五、培训效果评估

培训效果评估是对培训项目、培训过程和效果进行评估。可分为培训开始的评估、培训过程的评估和项目结束时的评估。培训开始的评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训过程中的评估是指在培训实施过程中进行的评估。

我们所要做的培训效果评估主要是指培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分，但也不乏对培训前和培训中的评估，它的目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

我们主要从以下三个方面来评估招聘培训的效果：

（一）认知效果评估

可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。

考核试卷：见附件一

（二）技能效果评估

用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，技能主要是指受训学员的心智技能、动作技能和社会技能。

技能效果评估的方法有：目标行为观察、动手测验和结构化情景访谈等。

1. 目标行为观察+动手测验

2. 结构化情景访谈

（1）培训课程

a您觉得培训的内容是否深度适中、易于理解？   是□   否□    一般□

b您觉得培训的内容是否丰富多样？   是□   否□    一般□

c您觉得培训的内容是否切合实际、便于应用？   是□   否□    一般□

d您是否学会了《培训前期准备工作》知识？   是□   否□    一般□

e您是否学会了《校园招聘技巧》？   是□   否□    一般□

f您是否学会了《招聘面试技巧》？   是□   否□    一般□

g您是否学会了《招聘笔试技巧》？   是□   否□    一般□

h课程适合我的工作和发展需要?？   是□   否□    一般□

（2）您还希望接受哪些方面的培训？

（3）此外，还可以让学员复述培训过程收获到的技能，以及在实习过程中，对这些技能的运用的深度、广度，具体举例说明等等。

（三）情感效果评估

1. 内容与指标

2. 问卷调查

（1）组织评估

a你觉得培训相关沟通和通知工作如何？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

b你觉得本次培训交通安排是否满意？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

c你觉得本次培训就餐安排如何？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

d你觉得本次培训住宿安排如何？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

e你觉得本次培训课堂纪律如何？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

f你觉得本次培训课堂纪律如何？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

g你觉得本次培训现场组织服务工作如何？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

h你觉得本次培训评选方式和标准如何？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

i你觉得本次培训培训整体如何？   差□  很差□   一般□   良好□  很好□

（2）培训讲师

a您觉得讲师的仪容仪表是否得体?   是□   否□    一般□

b您觉得讲师的讲课技巧是否满意?   是□   否□    一般□

c您觉得讲师的讲课是否生动、吸引人?   是□   否□    一般□

d您觉得讲师对讲课内容是否熟练、理解是否深刻?   是□   否□    一般□

e您对讲师编写的课件是否满意?   是□   否□    一般□

f您觉得讲师讲解的思路是否清晰?   是□   否□    一般□

六、反馈与改进

（一）培训评估效果的反馈

对于每个培训的学员，首先把每个层面的各个指标所得分数进行加权求总，然后将认知效果、技能效果和情感效果各个层面的分数，按照下表的比例再一次进行加权求总，最终的得分即是每个学员的考核总成绩。

（二）培训评估效果的改进

1. 90-100分：A、逐步培养其成为有领导力的人员，锻炼其组织能力；B、参与招聘中重要的评分环节，让其能更好的发挥。

2. 80-89分：A、选择能力强的授课教师，提高授课质量； B、外聘具有与培训内容相关丰富知识和有培训经验的教师；C、加入情景模拟、小组讨论等各种形式，灵活的锻炼学员的高级技能。

3. 60-79分之间：采取的措施可包括下述措施的一项或多项或全部： A、安排充足的培训时间，确保应培训内容的完成； B、充分准备和分发培训教材及资料； C、严格培训考勤制度和考试，严格课堂纪律。 D、预先安排培训人员的工作事宜，确保受培训人员集中精力完成全程培训

4. 60分以下：应分析影响培训效果的原因，针对个体差异和影响原因制定和实施改进措施。根据今后的工作表现和全方面的考核成绩，参考企业具体的末位淘汰制度决定是否劝退。本次考核将作为总体考核的参考。

附件一

                  海尔集团人力资源部门招聘培训考察试卷（总分100）

考核目的：主要考核学员的知识储备量和熟练程度、回忆准确性、表达的条理性等方面能力。

评分标准：分为3道简答题，1道情景模拟和1道论述题。附有标准答案，根据具体回答酌情给分

一、简答题（45分）

（一）请简述人力资源管理的概念、目的和在企业内部的重要性。（15分）

参考答案：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

重要性： 1. 保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。

2. 最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。

3. 维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力

资本得到应有的提升与扩充。

（二）招聘的概念和重要性。（15分）

参考答案：招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试和雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员(Recruiter），他们是人力资源方面专家，或者是人事部的职员。聘请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。

