供应链的绩效有显著的影响，所以在制定过程中必须有全部供应链合作伙伴的参与。好的综合计划是在顾客与供应商合作的基础上建立的，合作预测由多个供应链企业共同制定作为综合计划的主要输入。输入因素能否很好地满足需求预测并考虑所有约束条件决定了综合计划的质量。因为综合计划的输出对供应来呢上下游均有价值，既影响顾客也影响供应商，企业生产计划决定了供应商的需求，也导致了顾客的供应约束。所以它必须贯穿整个供应链。对供应商来说，综合计划决定了预期订单，而对顾客来说，综合计划决定了供应计划。综合计划为生产运营提供蓝图，提供制定短期生产和分校决策的参数，是供应链能够改变资源分配和供应合同。
在计划期每个时期的给定需求预测下，决定每期的生产水平、库存水平和产能水平，使企业利润最大化。
综合计划策略：追逐策略——将产能作为杠杆；劳动力或产能的时间柔性策略——将利用率作为杠杆（用于存在过剩及其产能的情况）；平稳策略——将库存作为杠杆。
九
应付预计的可变性：1.通过产能、转包、库存和延期交货来实现供给管理；2.通过使用短期价格折扣和促销来实现需求管理。
十
由于供应链各环节都要取得规模经济以降低总成本，产生了周转库存。需要考虑的成本是：原材料成本、固定订货成本、库存持有成本。
采取数量折扣的原因：1.改善协调性以增加供应链整体利润；2.通过价格区别获取价值剩余 十一
安全库存存在的原因：缓冲需求波动
合理的安全库存水平决定因素：1.需求和供应的不确定性2.期望的产品可获性水平 产品可获性的度量：产品满足率、订单满足率、周期服务水平
补货策略：连续盘点、周期盘点
压缩供应商的提前期、降低潜在需求不确定是两个重要的调节安全库存的管理杠杆。 十二
产品可获性水平是衡量供应链响应性的最主要方法，影响因素：超储成本、欠储成本 十三
习题
十四
第三方如何提高供应链盈余：1.产能聚集2.库存聚集3.通过运输中介的运输聚集4. 通过存储中介的运输聚集5.仓库聚集6.采购聚集7.信息聚集8.应收账款聚集9.关系聚集10.更低的成本和更高的质量
三种通过促使供应商分担购买者需求不确定性的提高总利润的合同：回购或退货合同、收入共享合同、数量柔性合同
十七
失调对绩效的影响：生产成本、库存成本、补货提前期、运输成本、发货和收货的劳动力成本、产品的可获性
供应链协调中的障碍因素：激励、信息处理、运作、定价、行为障碍
减弱牛鞭效应的管理行为：使激励和目标一致，提高信息准确度和运作绩效，设计定价策略以平滑订单，构建战略伙伴关系和信任