销售团队不尽人意的根源

销售主管的管理角色错位。

销售业绩的40％～70％是由销售主管达成的，那就说明销售主管干了他不该干的活。销售主管应该是调动其他业务员的积极性，而不是自己卖东西。

什么是管理?

管理就是通过别人干自己的事。如果一个企业的销售冠军是销售经理的话，那他就是最不合格的经理。不入流的管理者是自己干，别人没事干；一流的管理者是自己不干，让别人玩命地干；超一流管理者是只要自己活着，别人就会干。

●销售队伍的心态调理与能力提升做得不够。激励销售士气的主要措施是：

(1)奖金与绩效挂钩；

(2)赏罚公平；

(3)晋升；

(4)理念强化培训。

就这四条显得单薄。

●销售表单、报告未能善加运用。

目前，对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主，此外部分公司还采取行程核实和客户追踪方式。这种管理方式是被动的方式，是对销售人员的不信任。

销售团队的六大激励措施

针对以上问题，我们应用哪些方法管理我们的销售团队?我们主张对销售员进行“多元立体”的激励。

1．销售人员的薪酬

目前大多数的薪酬设计如下：

●纯粹薪水制度：固定工资

●纯粹佣金制度提成

●薪水加佣金

●佣金加奖金制度贡献的奖励

●薪水加佣金加奖金制度

●特别奖励制度：额外的奖励

我认为销售人员的工资最好实施年薪制。

●年薪全部定为X万，每月发放Y元生活费，其余在年底按照考核结果发放。 ●年底实发年薪是：X×任务完成率-12Y

凡是有条件的公司都应实行年薪制。比如一年给你10万元的年薪，年底发薪时，如果任务完成100％就给你10万；如果完成60％，那就只给6万，然后再减去你12个月的生活费。生活费一个月不超过2000元，在2000元之内你可以任意领。这就保证他没有后顾之忧，保证他出差做业务，保证他出差的费用。所以我建议对销售员实行年薪制。

2．培训激励

我们一般都实施王牌营销员全封闭强化训练营的方式。

王牌营销员全封闭强化训练营有四大特点：

第一，培训形式要新颖独特、高效实用。

90年代初，我们考察了美国的成功学训练、日本的魔鬼训练营和德国的创意思维训练等培训营销人员的模式，结合中国企业和营销人员的实际情况，于1 992年创立了王牌营销员全封闭强化训练营模式。针对成人培训的特点，采用国际最新培训方式，训练营标准版从每天早晨6点半开始的体能军训到晚上21点的拓展训练一天1 5小时共三天三夜，全封闭、高强度、深投入。授课综合实际演示、案例讨论、角色扮演、体验销售、培训游戏，技能讲授等高度互动的方式，新颖独特、高效实用。

第二，培训要让业务员心态转换、激动冲动、充满激情。

我们认为，决定营销人员业绩的关键不仅是销售技巧，而更重要的是自信和勤奋。因此，我们把训练营销人员的自信和勤奋的心态作为核心。通过贯穿技能传授过程中的团队组建、灿烂自我、信任背摔、罐头鞋、玫瑰心情、红黑大战、剪子包袱摔、智力拔河、成功之门、死亡电网、智力拔河等1 5个心理项目的训练，使营销人员心态转换、激动冲动。许多老板说我们把营销员培训得两眼放“绿光”，在亢奋状态中冲进市场，极具杀伤力。

第三，培训课程设计要合理、有整合倍增效应。

训练营围绕着营销人员KASH的基本素质设计课程：在K知识(产品、技术、专业、相关知识)方面有综合营销知识课程、在A态度(积极、乐观、进取的态度)方面有王牌营销员的11个心态课程、在S技能(销售、服务、技术技能)方面有专业销售技巧、SPIN技巧、ESPI技巧组合课程、在H习惯(良好的自我工作习惯)方面有时间管理、沟通管理、人际关系、公共关系等课程。这些课程能够使营销员整合自己原有的知识，达到平衡发挥的倍增效应。 第四，培训要实施量身定做、跟踪服务。

