解析绩效与薪酬是举足轻重的

现代企业经营管理中，人才已成为最重要的资源，对企业人力资源的有效管理是企业能够实现企业愿景，达成企业目标的关键。企业快速发展，组织机构不断扩张，“薪酬、福利”设计越来越难，如何实现高激励？引进人才需要高薪，高薪酬何以保证高绩效，如何解决低风险高激励问题？薪资涨了，低能、低效的现象依然持续？大把银子打水漂，成本居高不下？设置绩效工资，员工变得很功利，与绩效无关之事——事不关己高高挂起？五险一金样样俱全，员工仍然不兴奋——请假频繁，老板成了唯一优秀员工？作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。 在困扰企业的诸多人力资源问题中，绩效与薪酬往往是举足轻重的。虽然随着管理理念的普及，大多数企业和HR工作者对于绩效和薪酬有了基本的认识。但由于我们HR工作者这方面专业知识和实操能力的缺乏，很多工作没有落到实处，更无法结合企业的实际情况来制定有效的方法和制度，导致绩效目标缺乏合理性，薪酬体系缺乏完整性。随着企业的持续发展和管理水平的不断提升，对人力资源从业者的素质要求也越来越高，如何识别企业最有价值的人、绩效如何与战略匹配，如何做得更加出彩、如何在绩效薪酬之间寻找平衡点。诸如此类的问题，都是每个人力资源从业者面对，把握正确思路和方向，找到最适当方法，迅速提升自身职业素养，更好的达成企业管理的目的。

组织绩效的正道-交出漂亮的“成绩单”。绩效管理的目的、定义、使命――绩效管理如何出彩，绩效管理如何出彩为企业带来业绩增长，绩效管理的价值要得以体现，了解影响个人绩效的四大因素，分析不良绩效管理可能给带来的损害，认真做好绩效考核三大支柱（决定企业命运的三张表）：编写《岗位职责说明书、《员工三大晋升通道》和《如何晋升考核标准》。

绩效文化的构建。分析经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；分析传统文化对绩效管理的影响；分析为什么推行绩效管理这么困难，分析建立科学的绩效管理文化思想观，建立科学的人力资源流动通路和选拔标准；消除考评中的

“黑箱文化”；了解老板的格局与胸怀。绩效考核制度要让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。

解决好薪酬设计与企业发展之间的关系。分析企业不同的发展阶段薪酬管理的特点，以薪酬战略有效的激励员工，获得发展，薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配，建立基于战略的薪酬体系。薪酬调查来分析发多少，通过岗位评估体现内部公平，。调查薪酬管理中存在的问题，确定企业薪酬总额，设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式，形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件运用薪酬激励的技巧。短期激励即时发奖金，中期激励——年薪制，长期激励设计，如员工持股计划、继续教育计划、购房购车贷款（赠款）计划、留住关键人才。

第二篇：绩效与薪酬

绩效与薪酬

一、 名词解释

1、绩效指标：是用来评价员工在达成每一项目标方面做得如何的标准，它提供了员工的绩效能否被接受的信息。指标必须包括行动、期望的程度结果、到期时间以及某种形式的质量或数量的指标。

2、绩效考核：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是一项系统工程。

3、严格化倾向：亦称严格、偏紧误差，评价者对评价对象所作的评价过分严格的倾向，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

4、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

5、薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

6、深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

7、广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

8、盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服务所获得的受益恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本）而没有额外的盈利（这里所说的没有盈利，是指没有经济利润，并不是指没有会计利润，它已经包含了机会成本的概念）。也就是说企业处于不盈不亏但尚可维持的状态。

9、补偿性工资差别：是指在知识、技能、水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

10、弹性福利计划：又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。

11、特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。

12、自上而下预算法（宏观接近法）：是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。

二、 简答

1、 绩效评价过程模型

A、 确立目标：使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。

B、 建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法。

C、 整理数据：回顾在绩效监控环节手机和存储的数据，形成系统的画面或映像与评价

系统做相应的对比。

D、 分析判断：运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析

比较。

E、 输出结果：形成最终判断，确定被评者评价等级，并找出绩效好坏的原因。

2、 薪酬控制的途径主要有哪些？

A、 薪酬控制的对象：在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对劳动力

成本的控制。

B、 通过雇佣量进行薪酬控制：雇佣量取决于企业里的员工人数和他们相应的工作时

数，而通过控制这两个要素来管理劳动力成本可能也是最简单、最直接的一种做法。

C、 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制：对薪酬的控制，主要通过对薪酬水平和薪

酬结构的调整来实现。此处的薪酬水平主要是指企业总体上的平均薪酬水平，薪酬结构则主要涉及基本薪酬、可变薪酬和福利支出。各种薪酬组成的水平高低不同，所占的比重大小不同，因此对企业薪酬成本的影响也是不同的。

D、 通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制：主要包括最高薪酬水平和最低薪酬水平、薪酬

比较比率、成本分析。

3、 KPI关键绩效指标的运用程序

所谓关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标它是指企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。

A、 关键绩效指标的确定

1、 企业级KPI的确定

a、 确定关键成功领域，即首先要根据企业的战略，寻找能够使企业实现组织

目标或保持市场竞争力所必须的关键成功领域。

b、 确定关键绩效要素，它提供了一种描述性的工作要求，它是对关键成功领

域进行解析和细化。

c、 确定关键绩效指标，对关键绩效要素进一步细化，并经过甄选，KPI便得以

确定。

d、 得出企业级KPI汇总表

2、 部门级KPI的确定，企业目标的实现，需要部门的支持。因此，企业级KPI应

该分配或分解到相应部门，形成部门级KPI.

