置业顾问竞争机制及佣金分配方案
为有效激发和提高置业顾问的工作积极性，在销售队伍内形成良好的竞争氛围【汇金港都】置业顾问竞争机制及分配方案如下：
一、 置业顾问转正、晋极制度
1.销售人员入职一个月以上三个月以内，经考试后转正，试用期工资800/月2
2.正式人员晋升级别设置如下：
初级置业顾问： 1000元/月
中级置业顾问： 1100元/月
高级置业顾问： 1200元/月
置业顾问共分为三级，每晋一级工资涨100元/月（若基本工资调整，则各等级工资相应调整），每半年一考核，考核通过者晋级。
3.晋升条件
1）在考评期间完成并超额完成销售任务；
2）在考评期间销售排名前三名者；
3）严格遵守公司、部门、项目组各项规章制度、条例、规定、文件等；
4）具备一定的专业知识，专业技能、专业技巧；
5）有一定的协调能力、沟通能力、独立处理突发事件的应变能力；
6）在团队中具表率作用，具团队合作精神；
7）乐于助人，具有良好的道德品质；
8）自觉维护公司形象和公司利益；
9）对公司服务具长远性，自身发展目标性。
4.出现以下情形之一，作降级处理：
1）不能在日常工作中起到模范带头作用，不能协助销售主管完成日常工作；
2）连续两个月销售业绩排名最后；
3）工作中出现较大失误给公司造成财产或产生不良影响的。
二、置业顾问佣金分配方案
1. 结算周期：以自然月为单位结算，随工资一起发放；
2、 佣金提取前提：签署完《商品房买卖合同》，并办理完银行按揭相关手续，全款到位；
3. 佣金标准：以3‰为基数，参照公司下达销售任务，按当月销售业绩对比采取浮动制度；在任务基础上每多销一套当月业绩佣金标准全部提高0.2‰，少销一套全部减少0.2‰，最低标准为2.6‰，最高标准为3.4‰；（当月业绩以当月签署《商品房买卖合同》为准）
例如：1）若当月公司任务为3套，则 5套以上 3.4‰
4套 3.2‰
3套 3.0‰
2套 2.8‰
1套 2.6‰
2）若当月公司任务为4套，则 6套以上 3.4‰
5套 3.2‰
4套 3.0‰
3套 2.8‰
2套以下 2.6‰
4.销售任务制定：由营销中心根据公司经营指标及当月实际情况制定；
三、关于销售佣金预留方案
1.正常情况下：预留20%，交房完毕付10%，项目确权后付10%；
2、欠公司首付款的：银行按揭款到位可提取佣金，预留50%，交房完毕付10%，项目确权后付10%，补齐欠款付30%；
3.分期付款的：房款到位80%可提取佣金，预留50%，交房完毕付10%，项目确权后付10%，补齐欠款30%；
汇金港都营销中心
20##-3-1
武汉泰祥房地产开发有限公司
财字（2008）第（01号）
商品房销售收款管理办理
为规范商品房销售的现金收入（包括支票、电汇等）管理，特制定本规定，请相关部门遵照执行；
1.销售部设立专门的收款员，业务上由财务部指导，负责营销中心各类现金的收取工作，严格按照本管理办理履行相关的现金收取手续；
2.公司财务部为各营销中心统一提供收据，并加盖财务专用章，由收款员到公司财务部领用，并办理登记手续。收据用完后应及时到公司财务部办理换领手续；
3、收款员收取房款后，应相应开具收款收据，收据上要注明合同号、客户名称、购房类别、款项内容、金额、收款方式、开票人、日期等；
4、收款员应于收款当日将所收取的房款及时存入公司指定账户，不得坐支；
5、收款员应每日编制《收款日报表》，连同预定保留单（复件）于当日下午下班前报送财务部出纳；客户办理按揭贷款的，《收款日报表》上应注明贷款种类（商贷或公积金贷）、贷款银行、贷款金额、预计放款日期；
6、在收款员休息日，由销售部安排销售人中代为收款，收取的款项应于当日存入公司指定账户，其收款单据和进账凭证待收款员上班后交给收款员；
7、收款员负责现金、收据的保管工作，并及时移交给财务部出纳；
8、财务部出纳负责核查各营销中心相关收款单据；
9、收款员应于次日下午下班前将当日开具的收据记账联、银行进账凭证交财务部出纳；
10、收款员设立《收款单据交接单》，财务部出纳在核对相关收款单据后，在《收款单据交接单》签字确认；
11、财务部会计在收到出纳交来的《收款日报表》及相关交易所后，应及时入账，并编制《销售统计表》等分析报表，作为领导决策的参考依据；
12、商品房销售价格确定以后或在日后调价时，销售部门应将确定或调整后的销售价格表交一份给财务部门备案；
13、收款员应严格按规定的时间将款项和单据移交给财务出纳，延迟一次，罚款50元。
主题：商品房销售收款管理办理
拟稿部门：财务部
拟稿人：
签发人：
时间：
抄送
总经理、副总经理、发展部、销售部、工程部、财务务、资金锐、审计部、办公室、车队、采购部
财务管理规定（总则）
一、为加强公司财务管理，统一规范财务收入及各项用款和报销制度，加强财务控制、监督，以确保公司资产、财务的完整和每项经济业务的合法、合理、正确性，特对公司各项用款，收支和费用报销程序及要求作如下规定。
二、凡以公司名义签订的各种经济合同都有必须由总经理或授权人签字并加盖公章后，方为有效。合同签订完毕，同时抄送财务部壹份备案（主管会计管理），作为收款或付款的依据。
三、公司所有的经营收入，都必须在财务交款入账，任何部门及个人都无权私自收款、挪用或私设小金库。
四、凡各部门员工因工作需要用款、借款或费用支出报销，都必须事先请示报告，并填列各有关表格，按照规定的有关用款及报销程序报批。经批准后财务方可予以办理。
五、为加强现金管理，凡购物价值超过1000元以上的一律用转账支票付款。
六、一切外来的原始报销单据都必须是由税务部门统一印制的，并盖有收款单位公章，无涂改的报销联发票方为有效，不允许白条报销。特殊情况，必须事先请示，说明原因，并经总经理或授权人批准，否则财务有权拒绝报销。长途出差费用标准、市内交通费用标准，按公司有关规定执行。
备用金领用管理规定
一、为便于公司有关部门及人员开展工作，明了会计核算程序，减少个人白条抵库，公司制定备用金管理规定。
二、备用金领取，应由需用部门及人员书面申请，逐级审核至总经理批准后，主可办理。
三、申请备用金最高数额不得超过500元。如有特殊用途，需经总经理特批。
四、经批准借用的备用金，必须于每月月末之前按程序到财务部门复核冲账。
五、公司人员因公出差，预借现金，参照“财务管理规定（总则）”执行。如前期借款尚未还清，不予办理再次借款。
六、违反上述规定，逾期不冲账者，财务部门通知其经办人并限期及时冲账。限期未办理者在其工资中扣除外，酌情按其借款金额处以10%罚款。
支票领用管理规定
一、为加强现金管理，凡购买物品价值超过1000元，一律用转账支票付款。
二、办理业务领用支票前，必须如实按所需用途在支票领用单上登记 ，并严格按照要求填写表格，办理相关审批程序。
三、领用支票人应重视支票的使用和保管，不得遗失。
四、领用支票人应在所填写用途范围内使用，禁止转让及将签章的支票作为抵押物存放于其他单位，或将支票交于外单位人员使用。
五、付出支票后，收到对方开列的收据上应明确书写经手人，金额大、小写要一致，确保财务部门记账无误。
六、领用支票要坚持当日领用当日冲账。如有特殊原因不能及时冲账，要立即向财务部门讲明，最迟不能超过闪日。对无故不按时冲账者，逾期两天以上，罚款100元。
七、严禁申请领用或签发空白支票。
八、如支票遗失，未造成经济损失者，罚款100元。若造成经济损失，则视具体情节酌情处理。
九、领用支票人若无视本规定，给公司带来损失者，公司将对其进行严肃处理，情节严重者予以开除。
财务支出审批管理办法
一、为规范公司财务支出管理，根据《会计法》、《企业财务通则》及行业财务会计制度，结合公司实际，制定本办法。
二、公司各项财务支出实施年度预算管理。财务部根据有关部门编制的项目投资预算、资金流转预算、经营预算、管理费用预算、销售费用预算等编制公司年度财务支出预算，经总经理办公付讨论并提请董事会审议通过后执行。
