销售团队的激励如何更好开展

——负激励篇 激励分为正激励与负激励。正激励为奖赏，是对员工符合公司要求的行为加以肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去并做的更好；负激励是对员工不符合公司要求的行为进行否定，目的在于制止其行为的继续，并且对于其他同事也是一种警戒。

这两者同等重要。在对员工实施激励过程中，以正激励为主，负激励为辅的原则。虽然为辅，也要重视负激励激励，要把握住其要点。

负激励的定义：

我们销售管理人员通常理解的负激励是：员工达不到期望的要求时，给予批评（口头或通报批评）、处罚（经济处罚、去除荣誉）等惩罚性的措施。 管理学上认为：所谓负激励，是指当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。 负激励的具体表现主要为：警告、纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。

由定义可知：负激励本身一定是和惩罚性措施结合的。所以其效果对被负激励的对象往往会造成预料不到的负面影响，可能会降低员工的安全感和认同感，同时还会造成上下级关系紧张，同事之间关系复杂化等等，严重甚至时会破坏团队的凝聚力。

过于严厉的负激励措施容易伤害人的感情，使人常常处于精神紧张的状态，很容易降低员工的创积极性。但是负激励措施如果太轻了，员工就容易不当回事，负激励就达不到预期目的。因此，负激励的运用一定要注意把握一个“度”。

通常来讲负激励主要针对成熟度较低、自律性较差的员工。成熟度高、自律性良好的员工基本上采取正激励后就可以了。而对成熟度较低的、自律性较差的员工负激励的方式就很重要。在这种情况下，负激励还可以起到杀一儆百的作用，虽然这个词不太好，但是事实确实如此。

谈谈负激励在销售团队中的具体应用：

1、 对于原则性的事情一定要在团队中确立清楚，并为核心原则制定严格的负激励制度 比如说考勤的要求，工作量的要求，恶意撞单，违规销售，工作时间不务正业，散布不良言论诽谤同事或者公司，团队中的不良文化（骂人、脏话多，甚至黄赌毒等），客户服务严重不到位等等，这些都是可能造成团队滑向消极面的因素，必须要有对应的负激励制度，确保团队成员不触碰。

对于原则性事情要明确导向，对于核心原则性事情要制定对应的负激励措施，这实际上就是设立一条控制员工行为 “高压线”，任何人都不能触碰，否则一定会有对应的处罚。

2、 负激励的具体措施要有可实施性

负激励的具体措施不能太轻的道理前面说过。这里尤其强调一下：措施千万不能过于严苛，否则就会陷入进退两难的困境。

比如说制定了一条规定：员工违规销售，产生的损失，由员工个人承担。这时有一位销售人

员搞错了政策，多送给了客户一个TR一年。现在要处理，按照上述规定，多送了一个TR，就是损失了16000元，罚销售16000元。可能吗？显然不可能。这个时候，管理者就会陷入进退两难的困境，罚显然不可能，不罚，这种事情都不罚，那么销售整个乱套了。则这条负激励的措施就是失败的。

在比如说制定了一条规则：恶意撞单的，分公司通报批评，没收客户，罚××元。多次恶意撞单的，开除处理。现在有一名销售20xx年2月和4月恶意撞单，被处罚过两次，今年8月又发生了一次。现在如何处理，首先，规定是多次恶意开除，那么三次算不算是多次？其次这名销售人员业绩很不错，一年销售额达到150万以上，这个时候，开除么？显然大多数主管不会选择开除。这个时候，这条负激励条款也就形同虚设了。

这两个案例都是负激励制度过于严苛，导致无法实施，形同虚设。如果这种类型的制度定多了，就会造成“令不行而禁不止”的现象，严重损害管理者的权威性，同时也会给员工管理者过于严苛粗暴的感觉。

另外强调一点：制定负激励制度时一定要慎重，要仔细考虑结果与影响，不要凭一时冲动制定，执行时又畏首畏尾，这样只能使得员工认为主管思路混乱，管理无方。

3、 负激励的制度不可能将所有的面都覆盖，所以需要抓重点，同时强调总的原则

工作中很多的事情都有原则、有底线，销售人员如果触及了，就一定要给予负激励以促使改正同时告诫其他同事，但是无论制度如何严密，都不可能涵盖所有方面，同时负激励的条款过多了，也说明团队管理绝对有问题，这个就是所谓的“以罚代管”，更会激起销售人员的逆反心理，反而负面作用大。所以团队制定负激励制度时，一定要注意抓重点，强调总原则，而不能事无巨细，否则就会像古代军法“十七律五十四斩”一样，也忒吓人了。

