谁不知道，80%的利润来自20%的大客户，谁不知道抓住这些大客户就会稳操胜券？但为什么有那么多企业知道却做不到？

与大客户建立良好的关系是保证业务收入稳步增长、提高市场占有率的重要手段。如何开发大客户就显得尤为重要。

北京德利得物流有限公司在很短的时间内，就成功的开发了许多国际性著名企业，成为他们的支撑型客户。

德利得物流有限公司运营总监恽绵先生告诉记者，德利得物流有限公司认为要成功开发一个大客户，要抓住四个关键:苦练内功、培育市场、定期调研、评估同行，稳妥地去开发自己的大客户。

打铁需要自身硬

大客户是一个稀缺的资源，为什么德利得物流有限公司成立三年多时间了，却在第二年的下半年才开始进行自己的大客户开发呢？

恽绵告诉记者说，“工欲善其事，必先利其器”，大客户他们不是不想，但是如果企业自身条件和客户条件不匹配的话，那么最终会被你的客户抛弃，并且二次开发难度十分大。与其这样，还不如先把自己的基本功打造坚实了，使自己的条件匹配了，虽然要花费时间成本，但是收益是长久的。那么一个企业应该具备什么样的条件，才可以去开发自己的大客户呢？

恽绵认为企业应该具备六个条件后，才能保证企业在开发大客户的时候，取得先机。

1、明确的企业定位。只有你明确了自己的定位，你才有可能寻找到与自己企业相匹配的企业。德利得物流有限公司在公司成立的时候，就明确了企业发展的战略步骤：“快运嵌入市场，向第三方物流发展”。明确了公司的“第三方物流服务提供商”的企业定位。有了这样的一个明确定位后，德利得在以后的发展和开发客户的时候，就要遵循这个定位。在选择客户的时候，就要有所区分。例如，现阶段中国很多的国有企业都有比较长的经营历史，很多仍然有自己的车队，在企业物流的管理中更重要的是如何发挥自有物流能力的作用，同时还承担着稳定社会的责任，因此第三方物流服务的需求并不旺盛。所以德利得物流现在关心更多的是外资和合资企业，因为他们是现阶段我国物流市场第三方物流的服务的需求主体，和自己的定位是匹配的，所以德利得的业绩现在不俗。就是有了明确的定位。

2、不断相对完善的经营管理体制。你的企业是否有相对完善经营管理体制，也是开发大客户的一个条件，是因为企业在考察自己客户的时候，客户也在考察企业。现在不是经常说“双向选择”吗？企业在选择自己的客户时，要看客户的信用、回款能力、企业潜力等等，以免使自己的企业陷于危机。而客户同样这么想，你能否长久持续地为他提供第三方物流服务。如果你没有一个完善的经营管理体制，那客户如何能相信你能给他服务好。

3、严谨的运营流程。规范化、严谨的运营流程代表了企业的物流服务水平与能力，表明企业是一个具有可持续发展潜力的企业，是可以值得长期合作的企

业。例如单据管理，一个企业的单据管理水平在一定程度上反映了一个企业的运营管理水平，如果一个企业的单据管理都十分混乱的话，那是不可能有严谨、高效的运营流程的。因此客户仅仅从考察物流企业的单据流程就可以判断企业的运营能力，也就可以判断物流服务企业的发展方向是否和自己的企业发展相匹配。当这一条件并不匹配时，为了自身企业的安全，客户就会舍弃你，而选择和其他物流服务商合作。

4、有效的人力资源管理体系和体制。相对稳定的人力资源管理体系和合理的人员流动是一个充满活力的企业必不可少的。现在许多企业好像更重视人员稳定，实际上不让员工合理流动并不是物流企业人力资源管理的追求目标。企业应该保持高层经营团队的稳定和中层管理干部的稳定，而基层员工应该保持每年10%-20%的流动率。由于物流企业提供的是服务，而服务的主体就是企业的员工，一旦员工的服务意识与公司的企业管理风格及服务要求不相匹配的时候，就必须通过人员的流动进行调整。因此德利得物流形成了自己独有的人才观，不见得博士、硕士才是人才，只要是符合企业文化与要求的员工都是德利得物流的人才，所以高增长的企业首先要学会的就是淘汰。