三、成本费用实行预算目标责任管理，由财务部及相关业务部门共同考核，奖惩并举。
四、单项预算内财务支出必须一次性由有审批权限的负责人审批，不得分开数次审批。
五、拔付款审批程序：
1.经办人员填写请旱，申请单后附齐原始票据及合同、预决算、报告等，请款单除经办人签字外，还须有证明人或收款人签字；
2.有审批权限的领导审批；
3.财务部部长审核，出纳员复核付款。
六、房地产开发项目支出实行预算控制，由财务部、工程部、预算部根据工程合同及形象进度提出年度项目资金投入预算，经总经理办公会讨论通过后执行。项目开发支出内容主要包括征地及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。
1.征地及拆迁补偿费、前期工程费支出由工程部、策划部负责人审核后报总经理审批。
征地及拆迁补偿费包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置主有关地上、地下附属物拆迁补偿的净支出，安置动迁用房支出等。
2、前期工程费包括总体规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等支出。
（二）建筑安装工程费、公共配套设施费和基础设施费支出由工程部、策划部负责人审核后报总经理审批。
建筑安装工程费包括企业以出包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。
公共配套设施费包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的费用。基础设施费包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、绿化、环卫设施等工程发生的支出。
七、办公用品采购及相应固定资产购置由申购部门提出申请，行政办公室审核后报总经理审核。
八、发生坏账损失由财务部部长报总经理审批；
九、行政管理费用按照“计划控制，节约高效”的管理原则使用。
1.工资、津贴、资金、劳动保护费及各项福利费支出由行政办公室将核实的应发数交财务部审核后报总经理审批；
2.行政办公费由办公室按费用预算控制使用。
3.业务执行费实行“内外有别，对口招待，计划管理，限额控制，注意节约，财务监控”的管理原则，由总经理、行政办公室及各部门负责人掌握使用。
4.出差人员出差借款由总经理核准；出差人员在公司规定标准内凭真实单据交财务部审核报销（具体操作见差旅费管理办法）；
5.车辆使用及维护费用支出由行政办公室审核后报总经理审批。
6.电话费、水电费支出由行政办公室审核后报总经理审批；
7.会务费、咨询费支出由各部门负责人审核后报总经理审批；
8.公证费、审计费由财务部审核后报总经理审批；
9.凡因特殊贡献，根据公司人事管理办法规定应给予特别奖励的，由总经理提出审批；
十、销售费用支出由营销部提出费用计划，提交总经理办公会讨论通过后执行。
十一、因销售折扣、折让、退回发生支出或减少收入的，根据销售管理办法执行。
十二、社会赞助及捐赠由总经理审批。
十三、还贷付息支出由财务部提出具体方案，报总经理批准后实行。
十四、违约金、滞纳金、罚款及赔偿金等支出由有关部门报总经理审批。
业务招待费管理办法
一、为保证公司正常开展经营活动，根据国家财务制度和武汉市有关规定，制定本办法。
二、业务招待费是指因公司经营管理活动需要而发生的招待业务往业单位或有关部门的费用，不得用于与本公司经营无关的活动。
三、部门负责人以上级别产生业务招待费，实行“内外有别，对口招待，计划管理，限额控制，注意节约，财务监控”的管理原则。
1、实行内外有别，对口招待的原则。对来公司的上级领导、重要业务往来单位要热情接待，同时要掌握标准并控制陪客人数。公司各部门到外联系工作，需要就餐的，原则上按误餐标准就餐。对来公司指导检查工作的上级部门，由办公室和被检查部门负责招待。对于业务往来单位，由对口部门负责招待。
2.实行计划管理、限额控制的原则。业务招待费由财务部会同办公室编制，经总经理审核、总经理批准后纳入公司年度财务预算管理。因经营管理活动需要突破计划控制额时，应由财务部会同办公室提出追加计划，报总经理批准后实施。
3.实行注意节约、财务监控的原则。业务招待费应务求节俭，杜绝铺张浪费，财务部对业务招待费进行财务监控，出现下列情形之一，财务部有权拒绝报销；
A、招待对象、活动内容填写不明。
B、超过控制计划规定的标准；
C、原始凭证不全或不合法；
C、未按规定权限审批；
四、公司组织的大型招待活动及专项业务协调宴请，应由相关业务部门事先提出专题报告，报总经理批准。
五、招待费报销程序
（一）经办人填写费用报销单，写明招待对象、事由、参加人员、报销金额、原始单据张数等，并将发票、审批报告等原始凭证附后。
（二）经办人和证明人签字。
（三）部门经理签字。
（四）、财务部经理审查签字。
（五）、总经办分管领导签字
（六）、总经理签字
（七）出纳员复核付款。
六、用于日常招待的香烟、茶叶等按招待费计划落实分解至公司领导和各部门，实行计划与费用标准双重控制，具体标准在每年招待费计划中规定。
七、本办法由公司负责解释。
用餐申请表
编号： 部门：
开发产品成本的核算
一、开发产品成本的构成
开发产品成本是指房地产开发企业在开发过程中发生的各项费用支出。开发产品成本包括以下六个成本项目：
1.土地征用及拆迁补偿费
土地征用及拆迁补偿费是指因开发房地产而证用土地所的生的各项费用，包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费以及原有建筑物的拆迁补偿费等。
2.前期工程费
前期工程费是指土地、房屋开发前发生的规划、设计、可行性研究以及水文地质勘察、测绘、场地平整等费用。
3.基础设施费
基础设施费是指土地、房屋开发过程中发生的供电、供水、供气、排污、排洪、通讯、照明、绿化、环保设施以及道路等基础设施费用。
4.建筑安装工程费
建筑安装工程费是指房地产开发项目在开发过程中，按建筑安装工程设施施工图施工所发生的各项建筑安装工程费和设备费。
5.配套设施费
配套设施费是指在开发小区内发生，可计入土地、房屋开发成本的不能有偿转让的公共设施费用，如锅炉房、水搭、自行车倗、公厕等设施费用。
6.开发间接费
开发间接费是指房地产开发企业内部独立核算单位及开发现场管理机构，为开发房地产而发生的各项间接费用，包括现场管理机构人员工资、福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费和周转房摊销等。
二、开发产品成本的分类
按经济用途可将开发产品成本分为以下四类：
1.土地开发成本
土地开发成本是指房地产开发企业开发土地（即建设场地）所发生的各项费用。
2.房屋开发成本
房屋开发成本是指房地产开发企业开发各种土地（包括商品房、出租房、周转房等）所发生的各项费用支出。
3.配套设施开发成本
配套设施开发成本是指房地产开发企业开发能有偿转让的大配套设施（如商店、银行、邮局等）及不能有偿转让、不能直接计入开发产品成本的公共配套设施（如自行车棚、水搭、锅炉房等）所发生的各项费用支出。
4.代建工程开发成本
代建工程开发成本是指房地产开发企业接受委托单位的委托，代为开发的土地、房屋以及其他工程（如市政工程）等所发生的各项费用支出。
三、开发产品的成本核算对象
开发产品的成本核算对象，是指企业在进行成本核算时，为归集和分配费用而确定的费用承担者。合理确定成本核算对象，是正确组织开发产品成本核算的重要条件。一般来说，房地产开发企业应结合开发工程的规模大小、工期长短及结构类型等因素，确定成本核算对象。
（1）一般的房屋或土地开发项目，应以每一独立编制的设计概算，或每一独立的施工图预算所列的单项工程作为一个成本核算对象。
