福建冠兴皮革有限公司

 企业发展战略规划书

（执行时限：20##年-20##年）

            编订时间：2008年12月   

            实施时间：2009年01月   

目       录

前言

战略纲要

战略目标

第一章、战略总则与分析

一、战略总则

（一）规则编制背景

（二）规则指导思想及原则

（三）规划时限

二、战略分析

（一）企业经营环境分析

（二）客户分析

（三）供应商分析

（四）企业分析

第二章、战略实施与控制

一、战略实施

（一）品牌战略

（二）营销战略

（三）企业文化战略

（四）人力资源战略

（五）财务战略

二、战略控制

（一）事前控制

（二）事后控制

（三）随时控制

前言

【战略纲要】：

冠兴皮革面料以优质的奶牛皮，阉牛皮，澳洲牛皮面料产品和完善的服务为先导，提供系统的牛皮材、搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的皮革品牌。

【战略目标】

（1）销售目标（例）

  公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

（2）利润目标：到20##年主线业务实现的净利润占到公司净利润的80%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的20%左右。

（3）拓展目标：力争三年时间实现完善。

（略）

第一章、战略总则与分析

一、战略总则

企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。

（一）     规划编制背景

  福建冠兴皮革有限公司始建于20##年，注册资金10980万元，占地120亩，建筑面积近70000平方米。祥锦实业引进世界一流的170台/套德国经纬编设备，采用英威达, 晓星，旭化成等世界著名公司的优质纱线原料，以及Ciba，Dystar，Clariant，M.Dohmen等国际高端环保染化料，实现工贸深度一体化，做强做透经纬编、印染、贸易的产业链，生产具有国际中高端市场竞争力的泳装面料、内衣面料、运动装面料、休闲时装面料，产品深受国内外中高端客户的厚爱。我们的成衣客户包括世界著名品牌SPEEDO，ARENA，ADDIDAS，VICTORIA’S SECRET等等。祥锦实业通过了QCMS质量管理系统认证，ISO9001：2000质量认证，ISO14000环境体系认证，并取得国际生态环保OKTEX Standard100国际环保证书，产品出口免检。一系列积极、稳健、连续的市场战略使得公司步入健康发展的快车道，现公司年产值数亿元，并且每年以超过30%速度递增。

      祥锦实业坚持全面提升研发力量，强化自有知识产权项目建设，为此特别聘请了中国科技大学、东华大学、美国辛辛那提大学的专家教授在技术创新、品牌建设及战略规划等各个层面进行长期深度合作。另外，祥锦实业还与世界五百强企业伊藤忠株式会社长期合作，共同拓展国际市场。

      祥锦实业秉承“美在内在”的经营哲学，坚持“以人为本，品质至上，服务社会”的企业使命，实现从粗放型规模发展向精细化经济效益、环境效益协调提升的链式飞跃，不断为社会发展做出更大贡献。

（二）规划编制原则

以铸就创新服装面料，潮流优雅、舒适为品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、产品制造、合作加盟、创新设计、售后服务（信息反馈）“六位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）规划时限

三年规划（20##——20##年）

二、 战略分析
（一）企业经营环境分析

1、行业分析

随着社会经济水平的发展，人们的生活品味和消费格调也越来越高，追求时尚，注重品质，崇尚个性，穿着环境日益改善，在海外，时尚潮流服饰面料一直占据消费品市场的巨大份额。

–     中国人的服装面料支出正以16%的年增长率强劲增长

–     20##年，服装销售额合计达到1140亿美元，令中国成为仅次于美国(2870亿美元)的全球第二大服装市场

–     24%的家庭愿意投入23%的家庭收入在服装上

2、产业环境：

进入21世纪以来，随着城镇化建设的高速发展，内销市场形成了多品牌、全系列的各类生产及销售配套运营体系。目前，国内销市场正处在稳增长期，二级市场需求潜力巨大。

3、经济环境

 随着人们生活水平的不断提高，人们不断对穿着的环境提出更高的要求，越来越注重个性化消费；每个成员的舒适、环保与潮流，因此从市场需求的角度看，创新必然是前景广阔。

4、政治环境

“十二五”以来科学发展观指导下的宏观经济政策越来越倾向于可持续发展，保护环境，舒适环保，构建和谐社会，和谐中国。祥锦是服装面料行业的领先概念，不仅注重人为舒适与环境的和谐，更是倡导美与地球环境的可持续发展。