5、实用的信息管理系统。企业的信息系统的完善是高效运营管理能力的基本条件。客户只有看到企业高效的物流信息管理系统，才能从另一方面完成对物流服务企业的运营能力考查，才可以充分的相信你和你合作。但是信息系统绝不应该是一个花架子，仅仅是为演示给客户看的，它必须是能真正在运营管理中充分发挥作用的，能及时反馈自己和客户的信息，对业务进行有效的管理和控制。

6、高效的市场营销队伍与手段。市场营销是科学，在德利得物流的市场营销中最关键的就是企业和客户的对接，要有与客户相匹配营销队伍，要熟知企业自身的优势与能力，要了解客户的实际需求与关键需求，要有对客户信息的强大的综合分析能力。“有的放矢”是市场营销的关键。因此，企业在开发客户前建设高效营销队伍是重要的。

市场需要培育

恽绵对记者表示说，一个企业的自身素质提高了，那么他在开发自己大客户的时候迈出一大步，但是企业最终是生活在市场中的，如果没有市场，企业也很难开发出自己的大客户。

那么市场满足什么样的条件，企业才可以更顺利的开发自己的大客户呢？恽绵说，他认为有四个方面值得关注。

1、第三方物流服务市场的培育是一个过程。一个企业要建立一个新的服务市场，那首先就需要与其他物流服务企业一起承担对市场的培育过程。比如说第三方物流服务市场，在中国目前就处在一个培育的过程，只有全力参与这个市场培育过程的物流服务企业，才能在这个培育过程中受益，同时站在竞争的前沿，取得竞争的优势。

2、下游合作伙伴的服务能力。现在独立企业的竞争已经变成了供应链、服务链的竞争，一个企业单打独斗很难生存下去。同时，物流服务的多元性决定了一个物流企业不可能拥有全部的物流资源，必须与其他物流企业合作，因此，物流企业的下游合作伙伴的选择和管理就十分重要了。一旦你的下游伙伴不能和你自己匹配的话，那么你丧失客户的危险会很大，因为客户对大企业的认知是很高的，一旦某一个下游合作伙伴出现问题的话，那么这个大企业的形象就会遭到损害。

德利得物流也有这样很多的下游承运商与服务商，对于这些下游承运商和服务商他们有严格的管理体系与服务要求，不能满足自己企业发展需求的决不合作。只有这样，才能形成一个达到德利得物流服务水准的服务链，从而满足大客户的服务需求。

3、客户对企业的认知度。在大客户的开发中，一般意义上的广告很难发挥重要的作用，而最重要的是市场，特别是大客户市场对物流服务企业的认知度。因此大客户的开发需要的是精，不是多。企业在一开始开发大客户的时候，千万不要着急说要一年开发多少，尤其是新兴行业和无基准的行业，比如说第三方物流这个行业。所以企业应该是先精心把已有的大客户服务好，在业界的认知度提高后，再去开发新的客户，这样的效果会很更好。

4、一定程度的市场覆盖率。对于有形商品而言，重要的是市场占有率，而对于IT或物流服务行业，更重要的是市场的覆盖率。所谓的市场覆盖率，是指行业的覆盖率，在每个行业中去渗透，去提高企业的形象，逐步的影响你的潜在客户。德利得在食品行业是雀巢的服务提供商，这为德利得物流开发食品行业大客户奠定了基础。行业的覆盖同样需要依托企业的优势。

把客户定期调研变为随时随地

客户总是有两组需求，能明确说明的是一组，可以称之为“有声的需求”；另一组是没有说出来的，可以称之为“沉默的需求”。通常，有声的需求是在任何一个行业中大多数商家试图满足的需求，了解这种需求并不困难。较为困难的是识别客户沉默的需求。很多时候，企业能够领先一步之处就在于了解到了客户的更多需求。

某地教育系统要进行网络系统改造，向社会公开招标。当地两家优秀网络公司A和B都参与了竞标，并都入围了。在接下来A公司开始马不停蹄地着手做两件事情，第一就是高层公关；第二是不停地演示自己的产品。而B公司只在做一件事情，调研客户。

