电话销售团队的非物质激励

电话销售是以结果为导向，带有很强的目的性的一种工作。对电话销售团队的员工激励，通常都会采用比较明显的物质财富激励，比如有层次感的奖金政策，各类销售竞赛等。物质激励可以激发员工对财富的欲望，但是，根据需求理论来看，除了对物质的基本欲望外，人也需要有情感上的需要。每个人都喜欢被人表扬和肯定。因此，精神上的奖励也是必不可少的，这精神上的奖励就是非物质激励。

非物质激励，根据需求理论，可以再细分为三类，情感上的认可、荣誉感、自我实现的激励。

情感上的认可方式很多，一个微笑、一句肯定的话、一个表示认可的拍拍肩都可以归类为情感上的肯定。比如，笔者曾经看到过一种激励，叫做“Give me five”，这是什么意思呢？电话销售团队中，当一个成员出单了，他的主管就会第一时间来到这个成员面前，伸出自己的手，而那个成员也会伸出手，两个人互相击掌，这就是“Give me five”。这样做，其目的就是表达了主管对那名出单员工的肯定，显示出主管和员工一样充满了出单时的喜悦。需要注意的是，主管必须是在员工出单的时候来到他的身边并一同击掌，如果隔了很长时间才来击掌，员工早就在为下一单奋斗了。

情感激励需要时间的培养，一般来说，若一个电话销售团队在刚刚建立的时候就采用了这种情感激励，那么团队每一个成员都会将这种激励方式约定成俗，并且很习惯地去参与。但是，对于一个成熟的团队，若突然要加入这样的激励方式，很可能会出现冷场，即主管的手已经伸出，可是员工却没有回应。这时候，就需要主管来帮助建立这种内部的激励模式，并且主管自己要积极推动。

情感上的认可在多数时候，对那些新加入的电销员或者业绩不是很好的员工，其效用会更大些。但是对于业绩比较稳定的员工来说，除了希望自己的工作能够被领导肯定外，他更希望能够被自己的同事们认可。人是社会的人，所以，在非物质激励中，荣誉感激励就是要激发员工内在的荣誉感和成就感，从而使他们工作不仅仅是为了钱，更重要的是为了荣誉。

在很多电话销售团队中，都会有一种习惯，就是当某个员工出单的时候，会让他们自己在团队的白板上更新自己的业绩，这样做的目的除了让团队内部产生良性的竞争外，也让那些出单多的员工成为被其他人关注的对象，使他们不仅仅在自己团队内部被肯定，而且也能被所有可以看到这块业绩白板的同事认可，从而成为其他人竞争的对象或者说是学习的榜样。

以荣誉感来激励电销员，随着员工的业绩提升，这种方式的效用也会更加显著。对于电话销售团队中的Top-sales们来说，每个月的竞赛基本上都可以榜上有名，如果只是一味的以竞赛奖励作为激励他们的手段，时间长了，它的效果必然会失效。但是，如果在竞赛奖励的同时，再排一个“百强榜”，其激励的时效则会更加持久。

笔者曾经服务过的一家电话销售中心就做过这样的“百强榜”。每个月电话销售中心都会将当月出单超过100单的Top-sales的名字纳入“百强榜”中，并将这些员工的照片和他们的取得100单业绩的时间张贴在电话中心的公告墙上。对于能够进入“百强榜”的电销员，他们在获得其它员工崇拜眼神的同时，也会自然而然地产生一种荣誉感。当下个月，某一个“百强榜”的Top-sales意外地没有达到百单，他一定会在下个月更加努力地出单，为的就是能够重回“百强榜”。

当然，在每一个电话销售中心里，都会存在1-2个“独孤求败”似的Top-Top-sales。对于这几个电话销售高手，“百强榜”也失去了激励的意义。那么，有什么样的方法可以激发他们更多的工作热情和创造力呢？

需求理论告诉我们，人的最高的需求是自我实现。那么，对于这些电销高手，在对他们进行非物质激励时，就要诱发埋藏在他们内心深处的自我实现欲望。在电话销售中心，什么样的奖励才能够满足员工的自我实现欲望呢？没有一种奖励能比让Top-sales创建自己的电销团队，并让他的团队和他一样成为Top更能令人心驰神往了！

所以，当电话销售团队中出现了非常优秀的电话销售员时，作为这个电话销售团队的主管，我们需要做的不是让他像磨坊里的驴一样没日没夜地为我们出单，我们需要更多地与他沟通他的职业发展问题。给他描绘将来的职业发展图景。激发他“创业”的激情。