5、技术因素

当处信息时代，祥锦服饰面料有着广阔的前景，经济全球化的发展使得该行业受到广泛的关注，成为了一个经济增长点。不论国外的技术还是我国国内的技术研发，都越来越完善。

6.社会文化因素

v  个性与舒适的巧妙融合

    当“90后”即将成为服饰面料市场 中最主流的消费群体时，许多品牌开始忙于将“个性与展现自我”等元素提炼出来并融合在服饰面料中。款式单一的服饰的确已越来越难以满足现代人对服饰空间的需求。个性张扬的年轻一代在追求舒适、便利的同时，也不放弃对于个性设计的执著。他们拒绝呆板单调，渴望潮流设计的灵活变通，而个性与整体穿着的巧妙融合更令年轻人着迷。

    对于舒适的灵活运用、服饰的潮流以及优雅的把握，“90后”尤其重视，能够将服饰按照需求随意组合，在充分展现个性的同时，也能满足不同时期的具体需要。

    时尚个性、优雅舒适、不断创新的产品，才能在“90后”占主力的服饰消费市场上赢得主动权。

如果能做到这点，就等于抓住了新一代消费群体的心。

（二）客户分析

1、企业消费群体分析：

随着社会经济水平的不断提高，人们已经不再只满足于温饱了，更多开始注重生活品味，消费格调也越来越高，追求时尚，注重品质，崇尚个性。而一个美好、潮流、舒适、有品位的穿着塔配，需要各式各样的配饰性、实用性、观赏性的搭配服饰的装扮。

中国消费者接受陌生产品的速度很快，这是新兴品类/品牌消费增长的源头 ，高品牌认知度，低品牌忠诚度并存。消费者对品牌的高依赖度和低忠诚度:他们对品牌的重视程度远远超过了价格或渠道，认为品牌产品比非品牌产品更安全、质量更高或更为可靠。但是，消费者对品牌的热爱并未转化品牌的忠诚度。他们习惯于在多个品牌中选择，日常购买的品牌数目也在增加。

2、客户购买动机分析：

大众消费水准的不断提高，直接诱发了人们对生活情趣更高层次的追求;时尚、品质、个性，越来越成为个性服饰生活中不可或缺的重要主题;服饰重要性的突显使得消费者也已成为单位、个人社交的塔配方式。国内服饰市场的需求空间在强劲的消费拉动下变得空前宽广。