就在A公司满怀信心大干一场的时候，他们接到通知说，这个工程由B公司来做。

为什么产品功能与客户的需求总是不一致？

专家说，在没有完整把握自己客户的需求之前，即使有最好的产品也无济于事。

每当出现这些问题，就会有人说：需求的前期调研不足。其实，客户需求不是仅仅通过调研能够了解的。单凭几百个样本并不能够完全抽取出客户的核心需求。了解客户需求不能单依靠市场调研这一种方式，而是需要随时随地地关注客户需求，行业变化会产生客户需求，日常的销售反馈就是客户需求，客户的抱怨也是需求，售后服务人员的电话记录单中也有客户需求，研发人员的创新也是客户需求。其实，无论是在市场之内还是市场之外，客户都在不断地表达着他们的需求，因此，只有企业整体时刻保持对客户的关注，才能真正做到了解客户需求。 德利得物流有限公司之所以成功的成为国际著名外资企业的合作伙伴，是因为他们很好的利用了客户定期调研这个手段。

比如，他们在和国际某化学公司的合作前，他们就不惜人力和物力地对该公司的需求进行分析，他们从媒体上、从合作伙伴、从该公司的上下游企业等那里收集所有的有关信息，然后进行分析。

德利得物流有限公司把所收集的信息分析后，发现该公司在配送方面有需

求，该公司是国际大公司，客户分布在全国各地。客户都要求它能在第一时间把产品配送给自己，而该公司自己的服务能力不能做到，但国内其他的物流公司大多是在物流的仓储。德利得物流恰恰做的是第三方物流，和该企业的需求十分契合。

因此，德利得便充满信心地去开发了这个大客户，并顺利的谈判成功。 在外界人的眼中，德利得物流有限公司可谓是功德圆满，因为毕竟和国际企业合作不是每个企业能做到的。

一位同样是做物流的老总说，他们也对该公司进行过分析，他们发现客户初期也是配送的需要，和德利得物流有限公司是一致的，但是他们没有抓住这个机会，就放弃了对这个客户的跟踪，丧失了好多的机会，对客户和潜在客户的定期调研是必要的也是必须的。

向同行学习，在评估同行时了解自己的劣势

某资深汽车产业分析师说，为什么通用能击败福特在政府采购中占的大便宜呢？就是通用公司看透了福特。福特在世界范围内竞争不过通用，就是它不能把自己对手搞清楚，导致处处落在下风。福特为什么丢失和中国上汽的合作，而通用却后来者居上呢？通用发现中国和美国当时要建立国际对话，中国政府和美国政府在多方面合作，都需要上高级别，而福特一个家族企业显然不是中国政府最满意的，这样分析以后通用马上开始自己的公关工作，让福特到嘴的鸭子飞了。 “商场如战场”，市场上大家都在和对手争夺客户的芳心，一个企业要取得客户的芳心，不能忽略的一个问题就是评估你的同行。

在中国古语常说，“知己知彼，百战不殆”。你在了解了自己后，还有了解你的同行，这样的话，你才能把击败你的同行，把你的客户“娶回家”。

恽绵对记者说，找出同行的优势，正好看到自己的不足，使自己赶上去，找出同行的劣势，也并不是幸灾乐祸，而是对自己警示，同时发挥自己的特点去把客户谈下来。有一次，一个世界著名的计算机服务商要把一块硬盘快速提交给自己浙江温州的客户，要求是下午4点发货，次日的8时交到客户的手里。而由于当天北京飞温州的航班取消，使原来客户的服务商无法完成服务。这给德利得物流一个极好的机会，德利得物流物流通过全国物流网络的高效运作，准时在次日8时完成了服务，为进一步的客户开发奠定了一定的基础。

大客户开发之所以能够成功，就是要充分的比较了自己和同行的优势和劣势后，有信心的去做这个事情，哪怕是非常小的服务，并让其成为自己的客户。

第二篇：大客户开发

如何开发大客户

时间： 20xx-3-3

作者：史光起

顾客价值的28分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。

本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。下面笔者根据多年市场实操经验，总结出10条大客户开发技巧。

1、充足的客户拜访准备

现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。

2、成为你所销售产品的专家

大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。

3、为客户创造价值

假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。

为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。

4、关注竞争对手

大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力量。

5、组织系统支持

本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织，因为我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。

我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工（兼任）组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。

6、流程分解

因为大客户的情况较为复杂，业务人员的能力有限，很难面面俱到，他们的特点是各有所长，但也各有短板，又往往容易在薄弱环节失掉大客户，即使成功签单，也把大量时间浪费在了自己不擅长的工作上，这对公司来说就是一种人力资本的浪费，对于业务人员来说也影响效率，进而影响收入。

