考试题型：单项选择每小题2分，共占30%；名词解释10%；简答题25%；计算题25%（第十、十一、十二章）;论述题10%。
重点：
第一章 绪论
管理者的技能要求：技术技能，人际技能，概念技能分别对应基层管理者，中级管理者和高级管理者（据称可能会有论述题！老师说的，我只负责转达！）
第二章 管理基本原理
人本原理：管理是人的管理和针对人的管理
第三章 管理发展史
传统管理阶段：亚当斯密，代表作《国富论》，提出了生产合理化与劳动分工的思想
第四章 行为科学
行为科学是利用多种学科的只是与方法研究自然和社会环境中人类行为规律的科学，引起了管理对象中心的改变，引起了管理方法的转变。
激励理论：组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发引导、保持和规范组织成员的行为，以有效实现组织及成员个人目标的过程。其中会考的应该有两个
双因素理论，保健因素和人们不满情绪有关的因素
激励因素使人们满意的因素
第五章 计划
计划：根据组织外部环境与内部条件情况，在科学分析与预测的前提下提出的并通常用文字和指标等形式所表述的未来一定时期要达到的组织目标以及实现目标的方案和途径 SWOT分析：优势，劣势，机遇，威胁
目标管理：提出人是彼得德鲁克（很多人都是他的脑残粉，说不定会考），主要贡献是使我们能用自我控制的管理代替别人统治的管理，四要素是：明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效
计划的基本工序：估量机会，确定目标，确定前提条件，拟定可供选择的方案，选择方案，制定派生计划，编制预算
第六章 组织
组织：为了达到某些特定目的经由分工合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
组织结构的设计原则：劳动分工原则，统一指挥原则，责权对等原则，层幅适当原则，部门化原则（剩下的是老师讲过但是课本上没有的：集权分权相结合原则，合理的人员结构） 组织的结构类型：简单结构，职能型结构，分部型组织结构，矩阵型组织，网络型组织（老师说的要求是会看图知道是何种结构）
组织变革的类型：战略性变革，结构性变革，流程主导性变革，以人为中心的变革 组织变革的方式：对人员的变革，对结构的变革，对技术和任务的变革
组织变革的基本力量：1.外部因素：科技进步的影响，价值观的转变，激烈竞争的影响。
2.内部因素的影响：决策缓慢，组织沟通不良，缺少创新，组织的主要功能已经无效率
组 织变革的阻力：1.个人的角度：变革使个人对未来产生不安全感与恐惧感，变革威胁到个人既得利益，变革与个人的价值观发生冲突，对变革的意义与目的了解不 足，员工性格使然，能力或资源不足。2.组织的角度：管理层不积极参与，没有相适应的组织结构或管理制度，不注重文化的重塑。
组织变革的发展趋势：扁平化，无边界，网络组织，虚拟企业，学习型组织（学习型组织的特征：成员拥有一个共同愿景，善于不断学习，自主管理）
组织文化的含义：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
组 织文化的特点：1个人自主性，2结构，3支持，4认同感，5绩效回报，6对冲突的容忍程度，7风险承受度，8对待变化的态度，9集中点，10标准和价值 观，11仪式活动，12对人的关心，13公开、交流和监督，14市场和消费者取向，15兴奋、自豪以及集体荣誉感，16贡献，17工作团队。
组织文化的结构：由内而外依次为：精神层——制度层——物质层
精神层：企业精神，企业最高目标，企业经营哲学，企业风气，企业道德，企业宗旨 制度层：一般制度，特殊制度，企业风俗
第七章 领导
领导：通过一定的组织形式和必要手段、方法，率领和引导被领导者实现某种特定目标的行为过程
领导艺术：意识思维方面，文字表述方面，方法手段方面
第八章 控制
控制：检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现
控制的基本过程：1确定控制标准2衡量实际成效3鉴别并分析偏差4采取纠正措施 控制的基本类型：1按控制的性质分类：预防性控制，更正性控制；2按控制点的位置分类：预先控制，过程控制，事后控制；3按控制源划分类型：正式组织控制，群体控制，自我控制；4按控制信息的性质划分：反馈控制，前馈控制；5按控制的手段划分类型：直接控制，间接控制。（老师说2和4属于考察重点）
有效控制的特征：适时控制，适度控制，客观控制，弹性控制
剩余的是在往年考察过的其余章节的知识点
资金的时间价值在名词解释中考察过两次，其含义为：资金随时间的延续而发生价值变化。
网络图中不能出现（ ）。
A．箭线 C．线路
B．虚工序 D．循环线路
虚工序既不占用时间也不消耗资源
r为某段时间上的名义利率，且共计息了m次， 则计息期利率i=r/m
简述德鲁克目标管理的内涵。
美 国管理学家彼得.德鲁克19xx年提出，主要贡献之一是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一 个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理通过一种专门设计过程使目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织各个单位，组织的整 体目标转化为各个部门以及各个人的分目标
具体知识点：
1管理定义，职能
管理：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
管理的职能：计划、组织、领导、控制