3、客户消费承受能力：

在成交客户群体中大部份仍以个人购买为主，因此企业要不断扩大市场渠道，以满足市场需求。同时增加新款式设计投入，以增加公司的收入来源。

（四）企业分析
1、公司概况

品味优质生活，不一定要用高级品才能营造出来。只要感觉对了，就连一个不起眼的杂物都会充满艺术性。生活里各个角落都存在着不用心发掘就难以体会的快乐和趣味，在每一次专注与亲自完成的过程之中慢慢地释放出来，逐渐地丰盛、充实了人们的心灵与精神，并且感受到单纯无杂质的快乐。杂货的意义在于那份真心的喜爱与投入，以及发现的乐趣中。一件简单的产品，细细玩味，用心想想，无论清新的色彩塔配、新颖的造型设计、柔软的材质、逗趣的喜感还是个性的生活功能，由这些时尚个性仿佛可以触摸到更贴心也更扎实的温暖感的生活态度，一如身处在某个温度刚好、清风舒爽、阳光和煦，在此时光除了让自己更愉快之外再也别无它事的悠闲午后。我们一直在想的是，如何不把一件那怕是最平常，简单的产品当成产品来开发，我们始终认为，产品也是有感情的，喜怒哀乐，自成风格。有感情,有个性的产品才会生动，有趣起来；因此我们将一些充满人性的，有趣的，充满创意的产品与客户和消费者来共享，我们力求可以用最少的钱找到更大的意外惊喜。希望可以让消费者感到愉悦。广州市祥锦服饰有限公司为您提供各类时尚潮流生活穿着品，是个性、简约与时尚的完美融合，创意的灵感来源于我们对于日常生活细微处的敏锐洞察，在琳琅满目的商品中，最迷人的正是让人大呼过瘾的发现创意，我们相信唯有充满idea的杂货，最是让人深深著迷。我们给您时尚、体贴、优雅的新意商品，为您生活带来奇妙的惊喜。用心的体会吧，你会发现生活真美。新创设计，生活有我，爱个性，爱生活！

2、企业组织架构

 
4、企业现状分析

1）人力资源状况

目前团队共*人，营销团队的专业性~~~，为适应战略规划的要求，组建一支卓越的销售团队，加强对营销人才的培养和建设、进一步提高员工的综合素质。

2)管理资源状况

公司目前采用职能制组织结构，能够发挥职能的专业特点，目前正在依据职能系统为支撑，以诚信、高效、共赢为核心的管理理念，使各职能部门有效运行。

同时，公司较注重员工素质的培养和开发，与外部管理顾问公司达成战略合作关系，吸收先进的管理经验，从而不断提升公司各职能部门的管理能力，为各子公司输送新鲜血液。今后的三年计划投入*元培训费用，全面提升我司人员的专业素质以及综合素质。

第二章、战略实施与控制

一、战略实施
（一）品牌战略

  在品牌战略实施层面，坚持贯彻“以专业为消费者创造向往生活，因生活的满足而更爱塔配”的品牌核心价值理念，在企业的各项经营活动和广告、宣传、促销、终端、产品和服务等各个与消费者沟通的节点上不断传播品牌核心价值理念，不断提升祥锦品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

（二）营销战略

祥锦指造型新颖独特的服饰塔配产品,服装服饰品等,市场上不太常见到的产品!现在品牌主力方向。

祥锦产品不再只满足产品的潮流功能，更以独特的设计打动人心，满足人的精神需求。

祥锦服饰作为服装产业的已在全球迅速发展。随着国内居民消费层次的提高，祥锦服饰在国内快速升温，最让人印象深刻的要素是~~服饰，这些本土的原创设计已经成为推动国内祥锦服饰行业的重要力量。

1、营销理念

树立“创意设计，品味生活”理念，倡导企业管理以营销管理为中心，营销管理以销售为中心。公司生产、供应、研发、财务、人力资源等皆以指导、监督和营销服务为管理目标和工作出发点。而市场、品牌、售后服务、物流等皆以指导、监督和服务销售为策略依据。

2、产品及定价战略

通过实施产品组合战略，将产品线划分为形象产品、利润产品、竞争产品、销量产品等系列产品，获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费需求和竞争优势。

通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专业化管理，确保各产品的市场成功和利益最大化。

产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为消费者创造价值感，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系，并依靠政策激励措施，维护该体系。

   3、市场营销

1、销售政策的制定：创意营销：祥锦是设计者的创意塔配，消费自己做是自己的创意塔配，二者结合自然人气更旺。体验式销售、自助式服务、创意营销不仅能够迅速带来单店人气，其本身也是一项利润丰厚的经营项目，将使单店经营竞争力更强、盈利点更多。

2、销售渠道、方式、行销环节和售后服务 ：直营、加盟、经销代理，专注服务

从前期店面选择到店面设计,从地域、季节、消费习惯、经济水平的差异,从各方面为经销商考虑周全.帮助进行合理配货,对开业赠品等一系列环节进行周密布局,以全方位的服务并提供强有力的市场攻略、广告宣传、形象包装和攻关策划。

