行业网站运营不是一朝一夕的事，做强做大比较难，但是风险不大，只要坚持下去就会有好的效果。我运营的行业网站毛衫网在半年内PR达到了4，一年内 实现盈利，前景甚佳。我们所做的，并没有用到高深的理论知识，仅仅的以半年为一个阶段朝着做内容、增人气、去推广、树品牌等为期两年的运营计划前行。 上半年，做内容

问一个网站什么最重要？大家都知道内容为王。可是真正看重内容的有多少呢，坚持下去的有多少呢？我的网站是的的确确的坚持了内容为王。开始半年的时间，我们除了内容更新，其他方面的工作都没有开展，页面是简陋的，关键词也没太多优化，更没有对外客服。

原因也很多，首先是技术水平不够，再者人手不够，没精力去研究推广优化。四五个人整体做的事情就是内容更新，论坛更新。内容更新是最容易上手的，也 是最容易踏入优化阶段的，从开始的简单复制粘贴，到后来的修改文章，到后来的真正原创。引擎收录不知不觉达到上万，网站PR不知不觉达到4。

我想用这个实践告诉大家的是：如果你的网站PR没有达到4，告诉你一个最简单的方法：内容坚持更新，每天更新100篇，尽量原创，两三个月绝对能达到。其他什么都不管都不要紧，这正所谓的“内容为王”。

另外，为增加人气，我们还建立了论坛，并坚持更新。除了论坛，博客、问答系统都是不错的吸引流量方法，坚持做下去就好。

如果内容都不能坚持，空有SEO大师的头衔又有什么用。事实上，我了解的很多网络营销高手，都是编辑出身，都是写作高手，这是硬实力，希望大家加强。 下半年，增人气

先罗嗦一句，内容更新一刻也不能落下，让搜索引擎还是浏览者都能看到，你的网站是在运营的，而且运营的非常火热。

下半年的时候，人力物力有所增大，我们不再满足仅仅的内容更新，因为网站更新及时，权重提高，并不意味着网站流量就上去，就能够盈利。

流量是网站价值的标准，有了真实的高流量，其他都迎刃而解了。

网站会员增多，论坛火热，但流量还不足够高，还难以有客户来做广告，实现盈利。如何真实的增加流量成为下半年的头等大事。

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新店铺运营：总结与计划

每个月总结与计划，客户都希望看到实实在在的东东，数据，为什么会有这种数据，好还是坏，问题所在，如何解决。这些都要在总结与计划中体现出来的。

如何写，首先，先分析店铺本月的销售额、销量、UV、PV、转化率、投入推广费、推广效果。结合图片（数据的截图），最直观的就是图片，再加上个人的描述与总结。

有上面一些图片与数据分析之后，再说问题所在，为什么会有这些问题，怎么调整，这样，下个月的计划就根据这些，再结合实际预算推广费用，下个月的计划就出来了。那么，计划中还是要有实实在在的预算跟数据。花费预算与销售预算如下：

花费预算有：直通车推广费、钻展、其它付费推广（投入产出率 = 所获得的产出总收入／所投入的总成本 × 100%）

直通车的销售额预算=直通车UV*直通车转化率*客单价

直通车UV预算=直通车预算/平均点击花费

客单价：店铺单品价格区间

直通车转化率预计=？/100人 ？代表预计购买人算，大概100人中，会有几个人买。

钻展效果预算：按投入费与展示位预算，占所投展位的浏览量的多少，展示时间，大概点击率，预计转化率，钻展销售额，投入产出率。

钻展销售额=点击率*转化率*客单价，

根据这些算出投入产出率。投入产出率=钻展带来的销售额/钻展总花费*100%。

其它付费推广：预计推广费，预计投入产出率

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骨干力量OPP运营总结

20xx年x月x日我们成功举办了，骨干力量OPP课程。本次OPP我非常荣幸的担任了物料保管这一职位。一开始感觉很简单，不就看好物品嘛，谁不会看！

可是，通过这次OPP，我发现原来并不是我想的那样。

物料保管，字面上只是保管、保存。可把这一岗位放在一次成功的会议运营中，它就不仅仅是保管了。当同事向你领取物品的时候，当你脱口而出“没有！”的时候，其实，你已经失职了！在这次OPP运营过程中，插排、便利贴、红色A4纸、瓶装矿泉水，这些都没有准备。在前一天当我提到没有准备纸杯时，Amy就已经提到要准备客用矿泉水了，虽然物料清单上没有，但我本应及时跟踪的，结果一直到客户到了，同事才慌忙去买水，这是我的失职。改进措施：1、每次OPP都要把物品清单准备好，想到什么及时添加，让同事都看一下物料清单，讨论还缺什么。通过这两次的OPP，我想我们的物料清单应该很全面、很完善了。