凡是在企业内部举办的训练营，我们一定要坚持训前调查、训中调整、训后服务的实施三步曲。在培训以前，我们组织专家到企业现场调查、座谈，根据企业实际、行业特点、人员素质、营销难题量身定做设计课程，以便增强针对性；培训过程中根据现场效果调整培训行为：培训以后提供实用的营销工具包、所有讲稿的PPT及跟踪训后服务。

3．荣誉激励

A、对王牌销售人员要给予荣誉。

如“四大天王”：风王——增长率最高；调王——占有率最大：雨王——销售量最大；顺王——销售额最多。

再如“五虎上将”、“八大金刚”等。

为什么要给予荣誉?因为有的销售人员钱也有了，缺乏的就是企业荣誉。

B、对销售人员实施精神激励。

●建立荣誉室。将企业每年通过公正评选出来的突出的优秀区域市场经理和业务人员的大型照片挂在荣誉室，并配以文字说明。我反对在企业里挂领导人的照片，应把荣誉让给员工。

●设立功勋壁。将对企业发展做出过重大贡献的区域市场经理或业务员的功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁。

●出版大事记。以公开出版文集的方式，宣传这些功勋人员的业绩。

●对业绩突出的区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。

4．提升激励

所谓提升激励就是要给销售人员设立台阶，如设立九级台阶(每年设立一个台阶，保证每年能上一个级别)、三星、三级等。

5．奖励激励

如安利奖励办法：见习营业主任(9％～21％)、营业主任(银章、金章)、高级营业主任(直系、红宝石、明珠、蓝宝石)、营业经理(翡翠)、高级营业经理(钻石)。

6．销售例会与竞赛

销售例会是企业市场销售过程中非常重要的关键环节，也是衡量一个企业销售水平高低的重要指标。遗憾的是在我长期担任企业销售顾问的过程中，发现一些即使比较知名的企业也把销售例会开得一塌糊涂。

实际上很多企业片面地追求“销售绝招”，往往忽略了诸如销售例会、市场检核体系、市场信息快速反应系统、业务员的管理办法，量化奖惩制度、标准推销流程等最基本的销售功夫。

对销售例会的正确认识

(1)销售例会不是什么?

●销售例会不是推诿会。

我去年参加了东北一家饲料企业的销售例会，正好研究一起因饲料质量引起肉鸡掉毛而被索赔的事。整个会议火药味很浓!生产部门说销售部门不善于处理客户关系，以致于引火烧身：销售部门批评生产部门，产品质量有问题生产部就埋怨技术部的配方有问题：技术部也充满委屈，说供应部采购的原料不合格……吵到最后，我发现谁都没问题，只有老板一个人有问题，那就是老板养活了一个最起码不懂销售例会的主持者。因为主持会议的销售副总连例会“只允许检讨自己的错，不允许指责别人”这条最起码的原则都不懂。

●销售例会不是逼宫会。

销售黑洞特征

一是只重视结果，不重视过程管理；二是谨防怠工；三是心理负担过重；四是放与管无度；五是服务不专一；六是钻政策空子。

在我参加的另一次销售例会上，各片区域销售经理纵容业务员大谈特谈该片区竞争对手在销售政策上是如何如何优惠，搞得老板脑门直冒汗，最后群起而攻之，强烈要求赊销。这个会也开错了，销售政策是在总经理办公会上解决的问题，不应拿到例会中讨论。 ●销售例会不是诉苦会。