3、公司官网：电子商务零售商》专广告发布，库存尾货、滞销品库存销售。

各级资格认定标准政策：付款方式：网上支付、货到付款等供消费者选择；货运方式：快递，邮局等；折扣政策：产品本身折扣价特卖，保证价格低廉。

4、销售团队及销售福利分配政策 ：除工资外，按销售额分配奖金

5、促销和市场渗透（方式及安排、预算）

①主要促销方式 ：送小礼品，折扣等，根据市场、季节等尽可能努力让客户满意，意感实惠。

②广告/公关策略：多媒体、平面媒体、时尚杂志、微博和百度贴吧

宣传策划案：

营销模式结构：

　　略

（三）企业文化战略

企业使命:

以优质的服饰产品和完善的服务为先导，提供系列的服饰塔配解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的服饰品牌。

企业价值观：精诚合作 伙伴文化 优质高效 共赢平台

企业  精神：团结协作 善始善终 行动第一

创新务实 拼搏奋斗 成果分享

（四）人力资源管理战略

1)        建立强有力的营销团队

2)        储备人才做好人才梯队建设

3)        培养或引进一批专业的管理人才与技术专才

4)        规划员工的职业生涯，让老员工在企业内部岗位合理流动

5)        不断提升员工满意度，留住人才，创造人才

6)        建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值

7)        健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任。

8)        完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。

（五）财务战略

1）投资战略

投资方向在整套商业销售和随意塔配模式运营，合作工厂投资，以较少的资金控股或参股。

2）融资战略

企业通过股东再投资、银行贷款和原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段，争取利润最大化。

3）财务监控

财务人员从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。

二、战略控制

战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：

（一）事前控制

实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业三年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。

（二）事后控制

将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。主要手段有预算控制分析会议、重点事项跟进表及各部门例会。

（三）过程控制。

企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差。

第二篇：企业发展战略

“谋事、谋人、谋天下”之 企业中长远发展规划

在企业发展的过程中，对企业的人才资源、资本运作以及营销策略进行有效地改善，给决策者提供一个“谋事、谋人、谋天下”的参考依据，从而使本企业在行业中处于久盛不衰的战略规划；古有商鞅变法，富国强兵，为秦国统一六国奠定了坚实的基础；企业发展战略是决定企业的命运，协助决策者制定发展战略是“谋事”，制定的战略方针需要有能力的人才去实施，尽其才，避之短，谓之“谋人”，战略是攻城掠地总方针，配以攻城掠地的人才去实施战略，最终成为行业龙头，就称之为“谋天下”，愿与有识之人共谋天下！

第一部分：谋事、谋人、谋天下

根据企业实际发展现状，通过对企业的发展历程的了解，捕捉到企业发展的规律，从而从本质上了解企业从无到有的发展历程，企业发展有三步走：

1、 企业建立初期，靠打拼，靠义气，靠求人，靠看人脸色等一步一步艰难的走过来了，逐渐慢慢的成长起来了，有了一定的供货商的支持，也靠感情，靠自己不懈的努力赢得了不少客户的支持，从而使企业一天天做大。

2、 企业成长期：当个人付出了艰苦的努力，企业有了一定的规模，本来想缓解一下自己的压力，可企业管理又成了捉襟见肘的掣肘，公司业务如逆水行舟，不进则退，管理不好，企业很快走入死角，想管理好，可个人能力和智慧已经黔驴技穷，此时企业领导人多么希望有优秀的人才来到自己身边，分担一下管理上的担子，可人才难得，品质优秀，才能平庸，才能优秀，品质不定，所以总是人才在自己身边，也不会被领导人所认可，反之，到希望远来的和尚会念经，所以，不是没有千里马，而是伯乐太少，所谓攻城掠地，大将各有手段，关键是统兵大帅知人善用，方能各个击破，这也就是人才的多样性，对企业来说每个人都是人才，扬长避短，人尽其才，发挥人才最大的潜力，知人善用，方能欣欣向荣，对一个企业来说，犹如一艘航行在大海中的轮船，舵手是是指引方向的，舵手的决策就是企业发展的决策，而各职能部门及至个人都是船上的水手，只有依靠舵手的指引及水手的同步协调行动，这艘大船才能稳健、