强调总的原则，比如说：鼓励勤奋、积极与分享，限制甚至禁止懒惰、消极、自私、低俗等，这些必须强调到位，并且在日常管理中需要反复强调，而不是讲过一次就行，使得总的价值观导向深入到每个销售人员的心中。

4、 负激励制度的执行，一旦确定了，就没有回旋余地，没有下不为例

要么不要设立制度，一旦设立了制度并且强调学习到位了，就不能给员工任何一次下不为例，否则员工就会存在侥幸心理，负激励制度就起不到震慑作用了。因为一旦有一个员工享受了下不为例的待遇，那么下一个犯错的员工要不要享受这样的待遇呢？不享受的话，下一个员工一定有意见，认为主管偏袒。如果也享受的话，负激励制度有要之何用？

但是这并不是说负激励制度是一旦制定就百分百不能改了，毕竟管理者都是人，是人就会犯错误，真的发现原来定的负激励制度不合理，还是要及时修改的（注意修改制度一定要慎重，要反复考虑清楚），这个时候管理者就得主动承担责任，承认制度不合理是自己的错误，严肃自我批评甚至对自己追加处罚。这样就降低了改动制度导致员工认为管理者朝令夕改的感觉。

5、 负激励的具体措施制定时一定要区别处理

简单来说，就是原则性事情负激励措施要严厉，非原则性措施尽量以口头强调、培训教育为主、批评处罚为辅。比如说恶意撞单就是原则性问题，处罚就要严厉，培训学习时不认真听讲就是非原则问题，应该以教育、谈心、引导为主等等。

6、 负激励时间点和方式方法很重要，要求是区别处理，方式方法要灵活

对于明显的错误，要及时处理。

这里讲的及时处理，不是现场就拿出具体的处罚措施，而是及时表态此事是不对的，为什么不对等等，及时使得参与或者知道此事的人明白管理者对于这件事情的态度，具体的负激励措施可以后面再定。

明显的错误如果没有及时处理，就会给当事人造成这事不重要，或者说管理者其实不在乎的感觉，这时反而是其他员工会认为这件事确实不对，应该处理而管理者没处理。员工会私下议论纷纷，等到管理者后面再来处理此事时，员工可能认为是管理者迫于民意而为，其实管理者心里并不在乎等等。结果是处理应有的效果没达到，反而产生了负面影响。

另外在有时员工错误问题刚发生后，员工的“挫败”情绪往往占了上风，对于外界的不同看法可能存在明显的抵触和对抗情绪，所以如果确实是明显的错误需要及时处理的，一定要讲究方式方法，注意保留被处理者面子，照顾其情绪。否则处罚可能会适得其反，既达不到教育本人的目的也会有激化矛盾的风险。

在情况不明、原因不清时应当慎重处理。

因为如果当时对当事人进行了处理，事后证明可能当初的处理是错误的，尽管错误可以纠正，但毕竟留下了不愉快的痕迹。但是慎重处理，也一定要在最短的时间内核实清楚事情的详细经过，明辨是非曲折后及时通报处理。否则一旦拖得时间过久，往往就会不了了之了。

7、 负激励的使用管理者要以身示范。

这是负激励制度能够起作用的最起码的前提。因为在团队中，制度就相当于团队的法律，法律面前要人人平等。管理者要做执行负激励制度的表率，不然负激励制度将成为一纸空文。

8、 制定负激励制度要学会借力

制定负激励制度都是要得罪人的，而一线团队管理都需要管理者在团队成员心中是好的形象的，所以要学会借力，是借公司的力，借领导的力，借团队的力。

借公司的力，借领导的力是指要借助公司和领导的口来要求或者宣布负激励措施，来避免自己和团队直接碰撞，这就是学会“向上管理”；

借团队的力，就是学会在发现问题时，学会召集团队共同商讨，由团队共同讨论，集体拿出负激励的措施，这样就既能避免负激励完全由自己定导致的团队抵触心理，又因为制度是大家共同决定的结果，执行效果会更好。