组织可以把从寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节拆解开。比如，专人负责从网络、报纸、电视等途径搜集客户信息，因为总重复这样的工作，逐步会积累经验，速度与效率非常高；而负责初步意向性接触的工作由电话营销人员负责，这些人自然更善于电话营销的技巧，能迅速探得客户的虚实；接下来有意向的客户由善于同客户面对面沟通的“跑外”业务员来

做；达成基本合作意向后，或客户有专业性的问题时，由精通专业的人员与客户洽谈合作细节与进一步说服工作，因为这个环节是体现为客户所能带来价值与打消客户顾虑的环节，所以越专业越有效；单子谈下来了，交由善于搞客情关系的专人进行维护。如此一来，各有所长的人就可以发挥所长，重复去做又可以熟能生巧，效率自然大大提升。当然，可根据实际情况，一个人负责1——2个环节，但不可超过2个环节。

从管理学角度来说，重复做一项工作，利于速度与质量的提升，就像工业生产的流水线一样，可以大幅提高生产力，签单率上升了，业务人员的收入自然也会增加。站在企业主的角度，流程式作业可以避免培养出一个优秀的业务员就“飞”一个业务员的情况，这在企业中非常多见，原因就是一个业务人员完全掌握了全过程各个环节的运作方式与技巧，最后还把客户资源抓在手里。有句俗语说的好：“本事大了脾气长”，此时有了“本钱”的业务人员对于原有的待遇开始不满，在得不到满足的情况下必然选择离开企业。如果采用流程式作业，即鼓了员工的腰包，又使他们因为对企业有所依赖而不能贸然离开。

但是，采用流程作业必须根据企业自身情况处理好工作分配与利益分配的问题，否则可能会打消部分环节人员的积极性，拖累了整个流程，还要以流畅的信息化模式与科学的制度使各个环节得以无缝衔接，避免资源内耗，降低效率。

7、交互式大客户开发

买东西的趾高气昂，卖东西的低三下四，这样的情况在大客户交易中非常多见，原因就是主动权与利益关系不对称造成的。那么我们改变一下思路：如果我们此时成为了大客户的大客户，结果会怎样呢？关系对等了，客户自然就好谈的多了。比如，现在有些企业拉保险、银行、电信等领域的大客户，就采取你买我们的商品，我们团购你们的保险或信用卡、电话卡等。这样的交互式互利模式虽然有效，但是有一定局限性，行业范围也有限，我们再让思虑拓展一下，通过迂回的方式达到与目标大客户的互利合作。第一种模式是针对两家不同供求商品的客户：比如，一家特钢生产企业同它的客户，一家地产开发商谈判——如果你购买XX企业的XX支控水阀门，我就以优惠XX%的价格向你们提供建筑特钢。返回头找另一个大客户，金属阀门厂，同它谈判——如果你购买我们的XX吨特钢，我们就保证某地产开发商购买你们XX支阀门。如此三方受益，虽然给地产商让出了部分利润，但是却成交了两笔生意，还是划算的；另一种模式是分别针对上下游客户：比如，一家木材企业同一家木材加工机生产企业谈判——如果你购买我大客户企业的办公桌椅，我就买你XX台木材加工机器，反过来和销售办公桌椅的大客户谈判——如果你购买我们的XX米木材原料，我就保证我下面的客户买你XX件办公桌椅。这就像一条生物链，我们把其巧妙的连接起来就可以获得收益，甚至是创造共赢。

8、客户推荐

在很多行业中，同业之间的关系都很密切，如果能让现有大客户替你去向其它客户推荐一下你们的产品或服务，效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。那么，如何劳动客户大人的金口玉牙，帮我们做这件事呢？方法有两个：1、让利益作

为杠杆，比如，转介绍一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不同，内容也不同，如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源、购买产品或服务有更大优惠等；2、最直接有效的方法是与负责人搞好客情关系，这样请其动动嘴就容易得多了。如果同时具备以上两个条件，让客户做你的推销员应该不是难事。但是，客户的推荐只是帮我们打开了下一个客户的大门，进去之后还要我们自己努力。