其次，就是白板手的问题。白板笔、白板擦、白板纸等是我保管的，当没人向我领用时，我应该跟总运营沟通的。因为我的疏忽，造成白板笔直接放在白板上，多而乱，没有烘托出讲师。白板手不足，临时担任白板手的Jason是金币使者，负责发放金币，结果导致金币发放不及时。没有专门的白板手，临时担任人员思想还在自己的岗位上，直接导致白板笔递送不及时，白板抬上、撤下时间把握不好等情况。改进措施：下次一定不能出现这种情况，发现疑点及时找领导沟通，以确保人员配备。不能想当然的以为领导就安排了，领导很忙，

不一定顾得过来，所以才要我们这些人。所以，以后一定有问题就提，有好的想法就说，不能单纯的沉默！

再次，本次OPP我辅助茶歇人员，担任茶歇辅助。在这个过程中，发现了几点问题：1、茶歇人员根本不知道茶歇是干什么的、怎么干，也就是本职工作流程不清楚。2、茶歇台的摆放，茶歇台摆放在什么位置最好？这次OPP茶歇台正好堵在门口了，场面容易混乱。3、茶歇台的物品准备，准备什么、准备多少？这次OPP上午的物品差不多都用完了，中午又去买的，浪费了时间，茶歇人员也很累。物品买回来的时候，有的客户都回来了，导致茶歇台没东西、没人。4、时间问题，茶歇人员能不能离开茶歇台，中午用餐时间最多几分钟？改进措施：1、因为第一次接触茶歇，要求和标准都不清楚，最好由有经验的人员给与培训。2、每次OPP及时总结，发现问题及时增添新要求、新制度。3、茶歇物品最好在前一天准备充足，避免中午再浪费时间、精力，在购买物料上。4、茶歇人员午餐最好在岗位上享用，或两人轮岗，以免出现客户都回来了，茶歇人员却没到位的现象。 最后，要说说责任心，责任心是强化执行力的秘密武器，上次OPP我没有具体岗位，心中很是气愤，抱怨没有归属感，通过跟同事的交流学习，才发现原来归属感是自己寻求的，并不是别人给与的。很多人可能都看过阿尔伯特·哈伯德的《致加西亚的一封信》，书中的主人公罗文之所以在困难重重中能够把信送给加西亚将军，是因为他知道自己所肩负的是一场战争的胜败，一个国家兴亡的重大责任。正是这种强大的责任心，提高了他完成任务的勇气和决心，增强了他的执行力。我们每一个部门，每一个岗位都是相互关联、相辅相承的。如果团队中每个人都是极其富有责任心的，那么我们的团队也将会涌现出

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小高层项目运营总结

一、市场背景： 20xx年的南京房地产市场处于快速上涨阶段，政府的拆迁量大，住房需求大，供应相对不足，房价一直处于上涨阶段。但同时也有很多问题，比如开发企业的责任意识不强，创新意识差，产品的差异化不明显，导致市场上产品很多都是简单的重复，老百姓的钱没少花，但却买不到称心如意的产品。 大势上看，房地产市场供不应求，且价格处于上升阶段，但由于同质化严重，局部地区竞争激烈，不少项目出现了滞销情况，在整体市场价格上升的情况下，这些项目的价格未能正常的实现“水涨船高”。

二、项目地块及周边情况： 金基地产在xx年拿下整宗地块，由于急于回笼资金，金基公司趁大势趋好，第一时间拿出地块北侧部分开发了金基唐城，20xx年到20xx年，金基唐城的一期多层、二期小高层和别墅，相继开盘销售，由于价格比较实在，两期产品都很快实现了销售。 金基唐城 2 期销售过程中，地块南侧部分的开发摆上意识日程，此时的南京市场形势总体看一片大好，但同质产品的恶性竞争情况开始出现。为了确保南片地块开发成功，同时实现价值最大化，金基地产决定聘请一个能全程指导他们开发、营销的专业地产智力公司进行合作。 经过全方位多角度考察，金基地产没有选择传统的策划代理公司，决定与我司开展深入战略合作，20xx年x月我司全程介入金基唐城三期的开发和营销。