重要性：1. 能及时招聘到满足岗位需要的人员。

2. 被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业运营的预算与计划。

3. 规范的招聘过程，可以优化用人成本，使人力资源管理有较佳的起点。

4. 驱动组织机构更加合理化，趋向于“人岗匹配、人事相宜”。

5. 招聘效率高，则使离职率降低，减少人员异动带来的运营损失。

6. 通过面试活动积累行业人脉，把握同业工资水平和培训动向，与时俱进。

（三）招聘人员的职责。（15分）

参考答案：1. 根据公司人力资源规划，协助部门经理建立并完善公司各种员工招聘制度及政策，并根据需要进行及时调整、修改。

2. 根据公司人力资源规划和各部门的人力资源需求计划，协助部门经理制订员工招聘计划。

3. 定期或不定期的进行人力资源内外部状况分析及员工需求调查，并进行员工需求分析。

4. 利用公司各种有利资源，组织开拓和完善各种人力资源招聘渠道，发布招聘信息。

5. 协助部门经理，组织开展招聘工作。

6. 根据公司人力资源规划的定编定岗状况，进行工作分析，编制并及时更新职位说明书。

7. 完成直接上级交办的其他工作。

二、情景模拟（25分）

（一）年初始，某公司总经理要求人力资源部门在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作，希望通过外部招聘的方式寻找人才。，人力资源主管经过筛选后认为可从两人中做选择――李某和王某。两人资料对比如下：

李某，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。

王某，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用。

公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 最后人力资源主管决定录取王某。随后，主管向总经理汇报结果，总经理表示对他工作的信任。

但是，王某来到公司工作了几个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为。然而，王某也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

请分析造成这次招聘失败的原因，并陈述改进方法。

参考答案：1、缺乏人力资源规划和招聘规划。

2、缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择失误。

3、忽视外部和内部因素的影响力。技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

4、招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用。主管在面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。

5、忽视求职者的背景资料情况。

6、向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效，造成入职后双方矛盾。

7、经理人员的心理偏好影响。

8、没有设立招聘后的评估。

改进方法：1、建立长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。

2、分析企业外部影响力。做好事前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入圆满实现。

3、分析企业内部影响力。导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。另一方面，当企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等造成员工心理压力加大，使员工离职。

4、做好招聘规划工作。招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。具体可能需要6-8周。

5、完善招聘程序，建立科学的招聘制度。案例中招聘环节主要依赖人力资源主管的主观意见 ，应当加入模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员。

三、论述题（30分）

请分析部招聘和外部招聘的优缺点。 

参考答案：

（一）内部招聘的优势：

1、招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高。

2、选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。

3、员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景。

4、价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。

5、学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。

内部选拔也存在一些明显的弊端：

由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的小团体等现象，不利于个体创新和企业的成长。

（二）外部招聘的优势：

 1、外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。

2、外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。

3、外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。

外部招聘存在的问题：

由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高；外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬激励体系；外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。

第二篇：培训效果的评估与反馈

五、培训效果的测定与反馈（评估）

培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 培训效果测定一般分为四个层次：

1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问以下问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？

2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改变了态度。

3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。

4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。

培训效果也可以采用量化的测定方法，量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式：

TE=（E2-E1）*TS*T-C

其中TE=培训效益；E1=培训前每个受训者一年产生的效益；

E2=培训后每个受训者一年产生的效益；TS=培训的人数；

T=培训效益可持续的年限；C=培训成本。

长钢聘任专家的规定（试行）

专家选聘条件：

（一）具有高级专业技术职务或特别优秀的中级专业技术职务的工程技术、经济、管理人员；

（二）具有研究能力和学术水平；

（三）在某一专业技术方面受到普遍认可；

（四）不担任公司内部行政职务。

聘任专家的程序：

由公司副总经理提名，总工程师审定，报总经理批准，人力资源部办理有关聘任手续。

专家来源：

公司在职人员中聘任２０名，社会及公司离退休人 员中聘任１０名。

专家的主要任务：

（一）对公司有关投资项目进行可行性研究及经济评价；

（二）评审公司内科技成果及优秀工程技术、经济、管理人员；

（三）主持研究与长钢经济发展相关的课题。

专家的待遇和奖励：

（一）专家被聘任后，其人事关系、工资等在原单位，也可由公司统一安排；

（二）专家聘任期间，实行专家职务津贴制：

１、具有正高专业技术职务，每月发放专家津贴１８００元；２、具有副高专业技术职务，每月发放专家津贴１２００元；３、具有中级专业技术职务，每月发放专家津贴６００元；４、外聘专家和离退休专家每月发放专家津贴６００元；５、专家科技成果的奖励实行技术要素参与收益分配制度。

获省部级科学技术进步奖一等奖一项或二等奖两项的高级工程师；在省以上重点工程建设、重点技术改造项目中，担任设计、施工、技术工作，受过省部级以上表彰的主要项目负责人；在本专业领域中，提出有重大价值的可行性论证、建议，取得显著效益，并受过省部级以上表彰的人员。

具有解决生产技术过程中本专业领域的重要技术问题能力；具有本系统的专业理论和专业技术知识，在重点工程建设、技术改造项目中承担设计、施工、技术工作或担任项目负责人；有丰富的生产、技术管理经验，在生产、技术管理工作中有突出的技术成果；能够指导中级专业技术职务人员的工作和学习。