（2）同一开发地点、结构类型相同的群体开发项目，如果开、竣工时间相近，又由同一施工队伍施工，可以合并为一个成本核算对象。
（3）对规模较大、工期较长的开发项目，可以结合经济责任制的要求，按开发项目的一定区域或部位划分成本核算对象。
成本核算对象应在开发产品开工之前确定，一经确定就不得随意改变。
类型 级次 科目编码 科目名称 辅助账类型 说明
资产 1 1001 库存现金
资产 1 1002 银行存款 按银行分类
资产 2 100201 工商银行
资产 2 100202 农业银行
资产 1 1012 其他货币资金
资产 2 101201 外埠存款
资产 2 101202 银行本票
资产 2 101203 银行汇票
资产 2 101204 信用卡
资产 2 101205 按揭保证金
资产 2 101206 银行承兑汇票保证金
资产 2 101207 定期存款
资产 2 101297 其他
资产 1 1101 交易性金融资产
资产 2 110101 成本 客户往来
资产 3 11010101 股票 客户往来
资产 3 11010102 债券 客户往来
资产 3 11010103 基金 客户往来
资产 3 11010104 权证投资 客户往来
资产 3 11010197 其他 客户往来
资产 2 110102 公允价值变动 客户往来
资产 3 11010201 股票 客户往来
资产 3 11010202 债券 客户往来
资产 3 11010203 基金 客户往来
资产 3 11010204 权证投资 客户往来
资产 3 11010297 其他 客户往来
资产 1 1121 应收票据
资产 2 112101 银行承兑汇票 客户往来
资产 2 112102 商业承兑汇票 客户往来
资产 1 1122 应收账款
资产 2 112201 应收购房款 项目客户
资产 2 112202 应收工程款 项目客户
资产 2 112203 应收劳务费 项目客户
资产 2 112204 应收租金 项目客户
资产 2 112205 应收购货款 客户往来
资产 2 112297 其他 客户往来
资产 1 1123 预付账款
资产 2 112301 预付工程款 供应商往来
资产 2 112302 预付购货款 供应商往来
资产 2 112397 其他预付款 供应商往来
资产 1 1131 应收股利
资产 1 1132 应收利息
资产 1 1201 应收代位追偿款
资产 1 1221 其他应收款
资产 2 122101 关联往来单位 客户往来
资产 2 122102 其他往来单位 客户往来
资产 2 122103 内部员工往来 个人往来
资产 2 122104 代垫代付款项
资产 2 122197 其他
资产 1 1231 坏账准备
资产 2 123101 应收账款计提
资产 2 123102 其他应收款计提
资产 1 1401 材料采购
资产 1 1402 在途物资
资产 1 1403 库存材料
资产 2 140301 在建工程材料
资产 2 140302 安装工程材料
资产 2 140303 装饰工程材料
资产 2 140304 库存设备
资产 2 140305 物业管理材料
资产 2 140306 原材料
资产 2 140397 其他材料
资产 1 1404 材料成本差异
资产 1 1405 库存商品
资产 1 1406 发出商品
资产 1 1407 商品进销差价
资产 1 1408 委托加工物资
资产 1 1409 开发产品
资产 2 140901 出售开发产品 项目核算
资产 2 140902 出租开发产品 项目核算
资产 1 1411 周转材料
资产 1 1412 包装物及低值易耗品
资产 1 1461 融资租赁资产
资产 1 1471 存货跌价准备
资产 1 1501 持有至到期投资
资产 2 150101 债券
资产 2 150102 溢折价 客户往来
资产 2 150101 应计利息 客户往来
资产 1 1502 持有至到期投资减值准备
资产 1 1503 可供出售金融资产 客户往来
资产 1 1506 待摊费用
资产 1 1511 长期股权投资 按照被投资单位进行明细核算，长期股权投资核算采用权益法的，应分别“投资成本”、“损益调整”、“所有者权益其他变动”进行明细核算。
资产 1 1512 长期股权投资减值准备
资产 1 1521 投资性房地产
资产 2 152101 投资成本 项目核算
资产 2 152102 公允价值变动 项目核算
资产 1 1531 长期应收款
资产 1 1532 未实现融资收益
资产 1 1601 固定资产
资产 1 1602 累计折旧
资产 1 1603 固定资产减值准备
资产 1 1604 在建工程
资产 1 1605 工程物资
资产 1 1606 固定资产清理
资产 1 1701 无形资产
资产 2 170101 专利权
资产 2 170102 非专利技术
资产 2 170103 土地使用权
资产 2 170197 其他
资产 1 1702 累计摊销
资产 2 170201 专利权
资产 2 170202 非专利技术
资产 2 170203 土地使用权
资产 2 170297 其他
资产 1 1703 无形资产减值准备
资产 2 170301 专利权
资产 2 170302 非专利技术
资产 2 170303 土地使用权
资产 2 170397 其他
资产 1 1711 商誉
资产 1 1801 长期待摊费用
资产 2 180101 固定资产修理支出
资产 2 180102 租入固定资产改良支出
资产 2 180103 其他长期待摊费用
资产 1 1811 递延所得税资产
资产 1 1901 待处理财产损益
资产 2 190101 待处理流动资产损益
资产 2 190102 待处理固定资产损益
负债 1 2001 短期借款
负债 2 200101 银行短期借款
负债 2 200102 其他短期借款
负债 1 2101 交易性金融负债
负债 1 2201 应付票据 供应商往来
负债 2 220101 应付银行承兑汇票 供应商往来
负债 2 220102 应付商业承兑汇票 供应商往来
负债 1 2202 应付账款
负债 2 220201 应付工程款 项目供应商
负债 2 220202 应付购货款 供应商往来
负债 2 220297 其他应付账款 供应商往来
负债 1 2203 预收账款
负债 2 220301 预收购房款 项目客户
负债 2 220302 预收工程款 项目客户
负债 2 220303 预收劳务费 项目客户
负债 2 220304 预收租金 项目客户
负债 2 220305 预收购货款 客户往来
负债 2 220397 其他预收款
负债 2 220399 预收账款结转 项目客户
负债 1 2211 应付职工薪酬
负债 2 221101 工资
负债 2 221102 职工福利费
负债 2 221103 社会保险费
负债 2 221104 住房公积金
负债 2 221105 工会经费
负债 2 221106 职工教育经费
负债 2 221107 解除职工劳动关系补偿
负债 2 221197 其他
负债 1 2221 应交税费
负债 2 222101 应交增值税
负债 2 222102 应交消费税
负债 2 222103 应交营业税
负债 2 222104 应交所得税
负债 2 222105 应交土地增值税
负债 2 222106 应交城市维护建设税
负债 2 222107 应交房产税
负债 2 222108 应交土地使用税
负债 2 222109 应交车船使用税
负债 2 222110 应交个人所得税
负债 2 222111 代扣代缴税金
负债 2 222112 应交教育费附加
负债 2 222113 应交保险保障基金
负债 2 222197 其他
负债 1 2231 应付利息
负债 1 2232 应付股息
负债 1 2241 其他应付款