业务员要想取得良好的销售业绩，就必须要踏遍千山万水、说够千言万语、想尽千方百计、吃过千辛万苦……这本应是业务员的工作特点，销售例会不应再唠叨。

●销售例会不是批斗会。

还有一些企业在开销售例会时搞一言堂，业务员本来辛苦了一个月了，好不容易“回家”了，却受到老板一顿臭骂。

●销售例会不是汇报会。

很多例会业务员泛泛而谈，多强调客观原因，诸如形势不好、竞争激烈、死拼价格等等，从来不谈主观原因。如果你听信了他的客观原因，那就没法干企业了。

●销售例会不是报销会。

大部分企业都是定期召开例会，趁此机会给业务员报销差旅费。有些业务员就把例会当成了报销会，除了报销什么都不关心，报完销就走人。

●销售会不是聊天会。

我参加过一些例会，目的不明确，任务不清楚，扯到哪里谈到哪里，毫无边际侃大山，直到吃饭时间。

●销售例会不是度假。

有些企业老板就不重视销售例会，自己不亲自参加，随便找一个经理主持，根本没有系统地统筹安排，既没有重点也没有难点，内容随意性太强。有的经理兴致上来，竟主持打了四天麻将!例会完全流于形式主义。

●销售例会不是表扬会。

据说，人类文明进步的标志就是自我欣赏。有些企业的例会就是自我表扬与相互表扬相结合，已到了令人发麻的地步。既然形势一片大好，老板只有加薪了。

●销售例会不是内部会。

家丑不可外扬，再加上商业机密，有些企业开例会纯属闭门造车，夜郎自大，自我陶醉于经验主义的陷阱中不能自拔。有道是旁观者清，若能请销售专家参加例会，往往能一针见血，道破天机。若能请销售专家培训一下，业务员充足了电，铆足了劲，将会创造更好的业绩。

销售经验共享意识

我们应努力将杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀代表，提升销售能力和业绩的均匀度。

●营销例会不只是销售会。

全员销售的概念已提了很久，老是落实得不好，主要原因就是销售部门跟其它职能部门协调沟通太少。销售例会将是与其他部门协调沟通的最好时机，应邀请财务部、生产部、甚至是保卫部都来参加，让其了解销售的艰苦。

(2)销售例会是什么?

要想开好销售例会，企业首先要明确销售例会要干什么?只有明确了目的，才能找到好办法。

●销售例会一定要准时。

一般是每月月初或月底，时间在三天左右。没有不可抗拒力，一般不要变化。我建议企业最好月中开，因为别的企业销售员都去开例会了，正好是你进攻市场的时机。 ●销售例会一定要有指导。

销售例会一定要在销售顾问指导下，精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争尽善尽美。

●销售例会一定要用现代教学工具。

每人发言不超过6分钟，每人发言都要利用现代教学工具。我担任顾问的一个饲料厂，销售例会形同虚设，我去后严格规定用多媒体投影加三张胶片。第一张把各自片区的销售地图投在屏幕上，形象地讲出市场布局、客户分布、养殖结构、竞争对手的产品结构和销量、本公司产品分布情况和信息。然后第二张用曲线图分析一个月来的销量变化曲线及经营状况，最后用第三张胶片讲解存在的问题、难题、解决建议以及下月的行动规划。干净利落，重复问题不再讲，高效快速。

●销售例会一定要总经理和销售副总亲自参加，现场点评、指挥协调。

●销售例会一定要找出重点问题专题讨论，力求集思广益、解决问题，以避免销售例

会流于形式、泛泛而谈。

●销售例会一定要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的良好风气。

●销售例会一定要留出半天时间给各片区开“小例会”，以便具体落实。

●销售例会一定要搞一次全体人员都参加的集体活动：或一次培训、或一次舞会、或一次体育比赛、或一次郊游……以便更大范围地充分交流。

●销售例会的最后，老板千万不要忘记自己掏腰包请大家撮一顿，长期坚持，会取得意想不到的效果。

团队销售竞赛的正确理念

(1)销售团队的魅力就是竞赛。

要进行区域市场分类，并在不同类的区域市场进行平行竞赛。

●AAA类：必保市场——目前已经绝对占领的区域。在该地区，产品、价格、形象、渠道，均不给对手以可乘之机。属于本公司的市场大本营。

●AA类：必夺市场——公司没有取得第一的地位。但是与第一位对手相比；本公司已经具有相当市场基础的地区市场。在该地区中，本公司在产品、价格、服务、形象、渠道等方面，已经形成较强的竞争优势。通过集中资源组织实施阶段性的市场进攻，可以从第一位的对手中，夺取第一的地位。