快速的在大海上行驶；所以自古以来都是人才难得，其实不是难得，举例来说：秦皇末年，天下大乱，民不聊生，各地纷纷揭竿而起，陈胜吴广起义，则带动天下共讨秦国，经过几年混战只剩下汉王刘邦、西楚霸王项羽争夺天下，最后以刘邦战胜项羽而定天下称之为大汉朝，也是我们汉族的祖宗定义的开始；刘邦何其人也，刘邦是沛县一小亭长，终日喝酒打架一个混混，爱说大话，后因公派到长城押解修筑长城壮丁，因半路多有逃跑者，送到地方也是死罪，所以，在一个夜晚，刘邦下令给所有没有逃走的的壮丁解开绳索，愿走就走，不愿走的一起到山上当土匪，众人皆愿意跟随刘邦上上为匪，后经沛县萧何引荐，做了沛公，随后开始了征战旅程直至做了汉朝的开国皇帝，史称汉高祖，为何这样一个人物就能成为开国之君那，关键是刘邦的用人之道，汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣回答皆不得要领。刘邦遂说：“我之所以有今天，得力于三个人－－－运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

刘邦用人有以下几个特点：

刘邦用人的第一个特点：知人善任

我认为知人善任首先在于知人，其次才是善任。知人首先在于知己，其次在于知彼。人贵有自知之明，自知之明是最大的聪明。这个确实很难，而刘邦恰恰是一个有自知之明的人，而且他也非常清楚地知道一个领导最重要的才能是什么呢——是调动部下的积极性，诸葛道熹：此为真意。是知道自己的下属都有什么才能，这些才能是哪些方面的，这些下属有什么性格、什么特征、什么长处、什么短处，把他们放在什么位置上最合适。做领导不是说非要自己亲自去做什么事情，事必躬亲的领导绝非好领导；作为一个领导，你只要掌握了一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地发挥自己的积极性和作用，你的事业就成功了。这个根本道理刘邦懂，所以刘邦就成为他这个集团的核心人物。

刘邦用人的第二个特点是：不拘一格

刘邦还有一个最大的优点，就是能够不拘一格地使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有。我们来看看这是一支什么样的队伍：在这支队伍里，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年……但是刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他率领的是一个杂牌军，他刘邦是一个草头王。在杰出的领导眼里，没有废材，只有没发现优点的人才。刘邦要求的是所有人才都能够最大限度地发挥作用。这叫什么呢？这就叫不拘一格。

刘邦用人的第三个特点是：招降纳叛

在刘邦的队伍里有很多人原来曾经是在项羽手下当差的，因为在项羽的部队里面待不下去了就跑过来投奔刘邦。刘邦敞开大门，一视同仁表示欢迎，你愿意来，欢迎你来。比方说韩信，原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，就来投奔刘邦。又比方说陈平——他走的路更多——原来是魏王手下的人，因为不能发挥作用就投奔项羽，又不能发挥作用就再投奔刘邦，当陈平从项羽的军中逃出来前往汉营时，刘邦是“大悦之”，非常高兴。他问陈平，陈先生在项羽那里担任的是什么职务啊？陈平说，担任都尉。刘邦说，好，你在我这儿还当都尉。马上任命陈平做都尉。任命公布以后，汉营舆论哗然。但是刘邦不予理睬，你们议论你们的，我任命我的，而且非常信任陈平。其实，一个领导者也应如此，如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗？恐怕连帐下之人也会离他而去。中国诸葛智囊顾问诸葛长青：宰相肚里能撑船，你有多大的度量，就有多大的天下

