我刚来这家公司的时候， 发现配给我的行政主管很年轻， 心里不太情愿要这么个没多少经 验的主管。 处了两周， 感到他的潜力还是不错的， 是个当官的好苗子， 但实际工作经验很少。 在设定本年度工作目标的时候，我发现他的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势 必导致到年终， 工作到底算做得好还是不好就说不清楚了， 而且他自己在日常工作中对下属 的要求也会不明确。于是我给他做了一次 SMART 原则的辅导， ——先解释一下 SMART 原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。 S 就是 specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是 抽象模糊的。 M 是 measurable：就是目标要可衡量，要量化。 A 是 attamable，即目标设定的要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。 R 是 pdevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T 是 time——bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。——举例说明一下 1、 关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到 了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如 R&D（研发部 门） ，但是，还是要尽量量化，可以有很多的量化方式。 行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的， ，很难量化。比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？ 我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接。 ” 就是一个电话打进来，想到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免 打电话的人等得太久。 我又对他指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”做到怎么样才 算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有些时候来访者在前台站了好几分 钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？ 行政主管解释说：前台有时候非常忙，他可能正在接一个三言两语打发不了的电话， 送快件的又来让他签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理 的现象 我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的 电话，而不是做完手上的事再处理下一件。这才叫专业。 又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听语，不可以在前台使用“喂”来接 听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访 了没有。 2、 关于“具体” 我告诉她，比如他的电话系统维护上告诉他，保证优质服务。什么是优质服务？很模 糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4 小时响应。那么什么算紧急情 况？又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 3、 关于“可达成” 你让一个没有英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现 实，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达 成的可能性，他努力的跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 4、 关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台。你让她
学点英语以便接电话说的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑 题了。 5、 关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在 学呀？他说一直在学。然后到年底，发现她还在二级三级上徘徊，就没有意思了。 一定要规定好，比如在今年年底第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都 同意的合理的完成期限。 基本上，做到这 5 点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么算 超越目标了。