以下是小编整理的关于现代医院经济管理经验及营销实践论文的论述，欢迎各位经济管理毕业的同学借鉴哦!

　　摘 要：本文基于价值链管理、服务利润链管理、SWOT分析等管理思想对现代医院的经济管理经验进行了全面而系统的分析，分析了现代医院的营销战略及其实践经验。

　　关键词：现代医院 价值链 服务利润链 营销战略

　　一、现代医院价值链管理

　　价值链概念最早由美国学者迈克尔・波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。

　　医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。

　　基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室;运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护;外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊;营销与销售;服务，主要指延续性服务，如传统的随访工作。

　　辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。

　　在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：

　　第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。

　　第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。

　　第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题;通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。

　　第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。

　　二、现代医院的服务利润链管理

　　1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(James L. Heskett)、萨塞(W.Earl Sasser)、施莱辛格(Leonard A. Schlesinger)、琼斯(Thomas O.Jones)等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：

　　顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营;顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。

　　对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持性服务。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率;他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等;只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度;满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院;忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升;医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。

　　现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:

　　第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制;完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动;关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱;完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。

　　第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。

　　第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问;加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。

　　三、基于SWOT分析的现代医院战略规划

　　SWOT分析代表组织的优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。

　　1.现代医院优势分析

　　(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊;对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。

　　(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。

　　(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私;针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语;前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。

　　2.现代医院劣势分析

　　国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。

　　3.现代医院机会分析

　　面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。

　　4.现代医院威胁分析

　　(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。

　　(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。

　　(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。

　　因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:

　　(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。

　　(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。

　　(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。

　　四、现代医院市场营销战略

　　现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。

　　1.现代医院营销战略的4Ps

　　(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。

　　(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。

　　(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。

　　(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。

　　2.现代医院营销战略的4Cs

　　(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。

　　(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。

　　(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。

　　(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。

　　因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：

　　第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。

　　第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。

　　第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价;在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格;在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格;基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。

　　参考文献：

　　[1]贺杨杨:浅析价值链在医院管理中的应用.财会通讯，2007年第6期，19～20

　　[2]Heskett, J. L., Sasser, W.E., Schlesinger 牛海鹏等译:L.A.服务利润链[M].北京:华夏出版社，2001，20

　　[3]杨万洪:武汉协和医院服务利润链的研究与管理.华中科技大学硕士学位论文，2006年4月

　　【关键词】医院;经济;管理;现代

　　在新世纪之初，分析医院经济管理的发展趋势，明晰医院经济管理的对策与方法，将有利于顺应社会潮流，抓住发展机遇，拓展优势，避短扬长，加强医院的经济管理，提高医院的管理效益[1]。

　　1主要问题

　　(1)经济管理知识缺乏。当前大多数的医院领导都已经意识到了经济管理工作在医院管理中的重要作用，也希望能加强这方面的管理，但由于大部分医院的工作人员和领导出身于专家技术人员，经济管理专业水平不高，对医院的经济管理工作感到有心无力。(2)医院的经济管理还停留在传统的粗放管理模式上。现在多数医院的经济管理，多是粗放式管理，没有形成系统的、细化的管理模式，资源没有合理优化配置，不懂得用较少投入提供更广泛、更有效的医疗服务。(3)一些医院在经济管理上还存在误区。不少医院领导对经济总量、业务收入的增长非常重视，但对伴随着这种增长所产生的医疗成本的提高却关注不多，这在很大程度上也影响了医院的发展。(4)国内医院大多没有独立的经济管理机构，核算技术落后，实施过程中由于方案本身的局限性，实施的效果不尽相同。(5)统一的经济管理基础信息平台没有建立起来，一家医院几套系统共存，相互之间不能共享，系统提供的信息互有偏差，使经济管理成为“无源之水”，控制能力薄弱。

　　2加强医院管理，提高员工素质

　　(1)培养人才，提高效益。新世纪的医院经济管理需要复合型人才。他们既要清楚地了解国家卫生管理和改革政策，又要明白医院经济运行的特点和实际，通过经济管理使医院能够在垄断竞争市场和改革的大环境中，扬长避短，增强实力。

　　(2)加强考核奖惩制度的管理。为了高质量完成医院的总体目标，进一步完善考核奖惩制度，全面分析、评价各个责任中心的工作业绩，对其完成工作的好坏给予相应的奖罚，以调动各责任中心其工作人员的积极性。(3)发展特色专业，提高医院知名度。再大的医院，都不可能保证所有科室均衡发展。医院要尽快形成规模和创出品牌，以提升医院的知名度，以点带面，促进医院的全面发展。(4)积极争取政府和人民群众的支持，医院的发展离不开政府的支持，因此应通过各种渠道积极争取政府的资金投入和政策的支持，让医院的发展建立在更高的平台上[2]。

　　3健全财务管理机制，有效防范财务风险

　　3.1实行预算控制

　　应当加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行，严格控制无预算的资金支出，以此保障资金支出有预算可依，避免盲目投资。但也要避免过繁过细。

　　3.2加强成本核算

　　成本核算的目的是控制支出，节能降耗，降低服务运营成本。成本控制可通过制定定额成本或标准成本，对材料消耗、水电消耗、公务费消耗等实现事前控制，对服务质量、单位成本费用等进行量化考核，从而实现成本的全过程控制。

　　3.3业务收入管理

　　医院要在严格界定各项业务收入性质基础上，分别将各项业务收入计入医疗收入科目。医疗服务和药品经销的各项直接费用，要分别列入医疗支出和药品支出。要依据有关规定严格控制费用支出，严禁乱摊费用，扩大成本。

　　3.4医疗欠费管理

　　建立信息共享制度和欠费预警制度。可以在一个地区建立患者失信记录，同时，将多次恶意欠、逃费者列入黑名单。当其在医院就诊时，如非紧急情况，必须交足住院押金。患者医疗费用的担保应坚持担保负责原则。若因病情危重、急救或无主等特殊情况，也应由医务处主任或分管业务的副院长书面通知收费处，方可限时开通欠费的绿色通道。

　　但财务处应负责催缴因此所形成的欠费[3]。

　　综上所述，现代医院的财务管理应当从过去仅有收入支出管理转变为资本运用的管理，从被动的风险处理到主动的财务风险防范，如此才能满足现代化管理的需要。新形势下医院经济管理必须转变观念，强化内部管理，勇于开拓，进而实现医院又好又快地发展。

　　参考文献

　　1汤少开，刘玉梅，何婉苹.医院经济效益及影响因素分析[J].中国医院统计，2009，16(2):139-141.

　　2张晓玉.论构建我国医院管理会计学科体系[J].中华医院管理杂志，2006，22(2):88-90.

　　3谢宏，张丽娟，王健生.医院管理中的组织设计问题[J].现代医院，2006，6(11):1-2.