结束语：

激励是销售管理的核心，是效率提高的关键。

销售团队的管理一定是以正激励为主体，负激励为必要补充。

但是无论是正激励还是负激励都只是手段，不是目的。

激励的目的是要有效地调动员工的工作积极性，挖掘并发挥出员工的自驱力，激发员工的深层次潜力与爆发力，最终实现最大限度地提升团队的人员价值，最终提高团队竞争力。

吴云

2012-8-27

第二篇：激励你的销售团队

激励因素是导致人采取相应行动的强烈欲望。人可以被不同的激励因素驱动去做不同事情。作为一名销售领导者，您需要知道如何激励销售员。具体的，您可能想激励他们认同销售愿景和销售目标；为实现团队目标努力工作；超越团队目标。您可能还想激励他们提高业绩水平。但是困难在于如何找到正确的激励因素来激励他们这样做。当您想通过激励影响别人时可能会遇到以下的障碍：　　 　　首先，每一个人都是不同的，而且有着不同的激励因素。其次，这些激励因素也会发生快速变化。您在使用提升、奖金或其他形式奖励以后，下属可能有动力迎接工作中的任何挑战。但是这些可能都不是主要的激励因素。　　 　　虽然每个人的激励因素都不相同而且会发生变化，但是仍然有一到两个主要的激励因素可以起到激励作用。如果您能够了解每个销售员的关键激励因素，将为您设计激励策略奠定基础。　　 　　激励因素是取决于人的内心，但是您可以从外部的行为线索来找到激励因素。为了成为一个优秀的销售领导者，您必须擅长识别有关激励因素的线索，并确定员工的关键激励因素。没有一个领导者能够做到百分之百的激励一个员工。您的目标是激励员工完成他们的工作目标。这意味着只要让员工付出百分之八十五的努力就行或者增加员工的努力程度。　　 　　销售员的六个通常的激励因素是：　　 　　- 金钱（Money） 　　- 发展机遇（Opportunity） 　　- 团队合作（Teamwork） 　　- 个人独立（Independence） 　　- 名誉（Visibility） 　　- 追求卓越（Excellence）　　 　　动机（MOTIVE） 就是上面六个因素的首字母缩写。　　 　　? 金钱（Money）:　这是一个显而易见的激励因素。金钱以及金钱能够买到的东西对于绝大部分的销售员都是非常重要的，但是并非对所有人都这么重要。其他的激励因素和金钱一样重要甚至会更加重要。　　 　　使用金钱作为一种激励因素的方法包括：　　 　　- 把销售业绩同金钱联系起来 　　- 为优秀的销售业绩设立特别奖励 　　- 讨论将来的个人目标和经济目标 　　- 帮助销售员设立经济目标 　　- 在每笔销售完成时强调销售员的经济收入　　 　　? 发展机遇（Opportunity）:　许多销售员被发展机遇因素所激励。每个人机遇的解释都是不同的。但是激励性的机遇通常是挑战的类型变化以及改善工作和个人整体生活状况的可能。当您明确了销售团队成员具有这种关键激励因素时，您应该创造一个提供机遇的环境。　　 　　使用发展机遇作为一种激励因