三、开发商的要求： 1、 最大程度的降低风险，实现价值最大化； 2、 通过项目的成功，把金基地产企业品牌拉升。

四、我们的思考： 1、 市场形势看似美丽，实则潜伏危机； 2、 一流的产品是叫好叫座的基础，项目成功首先要产品致胜； 3、 独到精准的营销手法是项目成功快速销售和形象拔高的关键； 4、 一流的产品＋独特的营销＝项目完美操作，企业形象自然提升。

五、开发构想： （一）开发节奏： 先开发小高层产品，后开发高层产品，这样做的好处如下： 1、 能够在发展商现金流不很充沛的情况下保证项目运作； 2、 整个市场还处于增长期，分期开发可以充分挖掘地块价值，实现项目价值最大化； 3、 降低开发风险，小高层在南京的抗性远小于高层产品，小高层热销之后，顺势进入高层热销。 （二）产品策略： 1、 项目规划： a) 景观价值最大化：项目东侧紧临金陵第一名胜——莫愁湖，在规划过程中，我们非常强调景观价值最大化，在非常局促的地块条件下，依然做到了高层单位2/3 可以看到景观； b) 在比较高覆盖率的情况下，8 栋住宅采用点式开放的布局，高层地层全部架空，小高层局部架空，通过优化设计的手法做到通透，自然；建筑风格强调简约，现代，直线与曲线完美的结合，体现出很强的时代美感；其他方面我们也都进行了深入的思考，力求完美，比如车位采用半地下状态，生态式设计，实现自然采光，再比如现代大气的水景园林，以及架空层的景观及功能处理，会所的功能布置等等。2、 户型大小： 在充分市场调研的情况下，我们发现南京市场最畅销的是三房单位，而面积也以 115-130 平米为主流，但从产品差异化考虑，我们决定，适当比当时的主流面积做大，同时，绕开三房竞争，做到以四房为主。 3、 户型的设计： 为了将产品设计到完美的程度，我们和规划单位华森一起带领发展商的工程设计部门考察了深圳的很多项目，同时在我们的建议下，发展商还走出国门，到澳洲、新加坡考察，几经研磨，最后在 xx年底敲定了户型方案，这个方案相对于南京当时市场上的产品可以说是一个革命性方案，让所有地产人和置业者都能耳目一新的方案。具体特点如下： a) 小高层单位的户型，一梯两户，户户南北通透，全明设计，主卧全部朝南，严格动静分区，干湿分明，大量拐角窗、 凸窗应用； b) 高层单位，两梯三户，两户东南向，南偏东 22 度，一户南向，最大程度照顾景观，双阳台，入户花园，270 度转角落地窗，大凸窗，四房、五房设计，双卫设计，五房单位采用双主卧设计，三卧朝南，全明设计，动静、干湿分区，步入式衣帽间……

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**公司流程运营总结

自去年集团公司和上海商基企业咨询管理公司合作以来，通过集团和商基的辅导、指导和帮助，**公司不断的把商基指导理念和自身管理实践相结合，使商基理论逐步转化为管理方法和管理工具，使**公司流程运营质量得到了很大程度的提高，现总结汇报如下。

一、工作回顾

（一）与集团各部门的对接

按照流程管理要求，**公司确定了安环专员、标准化专员、信息化专员、价格专员和流程跟踪专员，分别与集团工作对接，做到了信息及时沟通、问题及时反馈、意见及时交流。其他部门负责人，在做好本职工作的前提下，按照集团规定，定期向对口部门报送各类报表，保证了流程运行顺畅。

（二）调整机构组织，设立客服部、市场部

为了落实以客户为导向的经营理念，我们成立了客服部、市场部，经过几个月的运行，已经可以有效应对日益激烈的市场竞争，有效处理产品多品种、小批量、短交期和大规模的业务定单流程，及时反馈市场信息、及时响应市场的需求变化。现在已形成了客户需求差异化、多样化的快速反应机制，实现售前、售中、售后的集成客户服务，客户满意率不断上升。

（三）转变管理理念，提高运营质量

通过商基的指导，**公司及时导入了流程管理的理念，逐步实现纵向管理向横向管理的转变。这一理念的导入，部门与部门之间的界限逐步淡化，以横向的跨部门的流程管理逐步凸现出来，彻底推翻了过去的以部门为中心的管理模式，转变为全员紧盯客户需求，通过横向的跨部门的协作，共同实现客户满意的目标，整个运营效率得到了