负债 2 224101 其他往来单位 客户往来
负债 2 224102 代收代付款项
负债 2 224103 保证金
负债 2 224197 其他
负债 1 2314 代理业务负债
负债 1 2401 递延收益
负债 1 2501 长期借款
负债 1 2502 应付债券
负债 1 2701 长期应付款
负债 1 2702 未确认融资费用
负债 1 2711 专项应付款
负债 1 2801 预计负债
负债 2 280101 对外提供担保
负债 2 280102 未决诉讼
负债 2 280103 产品质量保证
负债 2 280104 重组损失
负债 2 280197 其他
负债 1 2802 预提费用
负债 2 280201 银行借款利息
负债 2 280202 其他借款利息
负债 2 280297 其他
负债 1 2901 递延所得税负债
共同 1 3101 衍生工具
共同 1 3102 套期工具
权益 1 4001 实收资本
权益 2 400101 国家资本
权益 2 400102 法人资本
权益 2 400103 个人资本
权益 2 400104 外资资本
权益 2 400197 其他资本
权益 1 4002 资本公积
权益 2 400201 资本溢价
权益 2 400202 其他资本公积
权益 1 4101 盈余公积
权益 2 410101 法定盈余公积
权益 2 410102 任意盈余公积
权益 2 410103 储备基金
权益 2 410104 企业发展基金
权益 2 410105 利润归还投资
权益 1 4103 本年利润
权益 1 4104 利润分配
权益 2 410401 提取任意盈余公积
权益 2 410402 提取法定盈余公积
权益 2 410403 应付现金股利或利润
权益 2 410404 转作股本的股利
权益 2 410405 盈余公积补亏
权益 2 410406 未分配利润
权益 1 4201 库存股
成本 1 5001 生产成本
成本 1 5002 开发成本
成本 2 500201 项目一 二级科目按项目部
成本 3 50020101 土地征用及拆迁费用 供应商往来 三级科目统一
成本 3 50020102 前期工程费 供应商往来
成本 3 50020103 基础设施费 供应商往来
成本 3 50020104 建安工程费 供应商往来
成本 3 50020105 园林环境费 供应商往来
成本 3 50020106 公共配套费 供应商往来
成本 3 50020107 开发间接费 供应商往来
成本 3 50020108 资金成本 供应商往来
成本 3 50020109 成本结转 供应商往来
成本 1 5101 制造费用
成本 1 5102 开发间接费
成本 2 510201 项目一 二级科目按项目部
成本 3 51020101 职工薪酬 三级科目统一
成本 4 5102010101 工资
成本 4 5102010102 福利费用
成本 4 5102010197 其他
成本 3 51020102 办公费
成本 3 51020103 差旅费
成本 3 51020104 业务招待费
成本 3 51020105 辅助费用
成本 3 51020106 通讯费
成本 3 51020107 折旧费
成本 3 51020108 会务费
成本 3 51020109 租赁费
成本 3 51020110 维修费
成本 3 51020111 保险费
成本 3 51020112 低值易耗品摊销
成本 3 51020113 资产摊销
成本 3 51020114 水电物管费
成本 3 51020197 其他
成本 1 5201 劳务成本
成本 2 520101 工程监理成本
成本 2 520102 工程施工成本
成本 2 520103 代理开发成本
成本 2 520197 其他
成本 2 520199 劳务成本结转
成本 1 5301 研发支出
成本 1 5401 工程施工
成本 1 5402 工程结算
成本 1 5403 机械作业
损益 1 6001 主营业务收入
损益 2 600101 不动产销售收入
损益 2 600102 不动产租赁收入
损益 2 600103 物业收入
损益 2 600104 产品销售收入
损益 2 600105 工程施工收入
损益 2 600106 劳务收入
损益 2 600197 其他经营收入
损益 1 6051 其他业务收入
损益 1 6101 公允价值变动损益
损益 1 6111 投资收益
损益 2 611101 长期股权投资收益
损益 2 611102 持有至到期投资收益
损益 2 611103 可供出售金额资产收益
损益 2 611197 其他投资收益
损益 1 6301 营业外收入
损益 2 630101 处置非流动资产利得
损益 2 630102 非货币性资产交换利得
损益 2 630103 债务重组利得
损益 2 630104 罚没利得
损益 2 630105 政府补助利得
损益 2 630197 其他收入
损益 1 6401 主营业务成本
损益 2 640101 不动产销售成本
损益 2 640102 不动产租赁成本
损益 2 640103 物业成本
损益 2 640104 产品销售成本
损益 2 640105 工程施工成本
损益 2 640106 劳务成本
损益 2 640197 其他经营成本
损益 1 6402 其他业务成本
损益 1 6403 营业税金及附加
损益 1 6601 销售费用
损益 2 660101 职工薪酬
成本 3 66010101 工资
成本 3 66010102 福利费用
成本 3 66010197 其他
损益 2 660102 办公费
损益 2 660103 差旅费
损益 2 660104 业务经费
损益 2 660105 车辆费用
损益 2 660106 通讯费
损益 2 660107 折旧费
损益 2 660108 会务费
损益 2 660109 包装费
损益 2 660110 运输费
损益 2 660111 装卸费
损益 2 660112 仓储保管费
损益 2 660113 保险费
损益 2 660114 销售服务费
损益 2 660115 广告费
损益 2 660116 样品及产品损耗
损益 2 660117 委托供销手续费
损益 2 660118 宣传展览费
损益 2 660119 产权交易税费
损益 2 660120 卖场装修费
损益 2 660121 低值易耗品摊销
损益 2 660197 其他
损益 1 6602 管理费用
损益 2 660201 职工薪酬
成本 3 66020101 工资
成本 3 66020102 福利费用
成本 3 66020197 其他
损益 2 660202 办公费
损益 2 660203 差旅费
损益 2 660204 业务招待费
损益 2 660205 车辆费用
损益 2 660206 通讯费
损益 2 660207 折旧费
损益 2 660208 会务费
损益 2 660209 筹建费用
损益 2 660210 物管费
损益 2 660211 保险费
损益 2 660212 修理费
损益 2 660213 无形资产摊销
损益 2 660214 长期待摊费用摊销
损益 2 660215 低值易耗品摊销
损益 2 660216 存货盘亏及毁损
损益 2 660217 水电费
损益 2 660218 租赁费
损益 2 660219 诉讼仲裁费
损益 2 660220 聘请中介机构费
损益 2 660221 咨询费
损益 2 660222 研究与开发费用
损益 2 660223 技术转让费
损益 2 660224 董事会费
损益 2 660225 排污费
损益 2 660226 税金
成本 3 66022601 印花税
成本 3 66022602 车船使用税
成本 3 66022603 土地使用税