2层次分类与技能要求
管理者分类：
1) 按照管理者在组织中的层次划分：基层管理者、中层管理着、高层管理者
2) 按照管理者所从事的工作领域划分：一般管理者、职能管理者
管理者的技能要求：
1) 技术技能：指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。（对基层管理者要求较高）
2) 人际技能：与人共事、激励和指导组织中各类员工或群体的能力。包括表达能力、协调能力、激励能力。（高中基都要求）
3) 概念技能：对事物进行抽象思考和整体把握的能力。（层次越高要求越高）
3管理者角色
人际关系：挂名首脑 领导者 联络者
信息联系：信息接收者、 ～传播者、发言人
决策：企业家 资源分配者 故障排除者 谈判者
4二重原理
1) 一方面，管理与生产力、社会化大生产相联系，具有组织技术属性（自然属性），是生产过程固有的属性。
2) 另一方面，管理与生产关系、企业制度相联系，具有社会经济属性（社会属性）。
自然属性与生产力相联系，体现为合理组织生产力。社会属性与生产关系相联系，体现为维护和完善生产关系。（富士康跳楼事件）
5系统原理
指管理者在管理实践中要运用系统的思维与观点看问题，将管理对象看做一个系统，深入系统分析每一个要素及要素之间的联系，把握系统的特征及系统整体的运行规律，运用科学系统的理论、方法和手段，对系统进行有效的管理、控制和优化，进而实现系统的总体目标。
强调“一加一大于二”
5弹性原理，动力原理的案例分析
1) 弹性原理：指现代高效的管理必须保持充分的弹性，留有缓冲余地。管理必须有很强的适应性和灵活性。
管理者要学会科学地、灵活地运用物质动力，掌握好物质刺激的“度”；通过精神刺激调动员工积极性、主动性和创造性；注重信息动力的作用，建立合理的信息交流网络，确保信息的通畅性与及时性，充分利用各种信息为企业发展做贡献。（随意拼凑）
2) 动力原理：管理必须具有动力，并且管理者必须会正确的运用动力，才能使管理活动持续而有效的进行下去。
管理活动要遵循弹性原理的原因：
管理是一门软科学，没有最优解，只有满意解；管理中考察的问题是多样的，信息不能穷尽（多因素性）；社会活动具有不确定性；管理对象主要是人，需要考虑行为问题。
7代表人物及贡献，相应书籍，理论，称号。
代表人物及贡献：
泰勒：科学管理之父。
（1） 提出了“泰勒制”。
（2） 提出标准化管理思想（磨洋工）。进行了著名的“搬运生铁块实验”和“铁锹实验”。
（3） 进行了时间研究。
（4） 进行了动作研究，提出了差别计件工资制。
（5） 提出了例外管理。
吉尔布雷斯：动作研究之父。
（6） 进行了著名的动作研究。即把作业动作分解为最小的分析单位，然后通过定性和定量分析，找出最合理的动作。（对砖瓦匠的活动进行了分析）
（7） 提出了动素的概念。
哈林顿·埃默森：
（8） 对“科学管理”进行推广。
（9） 出版了《十二个效率原则》，积极宣传效率观念。
亨利·劳伦斯·甘特
（10） 发明了甘特图。
古典组织理论
亨利·法约尔：
（11） 提出了一般管理理论。
（12） 从经营职能中独立出管理活动。
（13） 提出管理活动所需的5大职能。
（14） 提出管理活动应遵循的14条管理原则。
马克思·韦伯：组织理论之父。
（15） 提出了理想的行政集权制理论
8现代管理理论丛林。
哈罗德 孔茨提出
内容现代管理阶段不同管理学派
9霍桑实验内容结论后续发展（看看群体实验）。
霍桑实验的内容：
（1）照明实验：研究照明强度对生产效率产生的影响。
（2）继电器装配实验（福利实验）：寻找更有效地控制影响职工积极性的因素。
（3）访谈实验：研究倾听员工诉说对解决问题的帮助，进而实现生产效率的提高。
（4）继电器绕线组的工作室实验（群体实验）：自发形成规范。
结论：
（1）工作条件与工作环境不是引起生产率变化的决定性因素。
（2）工作中职工除了考虑金钱因素外还考虑许多其他因素，如领导的重视、与周围人的关系等。
（3）企业中存在着非正式的利益群体。
在霍桑实验基础上提出人际关系学说，为行为科学产生奠定基础
10激励定义
就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的过程。
11需要层次
马洛斯的需要层次理论：从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，将人的需要划从低到高划分为五个层次，依次是：生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊的需要、自我实现的需要。认为人要先满足低级需求再满足高级需求。
12双因素层次各个表现
双 因素理论：保健因素是与职工工作的客观情况有关的一些因素，如工作环境、工作条件、人际关系、安全和生活条件、工资福利等。（引起员工的不满情绪）激励因 素是与人的工作有内在联系的一些因素，如工作是否具有成就感和挑战性、工作成绩能否得到认可、职业上成长和发展的可能性、未来能否受到重用和被提拔、专业 是否对口等。激励因素是形象促使人们进取的内在因素。
13公平理论自己和别人比较
自己结果和投入比等于他人的则公平
14计划定义，性质，表现形式
计划：广义指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程。狭义指计划的制订工作。
计划工作的性质：首位性、目的性、普遍性、有效性、科学性、创新性
计划不同的表现形式：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、方案、预算
15时间跨度分类和对应时间