在笔者经历过的电话销售中心中，就有一个习俗，电话销售中心的经理会每月定期地与中心内的优秀电销员进行座谈会。座谈会通常设置在电销中心以外，选择相对比较宽松的环境。在座谈会上Top-sales们可以畅谈自己对于工作的想法和感受，而电销中心的经理也会针对每个Top-sales，结合自己的经验，给予他们职业发展上的指导。这样做的效果非常好，优秀电销员们都非常愿意参加这样的座谈会，并且也很珍惜这样的机会。

当然，如果想让自我实现激励的效果更加明显，不仅要给员工画饼图，更要让他有切身的体验。比如可以联系培训部门，针对性地开展一些管理课程或者开设管理岗位见习项目，让这些Top-sales有机会真正地掌握管理的技能以及团队管理的实践经验。并最终让他们走上管理的岗位。只要有1个Top-sales实现了“创业”，那么这个激励就会持久性地保持，并鼓励更多低优秀电话销售员工留下来。

物质的激励能够满足员工的生活需求，而非物质的精神层面的激励则能满足员工心灵的需求。当电话销售人员在物质需求上基本可以自我满足时，他们所需要的更多的是心灵上的满足。这也是优秀电话销售人员最终选择留下还是离开的关键原因。

非物质激励，看似简单，实则覆盖了员工发展的各个阶段。合理地利用非物质激励，同时配合物质刺激，这是电话销售团队成功的关键！

第二篇：电话销售团队的激励八大要点

电话销售团队的激励八大要点

呼叫中心是劳动密集型的产业，采用的是大团队的运作管理模式，其生存离不开几百甚至几千号员工的共同努力。但是，呼叫中心的工作繁重且枯燥，员工容易出现疲态。在这样的工作环境下，企业需要有一套能持续激发员工活力的激励方法，确保员工的意识行动与企业的目标一致，促使企业不断向前发展。

企业每年花大量的金钱和精力用于员工激励，但什么才是有效的激励？试想一下，如果每人都奖励1000元，这种刺激能长久吗？既鼓励不到高价值员工再接再厉，也鞭策不了后进者持续改善，员工坦然的接受并很快忘记，因此激励不应该是普惠制的平均分配。有效的激励就是灵活应用企业目标、员工期望值和员工行为三者之间的关系，能体现内部公平和促进积极向上的心态，让高价值员工有优越感，让业绩中等员工具有希望感，让后进员工具有危机感。成功的激励就是要让1000元发挥到2000元甚至更多的价值。

一般来说，绩效薪酬是企业最常见的激励手段，除此之外，企业每年的评优评先、薪资调整、晋升、高额培训、旅游奖励、专家补贴、淘汰考核等，都是企业较为常用和重要的激励手段。无论是什么具体激励措施，其实施套路和关键点都有规律可循，以下总结了八个有效激励的关键点，与大家分享：

一、从结果指标和行为指标综合看待员工的价值

激励最终目的是实现企业目标。想要让员工的行为结果与企业期望的结果一致，首先要让员工要理解企业的要求，也就是员工要清晰理解自己的目标。

员工的工作目标是高业绩吗？对，但是不完全。我们认为，衡量员工工作贡献的标准应该是价值而非业绩，价值体现了一名员工对企业的所有贡献，涵盖了业绩和其他贡献。业绩是结果指标，可明确用数量来衡量；其他贡献则需通过行为指标去体现。

从指标角度来看，第一类结果指标，如服务水平、服务质量、销售数量等。这一类指标涵盖的业绩数据很容易理解，员工能清晰知道自己在同类型员工业绩阶梯的哪一个位子上。结果指标可以说已经看到了员工价值的60%至70%，但是，单纯的数据指标值较高，并不能说明该员工对企业的价值就更高，因为已经有不少员工业绩数据靠前但影响团队和谐的例子。因此，第二类行为指标，是全面评价员工价值的重要补充，例如员工获奖励情况、参与活动情况、员工考勤情况、工作违纪情况、向企业纳言情况、培训提升情况和员工间互评指数等等，主要评价员工的意识和行为是否与企业要求一致。

要使制定的行为指标能全面、真实地的反映出员工的其他贡献，这就要求企业进一步提高基础管理水平。就是说，企业需要有足够的基础管理和团队发展的多元化措施，来反映、衡量员工的贡献，包括在行为要求方面、工作增值方面、个人素质提升方面、团队活跃度方面等。基础管理扎实，综合各方面的数据才能足以衡量员工的价值。