刘邦用人的第四个特点是：不计前嫌

汉六年的时候，刘邦已经得了天下，封了一批功臣，但是还有很多功臣没有封赏——因为这个事很费商量，就这么着把封功臣的事拖了下来。有一天，刘邦在宫殿里面远远地看到一群人，坐在地上嘀嘀咕咕，交头接耳，窃窃私语。他就问旁边的张良：子

房，那些人在说什么呢？张良说：陛下您不知道啊？他们正在商量谋反啊！刘邦说，子房你不要乱讲，天下刚刚安顿下来，谋什么反啊？张良说，原来陛下不知道啊。陛下得了天下以后，封了一批功臣，大多数都是你的亲信，比如像萧何这些人，还有一些以前得罪过你的人，受了处分。现在这些功臣们都在想一个问题，说这个天下还有多少可以封赏的，像我们这种和陛下关系不密切的，甚至以前得罪过陛下的，是不是就得不到封赏了？或者甚至于会被陛下找一个碴子给“咔嚓”了呢？他们想来想去想不明白，所以在那儿商量谋反。刘邦马上醒悟过来了，意识到这是一个严重的问题，问：“为之奈何？”——子房你说该怎么办呢？张良说，请陛下想一想，在这些功臣当中有没有这样的人——他的功劳非常大，而他和陛下的关系呢又非常地恶劣？刘邦说，有，有一个叫雍齿的，他一而再、再而三地侮辱朕，朕早就想杀他了；可是他功劳太大，朕又于心不忍。张良说，好了，请您“急封雍齿，以示群臣”——请您赶快封赏雍齿。刘邦接受了这个建议，立即封雍齿为什方侯。雍齿一封，所有的功臣都安心了。你看雍齿都封了——大家都知道这个雍齿是皇上最讨厌的人——连他都能封侯，我们这些人都该放心了。这叫什么？这就叫不计前嫌。赏罚分明，是领导实现管理的最佳手段。

刘邦用人的第五个特点是：坦诚相待

我们知道人才最需要的是什么？尊重。当然，如果可能的话，多发点薪水也不错。你要尊重这些人才，惟一的办法就是以诚相待、实话实说。刘邦就有这么个优点。张良、韩信、陈平这些人，如果有什么问题要跟刘邦谈，提出问题，刘邦全部是如实回答，不说假话，哪怕这样回答很没面子，他也不说假话。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦。张良曾问过刘邦，请大王想一想，您打得过项羽吗？刘邦的回答是“固不如也”——打不过他。后来韩信到刘邦军中来，也问了这样的问题：大王您掂量掂量自己的能力、魅力、实力，能比得过项羽吗？刘邦虽然沉默了很久，最后还是坦诚相告：“固不如也。”——我是不如他。然而，就是这些人能够帮助刘邦提出自己的计策来，而前提就是，每件事情刘邦都能如实相告、绝不隐瞒。

这样信任对方、尊重对方，就会得到对方同样的回报、信任和尊重，这些人就会尽心尽力地帮他出谋划策。坦诚相待，这确实是我们一些做领导的值得借鉴的经验。 刘邦用人的第六个特点叫做：用人不疑

做领导最忌讳的就是一天到晚看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个明天猜忌那个。刘邦他就有这个魄力，一旦决定用某某人他绝不怀疑，放手使用。最典型的例子就是陈平。陈平从项羽那边过来投奔刘邦后，就得到刘邦的信任，这让很多刘邦手下的老人不满意。所以就有人到刘邦那里说陈平的坏话，这些去举报的人给了陈平这样一个罪状，可以总结为八个字：“盗嫂受金，反复无常”。但经过“调研”，刘邦觉得陈平虽然有一些德行上的过失，但他的才能对于此时的自己来说更加可贵。于是，刘邦向陈平认错，请他继续留在军中。