3、 个人KPI的确定,在企业级和部门级KPI确定后，将部门级KPI进行分解或承接，

形成个人KPI。

B、 一般绩效指标的确定

1、 部门级一般绩效指标的确定，其来自于流程、制度或部门职能。

2、 个人一般绩效指标的确定，其来自于两个方面，一方面是对部门级一般绩效指

标的承接或分解；另一方面来自于个人应该承担的职责。

4、绩效沟通的内容

所谓绩效沟通是指管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效。

管理者和员工必须明确的内容：

1、员工工作进展的情况

2、绩效目标和绩效计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？

3、工作中有哪些方面进展顺利，为什么?

4、工作中出现了哪些问题，为什么？

5、员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？

5、绩效反馈面谈应注意的问题

绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程。管理者只有获得员工的认可与信任，才能够与员工达成共识。

1、“开始”并不是无关紧要的

2、及时调整反馈的方式

3、强调员工的进步与优点

4、注意倾听员工的想法

5、坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终

6、避免冲突与对抗

7、形成书面的记录并确定改进计划

8、建立绩效考核申诉小组

6、制定技能薪酬体系的关键决策

所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。

1、技能的范围。准备实行技能薪酬体系的组织必须清楚自己准备为之支付报酬的到底是哪些技能。

2、技能的广度和深度。组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能的开发范围。

3、单一职位族/跨职位族。企业必须清楚的界定技能薪酬计划到底是严格限定在某一单一职位族之内，还是设计成一个鼓励真正的跨职能培训的计划。

4、培训体系与资格认证。实行技能薪酬体系的企业必须建立一套培训体系来对员工进行技能培训，并帮助他们开发组织所要求具备的那些新技能。同时企业还必须有一个资格认证的过程，以确保员工确实掌握了这些技能。

5、学习的自主性。企业必须决定是由员工自己来决定下一步应当学习的技能类型，还是由企业、客户的需求等来决定员工应当学习的技能类型。

6、管理方面。技能薪酬的管理重点不再是限制任务安排，确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而是把重点放在如何最大限度地利用员工已有的技能方面。

7、特殊绩效认可计划的设计与实施

1、确定特殊绩效认可计划的目标，即为什么要实施这样一项计划。

2、决定绩效认可计划的种类和数量，包括正式认可计划。非正式认可计划以及日常认可计划。

3、确定需要奖励的活动类型和性质，即确定哪些类型和性质的活动应该获得报酬。

4、决定谁有资格参与认可计划，即确定所有的参加者都必须有现实性的计划获得这种奖励。

5、决定绩效奖励的类型和水平，包括货币型奖励和非货币型奖励。

6、决定奖励的频率，其取决于绩效认可计划的类型。

7、决定报酬的成本和资金来源，在对员工进行奖励的时候，应该首先做出成本预算。

8、确定提名和挑选获奖者过程，，即需要确定应挑选哪些人来对其进行奖励。

9、确定如何授予奖励品，应遵循以下四项基本原则，如果?那么?原则、尽快原则、多样性原则、偶尔原则。

8、绩效指标的审核

1、工作要项是否为最终产品，即主要关注的是与工作目标相关的最终结果。

2、绩效指标是否可以证明和观察，即依据绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估。

3、多个评估者对同一个绩效目标进行评估，结果是否能取得一致，即设定的绩效目标应该有清晰明确的行为性评估指标。

4、这些指标的综合是否可以解释被评估者80%以上的工作目标，即绩效指标是否能够全面的覆盖被评估者工作目标的主要方面。

5、是否从客户的角度来界定绩效指标，即应该充分体现出组织内外客户的知识。

6、跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作，即要考虑如何依据绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估。

9、要素计点法的设计步骤

所谓要素计点法，也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。要素计点法包括三大要素：一是报酬要素，二是反应每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重，三是数量化的报酬要素衡量尺度

1、选取合适的报酬要素，即主要是责任、技能、努力以及工作条件极其相关子要素。

2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。

3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值，不同报酬要素所占权重大小对最终的职位评价结果会产生很大的影响。

4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

6、将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。

10、以能力为导向的工资制度优缺点

优点：1、向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。

2、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3、在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作

4、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

5、有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高。很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。

2、要求企业在培训方面给予更多的投资

3、它的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构

4、对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

三、论述

1、销售工作的特征以及销售人员的薪酬方案类型

特征：1、工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督

2、销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。

3、销售人员工作业绩的风险性

类型：1、纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是有佣金构成的。

2、基本薪酬加佣金制，在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。包括基本薪酬加直接佣金制和基本薪酬加间接佣金制。

3、基本薪酬加奖金制，这种薪酬制度与第二种制度有些类似，但也存在一定区别，主要体现在：佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系确是间接的。

4、基本薪酬加佣金加奖金制，这种薪酬制度的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合在一起。

2、战略性薪酬体系的设计步骤

1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。企业的薪酬管理是以企业的战略和经营目标为导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是薪酬本身都会受到诸多因素的影响，如社会环境、竞争压力、文化和价值观等。

2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等诸多方面的问题。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。

3、将薪酬战略转化为薪酬实践，这一步骤实际上是从理念和原则到操作层面的跳跃，一种好的薪酬战略能否不折不扣的贯彻执行，薪酬技术的选择、薪酬系统的设计及其执行过程是至关重要的。

4、对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须不断的对其进行重新评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。为了确保这一点，阶段性的对企业薪酬系统的匹配性和适应性进行重新评价就显得十分必要。