二、合理量化员工付出的价值

有效的激励是建立在准确评估的基础上，除了要全面评价员工的价值之外，还要让评估结果直观可理解，员工才能知道自己为企业付出的价值大概是多少。数据是最直观的评价工具，对于员工众多的呼叫中心，能客观评价，并能让员工易于理解才是最合适的评估手段。

数据量化是容易衡量但相对难以操作的评估方式，虽然员工的结果指标大部分可以通过数据的绝对量和相对比较来衡量，但是员工的行为指标要想量化成百分制，还需要花心思设计一套适合企业的计算规则。我们从09年起开始量化员工的行为，就是将员工每一项行为指标转变成数据，形成一份详细的量化行为的对应表，例如无违纪行为的员工能得到满分10分，如果出现不同程度的违纪行为，将相应扣减；员工为企业提出改善建议，如果建议被采纳，累计到一定程度，将得到相应的得分，最高为5分；以此类推。

利用这种价值折算方式最大的好处是，规则和要求越清楚越细致，就能让员工更易理解并准确无误的执行，理解的偏差范围越小，大部队行进的步调就越整齐。当然，这些规则都不是一成不变的，企业的要求在改变，规则将以年度为单位不断修改和优化。

三、激励政策本身需获得员工的理解和支持

激励似乎向来都是以企业为主导，企业要走向哪里就把员工牵向哪里，其实这也是对的，只是，企业在开展工作时必须要获得员工的理解和支持。企业的和谐源于员工共同努力，员工理解和认同企业的目标和个人目标，才知道努力的方向；员工认可企业对自身价值的评价方式，才会心甘情愿地为之努力。只有在大多数民意支持下，才能真正通过改变员工的意识去改变行为，有了民意的支持，企业才能稳定发展。

那么怎样能获得员工的支持呢？有三个必不可少的条件，第一是是反复的沟通和强调，我们曾经为了员工晋升考核工作，召开18场的专题宣讲会，并且前期还进行了班组内提前讲解和后期的宣传引导，85%以上的员工表示理解；第二是用员工能听得懂得语言去沟通和宣传，换位思维是宣传的关键，一切矛盾都将源于一颗同理心而平息甚至化解；第三是加强各类政策的一致性，人的惯性思维对员工理解事物的影响很大，如果政策的原则反复改变或者各类政策的原则不统一，都让沟通成本成倍的增加。

四、企业所给予的是员工的真实需求

企业一般依照现有资源去设计激励方案，有多少钱干多少事，给予的奖励或是现金，或是培训、旅游，但是企业资源有限，因此激励的人数和强度也很有限。或许企业需要考虑一下，怎样寻求更多的激励资源。

曾经在呼叫中心内部进行一次测试，随机抽取90名员工，要求填写最想获得的奖励，根据当时的现实情况，最后顺序大致是奖金、调岗、旅游、假期、宿舍、培训、企业表彰、实物奖励……，可以看到，员工一半的需求是不需要直接通过钱去解决的，例如调岗、假期、表彰认可，都是企业可以为员工实现的可考虑的奖励方式。或许每做一个特殊的激励方案，都需要考虑员工的真实需求，能直接解决员工需求的不一定是钱。小白兔有红萝卜就满足了，你给白萝卜再多的也是浪费，因此要知道身上哪里痒才去挠哪里。激励点给偏了员工还不一定感恩，最后白白浪费有限的资源。

精神激励是一个廉价但凑效的激励资源，如果企业资源不充裕而且一开始就没有承诺给予物质奖励，其实短时间内不一定需要真金白银的奖励，员工努力工作最起码的激励就是企业认可。企业认可和表扬最直接的方式就是表彰，例如对加班较多勤勤恳恳的员工给予“小蜜蜂”称号，对无偿授课无私奉献的员工给予“小园丁”的称号等等。不过需要注意，当精神激励积累到一定程度，就需要物质兑现。例如可以把精神激励作为员工行为指标的标准之一，作为综合评价员工价值数据，员工可以清楚知道，他的付出终究会有回报。