正是由于刘邦这样的信任，陈平才愿意为刘邦效力。刘邦和陈平曾经有个谈话，刘邦问，你看我们现在和项羽处于一个胶着的状态，谁也吃不掉谁，请先生想一想有什么办法能够出奇制胜，尽快地结束这场战争呢？陈平说，项羽多疑，我们可以使反间计，让项王不再信任手下的人，等于砍掉了他的左膀右臂，不就行了吗？刘邦说，这个主意好，那就请陈先生来操作吧。费用没有问题，马上拨款，黄金四万斤———请大家注意，这里的金子其实是铜，那个时候讲的黄金就是黄铜——刘邦把黄铜四万斤交给陈平，这些钱就交给你了，随便你怎么用，不问出入。信任手下，手下岂能不全力以赴？什么叫不问出入呢？就是不报销，不审计，你爱怎么花怎么花！只要给我把项羽搞掂了，节约下来的都归你自己。这是当时那种特殊情况下的一种特殊措施，表示刘邦对陈平的信任。

刘邦用人的第七个特点是：论功行赏

使用人才，首先要信任他，尊重他，同时呢，也应该给予相应的奖励，因为奖励是对一个人的贡献最实实在在的肯定。不能老拿好话甜和人，说你这个人不错啊，你可是人才难得，你是我们的骨干，然后一分钱不给，这个肯定不行。有贡献你就得奖励，要奖励得合适——确实是工作做得好、贡献大的，你要多奖；做得一般的，一

般地奖；做得差的，不奖，甚至罚——要赏罚分明。谁不愿意得到奖赏？敢于奖，就能成就大事业！就能得人心！

刘邦夺取天下以后面临的一个问题就是如何奖赏这些功臣们。最后刘邦裁定：萧何第一。那么，刘邦为什么要定萧何为第一功臣呢？这里面当然有一个亲疏的问题。萧何是沛县人，是跟刘邦一块儿起义的，有这个因素。但是，我觉得刘邦把萧何列为第一功臣，或者说至少把萧何列为第一等功臣，还是有道理的。萧何最大的功劳在什么地方呢？在于抢救了大量的文书档案。当时刘邦打进关中，军队冲到咸阳城里后，那些将军们在干什么呢？抢东西，抢金银财宝，或者……。只有萧何冲进秦王朝的国家档案馆，把秦朝的地图、账本、各种文件资料全部保存了下来。最后刘邦一统天下的时候，对整个国家的形势，比方说哪个地方穷哪个地方富，哪个地方有些什么物产，有些什么情况，都了如指掌。是萧何掌握了这样的资料。从这一点来看，萧何确实是一个治国良才，是做总理的人才，他知道这个资料的重要性，就是我们现在说的资讯、信息等等的重要性。

总而言之，刘邦是懂得领导艺术的，具备一个领导人的素质。正是由于他能够信任人才，使用人才，充分地调动他们的积极性，又暗中加以防范和控制，才能够把当时天下的杰出人才都集结在自己的周围，形成一个优化组合，从而战胜项羽，走向胜利。

作为领导者，必须把人才放在第一位，有了人才，才有天下。这是古今中外成功着的秘密。没有人，何来天下？没有人才，何来发展？没有人才，何来效益。

3、企业成熟期：

创新企业文化加速员工队伍转型

文化对于企业，相当于思想对于人。大部分企业的管理模式和企业文化往往是老板个人爱好、志趣、思维方式的体现，完全依附老板个人而存在，老板的喜好是评判一切事物的标准，很多企业的老板总是抱着“外来的和尚会练经”的想法，怀疑本土