9、重视决策者身边的人

大客户企业内的助理、秘书等一些决策者身边亲近的人虽然没有决策权，但却有很强的决策影响力，甚至业务成败的关键都是由这些人决定的。这些人是决策者的亲信，决策者会参考这些人的意见，得罪、轻视或因为觉得已经与决策者建立了联系而忽视这些人，那么结果可能是这些人成为了你业务失败的主要原因。如果善加利用这些人，他们将成为你此笔业务的开门人、引路者，我们可以从他们身上了解到各种信息，得到各种小的帮助，反之则可能带来很多小的麻烦。这些或正面或负面的影响虽小，但却关乎成败，这些人就像钟表里的齿轮——一个齿轮不能推动钟表的行走，但是一个齿轮却可以让钟表停止行走。

10、公关手段创新

现在大客户的公关和维护手段基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。我们花钱不少，搭时间也不少，可客户却不领情，因为大家都是这么做的，俗话说“天天吃饺子也就不觉着香了”，甚至客户在众多的吃请中还会挑剔、比较谁的更好，谁出手更大方，被比下来的不仅白费力气，还可能被客户认为你不重视他，而不请客吃喝则更别想做成业务。相信这种请也不是，不请也不是的两难境地我们大客户开发人员最有感受，此时大客户开发模式的创新就很有必要。市场营销每天都在进行着创新，而大客户开发则一直停留在相对低级老旧的方式上，此时如果我们变换思路，进行大客户开发方式的创新，就可以在大家挤破大客户家的大门时，找到没人走的侧门，达到目的。我们可以广开思路，不走别人走的途径，就回避了大客户开发的红海竞争。由于行业与业务的不同，大客户开发创新的形式与方法也不同，但是有一个原则可以遵循——别人皆走阳关道，唯有我行独木桥。 下面根据笔者的实际经验，提出一些创新的方法与思路，供大家参考借鉴：首先，必要的沟通媒介，吃饭、娱乐还是要有的，但这不是重要的开发环节，重点是我们通过吃饭娱乐时融洽的气氛来了解客户的偏好和需求。首先，客户个人或其组织眼下最急切的需求是突破的最好途径，这种需求可能是各方面的，有时客户本身也没觉得你能帮上他，所以也不会去说，这时就要我们善于和客户聊天，让客户打开话匣子，当然，这也需要我们来引导，重要的信息就在其中。

一次我遇到一位很古板，不苟言笑，也不喜欢吃喝，很难搞定的大客户，常规的手段其都不感兴趣，最后在我们的引导下，终于打开了他的话匣子，他谈到儿子最近在让他给买新款手机，我的助理小吴以为客户是暗示要一部手机，但是我发现这个客户语气中带有一丝无奈，似乎另有隐情。我深入询问后得知，他的儿子15岁，马上要考高中了，可是总是不爱学习，但是头脑聪明，在班里排名一直是中游。我突然想到我有一个朋友，是搞心理教育的，主要就是通过她开发的一

套趣味教学课程与心里辅导，帮助不爱学习的青少年对学习产生兴趣，并领悟方法。事后，我支付给这个朋友20课时的辅导费，又找到这个客户，提出免费为他的儿子进行辅导。一个半月后，这个客户兴奋的给我来电话，说他儿子测验成绩提高了6名，同时邀请我和那位心理教师去吃饭，从此，我们三个经常聚会，都成了好朋友，业务自然不是问题。

还有一次，一个重要大客户的关键负责人同样对吃喝玩乐有极强的免疫力，业务开展的不顺利，一次在他电脑屏幕上看到其设置了一幅国画作为桌面，与其深入攀谈后得知，这位负责人曾经酷爱美术，后因家境贫困，中途辍学从商，但是对绘画的热爱一直未改。交谈中得知他喜欢国画，画作题材、绘画风格等也都摸了个清楚。半个月后我花4000元购得一幅当代著名中国画家的画作，送给了该客户，客户先是大吃一惊，而后是喜出望外，接下来的业务自然顺利达成，之后维护该客户的方法就是送几本国画名家的画册、国画展览的门票等，花钱不多，效果很好。

由于行业间的差异性因素较多，大客户开发技巧也各有不同，无法一一尽数，只能列举一些通用的技巧，更多的是希望能够给大家一些启示，拓展一下思路，结合自身与行业特点创造出有效的大客户开发方式。事物的哲学层面是共通的，开发大客户时有两点要素无论在什么行业都是有效的，那就是逆向思考与不断创新。