成本 3 66022604 房产税
损益 2 660226 企业宣传费
损益 2 660297 其他
损益 1 6603 财务费用
损益 2 660301 利息支出
损益 2 660302 利息收入
损益 2 660303 汇兑差额
损益 2 660304 手续费
损益 2 660305 现金折扣
损益 2 660397 其他财务费用
损益 1 6701 资产减值损失
损益 2 670101 坏账准备
损益 2 670102 存货跌价准备
损益 2 670103 长期股权投资减值准备
损益 2 670104 持有至到期投资减值准备
损益 2 670105 固定资产减值准备
损益 2 670106 在建工程减值准备
损益 2 670107 工程物资减值准备
损益 2 670108 无形资产减值准备
损益 2 670109 商誉减值准备
损益 1 6711 营业外支出
损益 2 671101 处置非流动资产损失
损益 2 671102 非货币性资产交换损失
损益 2 671103 债务重组损失
损益 2 671104 罚款支出
损益 2 671105 捐赠支出
损益 2 671106 非常损失
损益 2 671197 其他支出
损益 1 6801 所得税费用
损益 2 680101 当期所得税费用
损益 2 680102 递延所得税费用
损益 1 6901 以前年度损益调整
武汉泰祥房地产开发有限公司
工字（2008）第（07号）
工程变更审批流程及签证制度
一、总的原则：不办签证。
二、确认变更程序因设计不当，确需变更设计的由项目经理报工程部填写《设计变更审批表》由工程部组织。设计、审计部经项目经理、监理到现场确认变更内容、并填好相应表格，报片区审核后，工程部与审计部确认工程量和工程预算，报总经理批准。
三、现场签证流程，待总经理批准后，现场签证流程；
①设计院、监理、工程部、合约审计部、项目部在签证单签字
②由工程部和合约审计部进行结算，一次签证，一次性结算。
③结算结果报相关领导审核后报总经理审批
④签证单与审批单记入档案，作为结算依据
武汉泰祥房地产开发有限公司
工字（2008）第（05号）
工程材料、大宗设备采购管理规定
一、项目开工之前，工程部应及时列出所需设备材料计划清单，报总经理审批后实施采购。
二、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
三、选择供货单位时，由工程部组织进行广泛询价收集三家以上资料和报价单，再由总经理安排有关人员第二遍询价，合约审计部综合材料上报总经理审批。也可采用招标方式进行。其采购合同签订按合同管理办法办理。
四、货到场在由项目部派专业人员进行验收，并出具验收报告，办理验收手续，对不符合要求的应及时通知财务部拒绝付款。
五、严禁从选择供应单位询价、签约、进货及验收由部门或一人完成采购行为。
武汉泰祥房地产开发有限公司
工字（2008）第（03号）
合 同 管 理 制 度
为了实现依法治理企业，规范公司对外经济行为，提高经济效益，防止不必要的事情发生，特制定本管理规定：
第一条 凡以公司名义对外发生经济活动的应当签订经济合同，包括的合同有设计、工程施工、装修、销售类（预收、借款、担保）等方面，不包括劳动合同。合同均应采用书面形式，有关修改合同的文书、图表、传真件等均属合同的组成部分。
国家规定采用标准合同文本的则必须采用标准文本，需补充的另补签协议。
第二条 公司根据总经理的授权成本合约部，全面负责合同管理工作，指导、审核、监督有关部门的合同订立、履行等工作。
第三条 订立合同前，必须了解、掌握对方的经营资格、资信等情况，无经营资格或资信的单位不得与之商讨经济合同，更不能订立一切合同。
第四条 对外订立经济合同必须由公司经理或授权人签定、其余任何人员无权对外签定经济合同。
第五条 经济合同必须具备标的（指货物、劳务、工程项目等），数量、质量价款或者酬金，履行的期限、地点和方式，违约责任等主要条款，合同文本上必须注明对方单位名称、地址、联系人、电话及银行账号。
第六条 主体工程、较大配套工程、大宗设施、设备采购等，必须遵守招标制度程序签订合同。
第七条 对外订立的经济合同严禁在空白文本上盖章，原则上先由对方签字盖章后我公司才能盖章。
第八条 起单与签订合同应按以下工作流程进行：起草各类合同在总经理授权下由各对口单位负责起草，送工程部、财务部、发展部、法律顾问、分管经理、总经理审阅并提出修改意见，合约审计部将意见收集进行整理，形成正本文稿发放各参与者。在合同审核汇签记录表上签字后报总经理审定。由总经理、当事人、分管领导在正本合同上签字盖章。合同正本及合同审核汇签记录一并交办公室、财务部留存，复印件由成本合约部存留。
第九条 公司的总经理对合同的订立具有最终决议权
第十条 合同的履行：合同相关业务部门和财务部门应根据每一合同设一台账，分别按业务进展情况和收付款情况一事一记。
第十一条 有关部门在履行合同时遇履行困难或违约等情况，当事人应及时向公司业务部经理、分管经理、总经理汇报并通知成本合约部。
第十二条 财务部门依据合同付款时，收款单位与合同对方当事人不一致时应当拒绝付款，对途中请款，决算付款按相关付款制度及审批权限、工作流程付款。
第十三条 合同的变更
1. 我方变更或解除合同，同时通知或双方协议应当用书面形式，并按订立时的规定审核汇签报总经理批准办理。
2. 有关部门收到对方要求变更或解除合同的，通知必须三天内向公司总经理汇报并通知成本合约部。
3. 按规定程序变更或解除的合同文本作为原合同由同样法律效力，纳入本规定管理范围。
第十四条 合同作为公司对外经济活动重要法律依据和凭证，公司相关人员应严格保守合同秘密。
第十五条 成本合约部负责对所设立的合同台账定期或不定期进行检查，并向总经理汇报。对已履行完毕或不再履行的合同及相关资料，经合约部确认后，交档案室管理存档，不得任意处置、销毁、遗失。
第十六条 凡因未按规定处理合同事宜，未及时汇报情况和遗失合同相关资料，或泄密行为而给公司造成损失的，应追究经济责任和行政责任。因故意或重大过失给公司造成重大损失的，移交司法机关追究法律责任。
第十七条 本规定使用本公司各部门，下发之日起生效实施。
主题：合同管理制度
签署人：
撰稿人：高定
打印人：卫摇篮
核稿人：
发文部门：行政办公室
发文时间：20##-5-30
抄送：
总经理、副总经理、工程部、发展部、财务部、销售部、资金部、办公室
二、K公司营销成本管理的现状 在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。 (一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。 H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。 (二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。 (1)广告宣传费用的管理。K公司的主导产品为处方药系列，发布产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。 (2)医院开发费用的管理。医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。 (3)促销费用的管理。此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。 (4)各种推广会费用预算。为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。 (5)日常业务招待费。医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。 (6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。 (7)销售人员及招商代表的提成奖励。以季度所辖医院的进货数量核定销售额。 三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析 (一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固 随着我国市场经济的发展，我国制药行业市场竞争也日益激烈。近年来，医药分家、医疗保险改革、药品集中招标等对制药企业影响巨大。制药企业的营销费用特别是广告及市场推广费用大幅度增加。如果营销成本控制不好，不仅可能导致亏损，严重的可能威胁企业的生存。因此制药企业要获得良好的效益，就必须加强企业营销成本控制，特别是各分销责任区域营销成本的控制，只有各责任区域都管理控制好营销成本，才能从根本上提升企业整体竞争力和增加企业利润。以下通过对某制药企业(简称K)某一区域(H区)的各项营销成本管理控制为例来加以具体分析。 一、K公司营销成本管理背景 (一)K公司的行业竞争环境医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾我国医药行业近五年的发展情况，全国医药生产虽处于持续、稳定、快速发展阶段，但也存在令人担忧的问题。20##年我国医药工业实现产品销售收入3476亿元，同比增长17.44％，利润306亿元，同比增长11.74％，成本2316亿元，同比增长29.82％。数据表明，利润增幅低于销售收入增幅5.70个百分点，而成本增长幅度远远高于销售收入增幅11.38％。究其原因，主要是医药行业遭遇成本上升和药品价格下降两大因素的困扰所致，使得医药行业的毛利率从20##年的35.1％下降到20##年的33.4％，降幅为4.8％。按当前发展趋势，到20##年我国可望成为世界第一位的医药市场，那么未来医药制造企业如何发展壮大呢?重组可能是企业外部进行控制权变革的重要方法，而降低成本则是企业加强内功、提升企业核心竞争能力的主要手段。 (二)K公司的内部环境从K公司的内部治理环境、经营业绩及其面临的问题几个方面予以考虑。 一是K公司的内部治理环境。K公司一直承担着某上市制药企业主导处方药产品的销售。目前销售网络已遍布全国50个主要城市，在全国设立了12个责任分销区域，各个责任区再下设多个办事处，办事处主管所辖区域的医药代表，在公司总部设置7个职能部门，分管不同的职能工作。其中商务部主管商务政策制定，各项收账成本的管理；客户管理及仓储部门负责客户信用管理及货物运输等工作；市场部则制定营销策略和预算资金的审批和监控；财务部负责全部费用的核报工作。公司给每个责任区域配备相应的备用金，各区域的核报费用先由大区经理审批后由区域内勤在备用金中支付，再由区域统一向公司财务部核销，财务部核销完毕补齐区域备用金。 二是K公司的经营业绩。K公司20##年主营业务收入6.04亿元，同比增长28.65％，利润总额0.49亿元，同比下降14.52％，营销成本同比增长41％。H责任区销售预算2328.18万元，实际完成率61％，同比下降14.23％，营销费用率为51.3％，同比增长15％。数据表明，H区营销费用大幅增加对当年销售收入的增长没有起到作用。 三是K公司面临的问题。首先，随着公司经营规模不断扩大，公司盈利能力下降的问题正成为影响规模效益同步增长，制约公司发展的主要问题。其中突出的原因是：计提存货跌价准备，药品招标降价使账面利润减少，加大市场营销成本投入导致当期费用大幅增加，以及公司产品结构体系不够完善，难以满足效益同步提高和适应公司长期持续快速发展的战略要求。其次，随着公司上市和产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。 鉴于资料来源的局限性，本文仅探讨与终端市场(药店、医院、诊所)有关的营销成本管理，不涉及流通环节的营销成本问题。 二、K公司营销成本管理的现状 在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。 (一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。 H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。 (二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。 (1)广告宣传费用的管理。K公司的主导产品为处方药系列，发布产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。 (2)医院开发费用的管理。医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。 (3)促销费用的管理。此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。 (4)各种推广会费用预算。为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。 (5)日常业务招待费。医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。 (6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。 (7)销售人员及招商代表的提成奖励。以季度所辖医院的进货数量核定销售额。 三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析 (一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固 定费用两部分，对变动费用实行弹性预算，对固定费用采用总额控制，但是其费用预算纯粹是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对竞争对手状况的分析和了解，缺乏对责任区域同行业平均费用水平的了解，仅按根据历史数据确定的不一定合理的销售任务进行简单的预算，预算可能脱离实际，所确定的预算目标缺乏先进性。 (二)信息不对称加剧了预算目标的低水平对于跨区分销的K企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，K公司的预算管理部门对当地情况掌握的信息要比H区的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的H区的经营者就会充分利用这种信息的不对称优势，千方百计地在费用预算上做文章，在实际工作中不断巧立名目，要求增加预算额，形成预算松弛，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。 (三)营销费用使用缺乏规范化管理一是行业特点很大程度上影响成本控制。药品销售过程存在“回扣”现象，H区的促销费用直接由医药代表以白条方式将现金领取，经医药代表之手暗箱操作，作为好处费或回扣支付给医生，由于企业操作本身的不规范，所以削弱对医药代表侵吞促销费用行为的监控力。在这种环境中营销人员还会在预算外找各种理由申请业务招待费用、市场开发费用等，而对这些费用是否实际支出就很难跟踪控制。二是K公司缺乏切实可行的营销费用使用制度。对各项费用使用是否合理，是否实际发生，使用效果评估等方面缺乏严格管理和控制，因此形成营销人员将营销费用作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。三是费用控制点滞后。