素的方法包括：　　 　　- 支持和强化成为销售片区/区域的头号金牌销售员的愿望　　 　　- 宣传升级以后的成功　　 　　- 提供可能的职业发展路径　　 　　- 对获得一个难于争取的客户遇到的挑战给予充分肯定　　 　　- 授权销售员做以后升职会做的事情　　 　　- 设定有挑战性的目标　　 　　? 团队合作（Teamwork）:　人们认为销售员是那种努力工作，并喜欢通过单打独斗获得成功的人。他们通常只会关心自己、自己的客户、自己的时间、自己的损失等等。销售工作的性质让人变得独立以及愿意单独工作。但是也有很多销售员并不符合上面的描写。他们为团队的成功而努力工作并且以成为团队的一员而感到骄傲。 这些销售员可能满足于团队问题的解决，努力帮助其他团队成员获得成功或者在一次销售会议上扮演重要的角色。　　如果您认为您的几个销售员的关键激励因素是团队合作，您可能：　　 　　- 经常召开销售会议　　 　　- 利用销售团队竞争来促使团队合作。　　 　　- 举行团队活动，例如球赛，野餐等。　　 　　- 让他们参与团队项目。　　 　　- 建议他们相互联系，互相学习　　 　　- 宣传 “团队合作”以及在讲话中强调这个原则　　 　　- 让团队合作成为实现销售愿景的重要条件　　 　　- 开展以团队为单位的激励　　 　　- 让有经验的销售员和新手一起工作　　 　　? 个人独立（Independence）:　在团队合作激励因素的叙述中提到很多销售员喜欢独立完成工作。这主要包括授权、个人独立、自由以及强化权力和控制的感觉。这种激励因素不能够被忽视。应该使用它来激励您的销售员取得成功。　　 　　您能够：　　 　　- 授权特别的项目以及任务（然后撒手不管）　　 　　- 赋予额外的责任和权力　　 　　- 让销售员独立完成销售会议的部分或者完全负责　　 　　- 鼓励销售员自己做决定　　 　　- 让优秀的业绩获得者不用递交销售报告　　 　　? 名誉（Visibility）:　承认，赞同或者成为优胜者能够激励一些销售员。发展机遇是来自内心对成就的认同，而名誉来自别人对自己的认同。　　 　　- 对于小的成就给予很高的评价 　　- 经常赞扬 　　- 对其成功给予私人赞扬，或者公开表扬，或者上报高层领导 　　- 让销售人员觉得其成就得到了充分的肯定　　 　　? 追求卓越（Excellence）:　这是第六种激励因素。大多数人都希望业绩优秀即使他们现在不是。发展机遇和追求卓越的区别在于：追求卓越能够促使人超越现状但是

不一定要完成更高的或更有挑战性的目标。卓越表示对达到或超越个人期望和专业水准而获得的骄傲。　　 　　激励这种类型员工的关键在于应用一种行为科学理论即皮格马利翁效应或者自我实现的预言。这种理论认为您归于一个人能力的感觉和信息会下意识的通过身体语言、说话语气、口头交流表达出来。如果您认为您的销售员有能力达到他的销售目标，并且让他们知道您的看法。这样会激励销售员努力工作，使他们更有可能达到目标甚至超越设定的目标。在另一方面，如果您怀疑销售员的能力，这会降低他们的自信，最终导致业绩水平的下降。　　 　　为了正确的应用自我实现预言理论，您可以： 　　- 建立个人和职业的发展目标以及相应的行动计划，加强销售人员实现自我的信心。 　　- 当销售人员需要时，抽出时间来帮助他。 　　- 尽力培养长处　 　　- 忽略小的错误 　　- 当其取得成功和朝目标前进时表示恭贺 　　- 强调您有义务使他/她获得成功 　　- 让自己相信他/她能够获得优异的业绩，并且在和其接触时处处表现出积极的态度。 　　- 形成期望并且经常和他们沟通 　　- 注意您的身体语言——向别人传达积极的信号　　 　　如何“知晓”激励因素？　　 　　没有什么魔法能够看透销售人员内心深处的激励因素。找到这些激励因素不容易或需要很长的时间。但是有三种方法可以用来观察其背景、行动和行为，作为确定激励因素的基础。他们可以被用来发现您忽略了的东西。　　 　　? 真正了解有关销售人员的信息：　注意销售人员的个性、抱负、生活方式、经济状况、兴趣、习惯以及家庭状况。您了解的越多，您就越能够激励他。　　 　　例如，如果您的一个销售人员开一辆红色跑车，拥有一辆帆船，衣着时髦讲究，她的关键激励因素可能就是名誉。但是这种简单的观察还不足以得到明确的答案。　　 　　? 关注行为变化： 任何可以观察到的行为变化可能表明关键激励因素的变化。递交销售报告动作迟缓或者打电话时语气冷淡可能表明没有得到正确的激励。一个销售人员开始热衷社交活动可能说明他/她正在寻找发展机遇。而另外一个员工参加俱乐部或其他组织可能意味着他的主要激励因素是团队合作。　　 　　关键在于观察、记录、关注。然后您根据发现的激励因素，不断调整自己的行为。 　　 　　? 直接询问销售人员： 和销售人员进行单独的谈话，让他们自己说出一到两个对自己最重要的激励因素。　　 　　您可能对直接沟通所获得的答案感到吃

惊！