计划按时间跨度分类：长期计划（超过5年）、中期（1-5年）、短期（1年以内）
16目标管理
目 标管理是当代管理学的重要组成部分。其主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。它通过一种专门设计过程使目标具有可操作 性。这样的目标转化及管理既是“自上而下的”，又是“自下而上的”。任何目标管理都具有四个共同的要素：明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效。
17战略和战术
战略性计划： 由组织高层管理者制订的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
特点：包含时间跨度大，涉及范围广；基于组织整体而制定，强调组织整体的协调；内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；计划的前提条件大多不确定，计划的执行结果也带有很大的不确定性。
战术性计划：一般由组织中层管理者制订的、如何将战略性计划付诸实际的计划，也就是关于组织活动如何具体运作的计划。
特点：时间跨度较短，覆盖范围较窄；内容具体、明确，并要求具有可操作性；计划的前提条件大多是确定的，风险程度比战略性计划低。
18组织定义
组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。
19设计原则
组织设计的原则：1.劳动分工原则 2.统一指挥原则 3.权责对等原则 4.层幅适当原则 5.部门化原则
21组织结构类型，别称，矩阵型特点，优缺。
（1）简单结构 （2）职能型结构
（3）分部型组织结构（事业部型）
（4）矩阵型组织
特点：由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
优点：促进专业资源在各项目中共享，便于一系列复杂而独特的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点：最大缺点是它放弃了统一指挥，向两个老板汇报会造成一定程度的混乱，又隐藏着共同下属管理者的权力斗争。
（5）网络型组织
23权责对等
权责对等原则是指一定的职权应当与一定的职责相一致。
24管理幅度及其与组织层次的关系
管理幅度是指一个单位的负责人能够直接而有效地管理下属的可能人数。 管理幅度越大层次越少 越扁平化。
25企业文化
精神层和制度层物质层
26领导风格
集权剥削 集权仁慈 民主协商 民主参与
27管理方格
（1，1）贫乏型
（1，9）俱乐部型
（9，9）高效型
28基本素质
1.道德高尚，有独特的领导魅力（海尔）
2.有较好的智力因素（各种知识尤其法律知识）
3.善于发现人才、团结人才、使用人才
4.有市场观念(外部市场、内部管理)
5.有雄心、有创新能力，勇于承担风险
6.有较好的组织、指挥和激励能力
7.培训能力8.领导要会讲故事
29xy（包括前提，提起者）
（1）X理论（麦格雷戈）：人性丑恶，人喜欢享乐，凡是得过且过，尽量逃避责任，但求生活安全
管理对策：采取胡萝卜加大棒的方式，需强制和监督管理，靠金钱奖勤罚懒刺激工作
（2）Y理论（麦格雷戈）：人性本善，人天生勤奋，并非懒惰，为达到目的能自我调节，自我控制
管理对策： 管理重点放在关心和满足人的高层次需求方面，创造条件，使下属的工作更具有挑战性，使下属更有责任感和成就感，制订合理的激励措施，使职工自发地努力工作，积极参与管理，为企业做贡献
30控制定义，4个步骤，作用
控制：就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。（所有管理者都应承担控制的职责） 检查···发现···分析···纠正··
检查作用 调节作用
31过程控制
也称事中控制、现场控制或同步控制，是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时既是采取纠正措施。
32前馈和反馈
反馈控制
是管理控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。 前馈控制
是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响。
33种类划分
按控制活动的性质分：预防性控制、更正性控制
按控制点的位置分：预先控制、过程控制、事后控制
按照控制源划分：正式组织控制、群体控制、自我控制
按照控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制
按控制的手段：直接控制、间接控制
34有效控制原则
原则：
1. 控制要反映计划要求
2. 控制要与组织结构相适应
3. 控制应突出重点、强调例外
4. 控制应具有及时性
5. 控制应具有客观性
6. 控制应具有准确性
7. 控制应具有灵活性
8. 控制应具有经济性
36虚工序
仅仅起着表示活动先后顺序的作用，不是真正的活动，没有名称，不消耗时间和资源。作业时间为0
37节点最早最晚时间
最早时间：该节点为起始节点所有工序的最早开始时间
最晚时间：该节点为终止节点所有工序的最迟必须完工时间
38资金时间价值
亦称货币的时间价值。指资金随时间的延续而发生的价值变化。钱会贬值的，是资金时间的消极面，即资金承受着通货膨胀的压力
资金增值能力是积极面，钱能生钱
39静态投资回收期
不考虑资金的时间价值，以项目各年的净收益抵偿期初投资所需要的时间。
40净现与净年关系
41亚当斯密《国富论》劳动分工提高是生产效率
42公式