H区所有的费用在发生后先从H区的备用金中支付，在3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，K公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。H区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。H区并没有将总的预算分解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。 (四)缺乏强有力的信息系统支持K公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但K公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。 (五)缺乏一套科学的销售绩效考核体系K公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下： (1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。 (2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。K公司仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。 (3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。 (4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。H区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途离职，则会虚增营销成本。 (六)人力资源管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先，H区的营销人员频繁更换，新营销人员需要一段时间熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。其次，H区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。而客户资源掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。最后，办事处负责医药代表的招聘，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员兼职提供了很好的条件，这部分销售人员则利用K公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。 四、K公司营销成本管理改进的基本原则 (一)费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。 (二)实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。 (三)与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒， 调动员工积极性的目的。为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制—体化，企业应建立费用预算责任考评体系。在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易(市场成熟)程度、费用额、投入产出比(可控销售费用与销售额比)、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。 (四)建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和授权。利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部管理信息使用者。 五、K公司营销成本管理改进对策 一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，K企业如何通过控制H区的营销费用，杜绝相关人员进行暗箱操作套取销售费用等违纪现象，从而以较低的营销成本获取最大的销售业绩。笔者认为K公司的营销体系应建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、优化和健全营销成本管理的财务制度、销售业绩考核体系重建以及充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用，为H区的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序、人员激励和费用奇高的问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。 (一)调整销售运作体系包括营销组织体制的调整以及营销政策的调整。 一是营销组织体制的调整。(1)调整和优化K公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。如在市场部门分产品设立产品经理，负责专门的产品推广策划，而将销售办事处改造成一个具有高度执行力的公共的销售平台。(2)建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。如在市场部门设置专人录入并随时更新全国各地终端市场的基础信息，加强与各区域信息交换。设专人负责对销售计划、营销人员行动过程及行动结果的管理。通过对计划的管理，可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。合理的销售计划既能反映市场危机，也能反映市场机会，同时也是严格管理、确保销售工作效率的关键；通过管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上；通过对营销人员业绩评价和对所反馈的市场信息进行研究，可以及时修正问题，将费用投入到关键的地方。 二是营销政策的调整。(1)取消销售量作为唯一的评判标准，应增加费用预算责任考评体系。(2)改变目前H区营销费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，H区费用使用人必须制定营销费用的使用计划，按审批权限逐级审批后方可执行，这样有利于提高费用使用的合理性和效率。(3)销售总监重点分析总体销售形势的指标(如销售利润率、销售增长率、市场占有率等)；分析营销费用的指标(如销售费用率、销售费用增长率、投入产出比等)。 注意做到销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，营销费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。 (二)优化和健全营销成本管理的财务制度营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相关部门必须从以下几个方面对营销成本预算实行管理： 一是事前控制。(1)建立和健全有效的营销财务控制制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。当前的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制，因此K公司(含H区)必须制定详细的财务制度，包括营销人员报酬、差旅费用、培训费用、业务招待费、广告费、产品促销费用、市场建设费用等营销费用的管理制度和办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项的财务管理制度。