五、差异化奖励与价值等级相匹配

上文已经提到，激励不是普惠制的，而是良性竞争的结果，因此员工价值存在差异化，奖励的级别也需要有差异。具体评价员工和给予员工的奖励，可遵循这样的公式：

奖励 = 基本收益 +（员工价值-企业期望值）×难度等级

基本收益：是员工即使没有完成目标，企业对其花了时间和精力的承认和鼓励。

企业期望值：是企业对某件事或某段时间员工结果指标和行为指标的期望，也可以说是企业目标。

员工价值：是员工达成的结果指标和行为指标的具体情况，当然，可以是正值或者负值。

难度等级：可以说是岗位难易程度或对完成某件事的难易程度。

以前我们开展员工激励时更多是普惠制，例如每人都有2次培训，每人等额专项奖励，虽然不会出现明显的问题，但是资源却没有使在刀刃上。通过差异化的激励，逐步建立多劳多得、价值为先的价值观，员工也很清楚，自己付出的每一点每一滴都被记录，以后将得到回报。

六、不能及时激励等于没有激励

企业发出激励方案是画饼的阶段，开始的时候，员工一般没有什么感觉的，因为员工对这个措施的实效性还存在疑问，当第一次兑现，员工才会感觉到这个激励措施对自己意味着什么，自己是否可以触及，并且需要付出多大的努力，性价比有多高等等，这时，这个饼才得以成型，措施才算真正开始生效。

激励是企业对员工的承诺，奖励必须关注兑现的及时性。当员工完成目标时，应立刻给予认可和奖励。奖励的兑现可以看出企业的诚意，兑现的时间拖得越长，兴奋点就随时间降得越低，激励效果将大打折扣。激励不及时，严重的还会影响到员工对企业的忠诚度。因此，如果企业不能立刻给予奖励兑现，应该承诺具体兑现的时间，但请不要错失激励的最佳时候，抓住激励的关键时间才能使效果事半功倍。

七、合理控制期望值，能让激励效果最大化

任何激励政策最怕的就是员工的期望值与企业实际给予相距甚远。有时期望值过高，例如企业只能奖励1000元，但员工心里自我认知价值为2000元，心里所需远大于企业给予，期望值得不到满足，会使得激励无效；有时期望值过低，员工对企业没有期望和需求，员工缺乏内心动力导致行动不足，这样的激励同样无效。

企业在开展激励措施时需要在各个环节控制员工的期望值，不可过高和过低，可以参考以下几个步骤：

1、在首次宣传时就要开始控制期望，对于员工不合理的期望给予沟通解释，如果触及底线需立即回绝，对于合理的关键需求要最大限度的满足；

2、分群体宣传，对期望值高的员工要说明要求和难度；对期望值低的员工说明奖励形式和机会。

3、加强员工参与度，民意的选择可让员工体现主人翁的姿态，感受到尊重，例如激励方案的一些细节可以由民意产生。

4、最大的激励措施务必面对面沟通和讲解，减少模糊和歧义，而且坦诚的沟通更让员工做到心里有数，心态更平和。

5、发布了结果并不等于结束，需要对结果进行宣传，建立群体标杆，并对全体员工提出期望。

八、正负激励相互平衡

企业崇尚的是人性本善还是人性本恶，将决定了企业是以激励为主还是以惩罚为主，但往往老板们都很纠结，因为最后发现员工亦善亦恶。以激励为主的企业，对赖皮的员工难以有办法；以惩罚为主的企业，会伤害企业的稳定性。因此企业需要考虑到正向激励和负向激励的平衡，准确的说，企业应该对每个类型的群体进行分析，建立每个群体的正向和负向激励措施的平衡。

平衡与否将影响到激励的效果和内部公平性的问题，例如：如果给客服代表算加班，但不能给质检人员算加班，就需要在其他方面对质检人员做一些弥补；如果对某群体多次进行奖励，就需要考虑惩治该群体内坐享其成或拖后腿的员工。企业需要对每个群体进行激励正负情况的记录和对比，在此过程中，其实员工也能感受到企业为了内部公平而做的努力。

企业与员工之间的关系是什么呢？如果企业要实现持续发展的目标，就必然要求员工的意识长期作用于行为，并与企业要求一致。企业与员工之间的作用力来源于什么？就是激励。开展什么激励措施并不重要，重要的是这些措施可以促进内部公平性和良性竞争，体现多劳多得和人文关怀，也体现企业对员工的重视和认同，这样企业内部才会更和谐。

企业的激励制度体现了企业现实状况和管理者的管理艺术，同样的方法在不同的企业也会有不同效果，随着企业不断成长和变化，我们也在不断地摸索更加有效的激励方法，使得管理能四两拨千斤。