人才的能力和水平，挫伤了员工的工作积极性，也导致了人员的心态不稳，保守消极。可见企业不但要塑造优秀的企业文化，更要不断地创新，不断地调整企业文化以适应企业的发展。郭士纳在进入IBM时，从文化的变革开始，明确地改变了IBM文化的基本价值观，分层次地引进了各类适应未来发展的新的价值元素，并以此为核心把各项基本的价值体系连接起来，通过文化的变革使“大象”能够轻盈地跳舞。企业文化也要体现不断地改进，不断地超越自我的特点，尤其在员工转型的过程中，更要因势利导，抓住时机，导入企业发展过程中实践和提炼的优秀的价值元素，引导员工的思想意识和行为模式，帮助员工顺利转型。

（1）高绩效文化

有人说盈利是企业的道德标准，企业区别于其他组织的本质特征是功利性，它的基础就是企业创造价值的能力，表现在外部就是企业的绩效。在游击队向正规军转型的过程中，要建立以绩效为核心的企业文化，关注效率的提升，将绩效与企业的价值评价、价值分配活动紧密地联系起来，员工通过提高个人绩效能力，获取合理的回报，企业通过持续激励，强化员工的行为，固化行为结果，提高整体绩效。强调绩效文化，是企业将经营压力传递到组织内部的一种有效的激励杠杆，引入绩效管理是企业在员工转型中注入的 动力源 ，企业必须打破原有的管理局限，改变过去对绩效管理的实施仅仅定位于粗放的工作量考核和流于形式的绩效考核的局面，要建立全员、全过程的绩效考评管理体系，从分解战略目标开始，建立指标体系、完善绩效考评的各个环节，重视对考核结果的应用，以引导员工行为，强化激励效果。

（2）快速学习的文化

在知识经济时代，企业要倡导员工在第一时间内快速地掌握新知识、新技能，强化对信息的迅速甄别、判断、应用的能力。强调学习的速度，使个体在提升能力的过程中产生紧迫感和压力感，从而自我加压，主动突破，不断地增强学习意识和能力，推动职业化的提升。因此，在企业文化的建设中，要注入提倡终身学习的价值观，把

学习能力作为团队的一项素质要求，加强学习型组织的建设。通过企业文化的推动和渗透，将有助于游击队员建立终身学习的观念，加快员工队伍的转型速度，保证员工的核心能力达到企业的预定要求。

（3）行动至胜的文化

员工队伍的转型，企业要注重对行动的有效性的引导，也就是要有“一次做对，一下做好”的精益求精的标准，这就要求在企业文化的宣贯中，注重行动至胜的理念，企业的经营就是一场竞争，要么成功，要么失败，机会和选择只能出现一次，因此，要强化每一次行动、每一个任务都要确保必胜的信念和执着，使员工多做准备，多动脑筋，少犯错误，少走弯路，保证企业资源投入与产出的价值最大化。

企业的竞争从某种程度上说，是持续竞争能力的较量。面临企业的转型关键期，首先要解决人才转型的问题，也就是企业核心竞争能力的培育的问题。创业容易守业难，朱新礼发出了“中国能有几个牛根生、宗庆后”的感叹，我想作为人力资源从业者，对中国企业的人力资源建设进行深度的思考并躬身实践，以探求解决之道，是十分有意义的事情。

成熟期的企业，找到一个优秀的执行团队远比选择商店坐落于什么地方难得多。因为即使事情谋划得再好，如果找到的只是“范跑跑”，最终留给你的只能是痛苦加心碎；而如果让合适的人上车，成功组建卓越的团队，此时你也就选择了通向卓越的最佳途径。

合适的人在车上，激励和管理他们就不再是问题。合适的人不会斤斤计较、不会嫉贤妒能、不会睚眦必报、不会陷入办公室政治，他们只会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功；并且一旦作出决定， 就会彻底执行，毫不计较个人得失。 由此可见，先人后事（谋人）不但是企业成熟期需要坚持的理念和原则，更是企业生命周期中始终要面对的挑战

第二部分：企业中长期发展战略规划 第一：企业管理（三个阶段）

1、 人治管理

2、 法制（制度）管理

3、 科学管理

第三部分：企业资本运营战略规划