建立明晰的费用管理制度，使营销费用的控制“有法可依”。(2)以科学、合理的销售预算为费用预算的起点，在充分了解H区当地各项营销费用水平基础上，控制预算总额。企业预算管理中，销售预算是企业各项业务预算的起点，因此K公司应通过对H区的管理者的薪酬激励机制进行改革，把预算制定权下放给预算执行区域H区，这样有利于H区经理按实际水平制定出高质量的销售预算和营销成本预算，从而使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。(3)将营销成本预算控制的控制点前移，加强营销成本预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用的跟踪制度。年初制定的营销成本预算不能代表当年费用使用的实际情况，因此要实现有效的营销成本预算控制，必须在每一项预算费用发生前进行审批控制。即：让每一项营销费用的发生，须经过业务费用主管部门及预算监控部门(K公司)的审批。这样做可以使企业每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，做到事前控制。对于营销费用做临时调整的资金称为预算外资金，应把预算外资金纳入营销费用管理体系，预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。(4)推行付款凭单制度，实行费用的动态控制。西方很多国家实行“付款凭单制”，是指在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。对K公司推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对营销费用实施有效的预算控制。(5)对于共性的费用，由公司市场部统一策划，不仅可以减少费用的开支，而且还可提升企业形象。(6)责任预算的编制应贯彻可控性原则。即在预算中合理区分可控项目与不可控项目，并分别确定预算，避免H区混淆预算及预算松弛现象的发生。 二是事中控制。有了良好的事前控制，要将这些制度贯彻到底，必须加强营销费用使用过程的管理，真正实现“令行禁止”。(1)规范费用项目，监督费用支出内容的真实性和合法性，审查其开支标准是否符合规定。会计控制人员应根据企业会计制度中的有关规定，结合企业产品销售特点，制定不同性质和特点的费用项目，项目应细化、透明，同时加强营销费用支出内容的真实性和合法性。(2)强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，产品促销费用的控制，销售人员的工作量化及考核等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费 用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。(3)控制营销费用资金流动。为了防止营销费用浪费或损失，预算控制人员应分析各项费用的情况，可以推迟支付一些营销费用，从而防止内部人员挪用营销费用。(4)控制支出在预算额度内。如业务招待过程中的餐费。 三是事后评估。营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。(1)在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。(2)报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。(3)整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。 (三)重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。 K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下： 一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。 二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。 四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。 (四)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。 (1)以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本(打印机耗材、维护)及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。 (2)为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。 (3)采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0(以下简称3Foot MSM)管理企业的销售活动及营销成本的控制。该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用(车、船、飞机均可独立计算)、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。 为了保证销售公关费用可以直接和财务系统进行数据交换，在系统中严格控制了所有公关费用和销售医药产品间的关联，从而使每笔销售费用均有明确的出处。为了有效控制医药销售过程中常见的“黑金交易”以及销售代表个人的“中饱私囊”问题，3Foot MSM系统对每一笔报销和公关费用均实现和实际原始凭证挂钩的方式进行处理和核对，以保证最终统计结果对于财务工作是可靠和有效的。为了减少各个审批的环节，以及审批环节中的工作量，系统还可设置审批操作人的权限为“检查”或是“审批”两种，以加快审批周期。为了保证系统的数据可和Excel、各类关系数据库乃至大型的ERP系统交换数据，系统可通过Domino的先进性能产生各类XML数据文件，以实现交换。 六、结论与启示 本文通过K公司营销成本管理案例，分析探讨了K制药企业营销成本管理中存在的主要问题及造成这些问题的主要原因。K公司营销成本管理不足的原因是多方面的，包括企业内部和外部环境因素等。本文着重从管理会计学的角度、从企业内部成本费用控制的角度思考其最重要的因素。围绕着主要因素探讨我国制药企业跨区分销的营销成本管理的改进方向和具体措施。本文的结论与启示如下：(1)建立优良的营销体系有助实现营销成本预算控制。规范营销人员的行为，强调上下级信息的沟通，减少因信息不对称造成的预算松弛。(2)制药企业必须建立健全、规范化的营销成本管理制度，实现营销成本过程控制与结果控制的有机结合。着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式，保证营销成本的使用在预算控制范围之内。(3)营销成本管理的关键在于建立一套科学、规范绩效考核和奖惩体系。通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进所有员工按公司期望达成目标。(4)营销成本管理过程中应充分应用现代计算机信息管理技术和手段，保证及时获取各种信息，实现营销成本实时控制。通过网络和电子商务等方面的现代化技术手段，采用医药企业销售成本费用控制专门软件，建立强有力的信息管理系统，对企业营销的全过程实施有效的营销成本管理，从而提高企业营销管理水平和经济效益。 Ｋ制药公司营销成本管理案例研究 刘运国 吴菊清