很大程度的提高。

（四）明确公司的五大业务流程

按照流程管理的需要，我们明确了五大业务流程为主流程、程序文件为二级流程。五大业务主流程，即：客户服务流程、客户关系流程、供应关系流程、订单执行流程和新产品研发流程。并且根据五大业务主流程，绘制了流程图、编写了流程说明、制订了流程管理规定。另外，还组织人员讨论通过了流程管理与三个体系（QEH）的统一整合，保证了流程管理与原体系运作的有机结合。

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关于中国网库枣庄基地运营的思考

我是枣庄基地的运营专员崔鹤，加入网库也三个月的时间了，很高兴这次能参加总部开展的运营精英特训营，通过这次的培训，结合自己这三个月在基地的工作，我想谈谈我对基地工作中的一些想法。

先说说我在工作当中经常遇到的三个问题：

问题一：基地运营岗员工招聘比较困难，有专业技能的更是困难 问题二：在职员工（运营岗）对工作目标很不明确。

问题三：基地员工对绩效管理方面的技能很空缺，每次写绩效的时候都很盲目，不知道如何开始。

再谈谈我对上面三个问题的思考：

问题一的出现我觉得有三方面的原因：

一． 是枣庄属于三四线城市，一般大学生毕业之后，都不太

愿意回来工作，这样就导致人才不足。

二． 枣庄电商行业起步比较晚，所以导致电商的专业人员不

足。

三． 基地给予的初期薪资偏低，这样也导致了一部分人不愿

意加入。

问题二出现的原因：

一． 员工入职后，就直接参与基地的运营工作，没有系统的

进行公司层面的文化、组织架构等内容培训

二． 基地对公司层面文化等内容的重视成都不够，没有系统

的给新员工组织相应的培训。

三． 新入职员工自身没有把公司的文化重视起来，以为把实

际工作做好就行了。

问题三出现的原因：

一． 基地员工之前从事的职业比较杂，没有在管理制度很正规

化的单位工作过，所以在绩效制定这方面比较空缺。

二． 新入职员工对自己的工作目标不明确，导致制定绩效的时

候存在不清楚的地方。

三． 基地行政部门没有系统的深度的给员工进行绩效制定管理

方面的培训。

再次，我想谈谈我对上面这三大问题想的一些解决办法。 问题一的解决办法：

一． 加大基地招聘力度，本地人员不足，可以通过网络招聘的

方式招聘其他地区的专业人才。

二． 提升基地工资标准，吸引更多人才加入。

三． 与总部密切配合，总部培养专业人才，输送到基地。 问题二的解决办法：

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信达物流有限责任公司物流沙盘演练运营总结

主要从以下几个方面进行分析：

1、收入、费用情况

营业收入四期基本保持120万元以上、利润为96万元。各期与第三期获得的利润相比都是低的,第三期的利润为102万元。而造成收入降低的原因是公司运营过程中费用的高支出,这基本上是我们每一期获利不高的原因。公司每期运营过程中费用都在为62万元以上。其中以运输与配送的费用最高有3万元以上,管理费用也不低有10万元。四期下订单费用保持在4万元,第四期就有六万元,进货次数多也是其原因之一。不过库存的费用很低,表明我们在没积压库存的存在。在第一期公司贷款30万,在后面几期都未用到,造成其他费用的增加,也费用高的一个原因。

2、物流服务费率情况

第一期的服务费率为21%、三期的为28%、二期和四期为30%。使得的营业收入在后三期为120万元以上。总体从这几期所定的服务费率来看,基本上一期比一期的服务费率要高。说明只有服务费率的定高,企业才能获得较大的盈利,但同时订单满足率也随之变化。

3、订单满足率情况

订单满足率决定公司所接下的订单数。这一和四期的订单满足率为100%,表明没有出现缺货的情况出现,但在第二期与第四期都不同程度的出现满足率低的情况,这说明公司的配送安排存在不合理处。第四期的运营状况来看,满足率的100%。这说明在这一期我们对配送的进度以及线路的选择掌控率是比较高的。

4、固定资产的使用情况

公司有中心仓库、自建基层仓库各一个,以及大小车队也各有一个。从最后公司运行的期报中看本公司的经营费用高。其中是中心仓库的使用率不高、基本使用的是自建的基层仓库。导致库房资源的闲置率较高。在大小车队的使用方面,根据路线的确定选择使用运输还是配送的车队。其中为了使车队回到仓库,空车返程成为一大问题,

以及为了达到满意率,会出现一辆送6个单位F或C的货物运输车,只送一个单位的货的情况出现。这两个方面都说明没有合理利用资源。

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