●A类：必争市场——目前，公司处于第五位以后的地区市场。在商品、价格、渠道、形象等方面，还不具备向前几位竞争者大举进攻的优势。

●B类：随机市场——没有客户基础的地区市场。对这种地区，主要采取有客户现款进货就做的策略。没有必要投入人力物力。

(2)区域深耕。

区域深度分销意识

我们提倡做区域深度分销。把网络在某个区做到极致，做成铜墙铁壁，让竞争对手进入我们的网络区域很困难。

一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标出来，并编号。

一条线：要根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代理工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标出该线网点位置、客户编号、拜访频率。

三张表：客户登记表(客户档案)。记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础：客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。

六定：业务人员稳定；每个业务人员的销售区域相对稳定；每个业务人员负责的销售网点相对稳定；每个网点的访问具有相对稳定的频率每个业务人员工作路线相对稳定每个点的访问时间相对稳定。

第二篇：如何更好激励销售团队

如何更好激励销售团队

一位公司销售经理，在课堂上咨询了销售培训讲师陈锦辉。他说：“如何才能更好带来销售团队。”

陈锦辉老师回答：

一个城市销售经理或者地区销售经理最重要的工作之一是培训指导下属销售员，相信绝大多数的人都会同意这个观点。足球运动员会接受一个从未踢过足球的人做他们的主教练,但有多少人会相信一个没有销售业绩的销售经理会是一个销售团队的优秀领导者呢对下属销售人员的培训并不仅仅在课堂里就能完成,80%会在与下属共同拜访客户的途中,也许在你如何巧妙化解客户的拒绝中,也许在你的高超谈判技巧为公司赢得对方最大让步中,也许是你专业的销售展示?. 而这一切, 一个没有丰富实战经验和销售业绩的销售经理能做到吗?不能。当然他也无法赢得下属销售人员发自内心的尊重,因为只有受到尊重，培训和指导才能发挥最大的效果。

不错,销售经理首先应是个优秀的教练员,但前提是他已经是一个优秀的销售员, 所以足球运动员会接受一个从未踢过足球的人做他们的主教练,但销售员会坚决拒绝一个没有销售业绩的销售经理。

在许多跨国公司,销售经理们常常使用所谓RAC 模式来管理销售队伍, 基本原理是: R 亦即销售人员的业绩,是无法管理的,仅仅只是一个结果；而能够管理的是A, 亦即销售人员的活动,它包括, 销售人员的拜访頻率, 寻找目标客户和订单成功率；而有效的活动则来自C, 亦即销售人员的能力, 包括知识技巧,天份和激励,其中知识和技巧则包含如:产品和专业知识，时间管理,谈判技巧，沟通技巧等等。说到底良好销售业绩必定来自一支训练有素的销售队伍，而这支队伍的教练，则首先是一个丰富实战经验和销售业绩的销售经理。作为是这支队伍的教练，你需要具备： 销售、管理、培训 更多资料

一）专业销售知识和技巧

对成绩不佳的销售人员,你不能仅仅说,”嗨这个月你做的真差劲,打起精神来” 销售人员心里在嘀咕，“换成你，也不见得比我强多少”销售经理应该帮下属分析问题,找出原因,关键是提出解决方案，最好是在与下属销售人员共同拜访客户的现场,用你的方法示范给他看应如何做。当然一个没有丰富实战经验的销售经理是做不到这一点的。笔者自认谈判水平不低，对一些谈判策略如：没有让步只有交换；决不接受对方第一次报价等熟读在心并运用自如。但与我的上司，一个来自英国的老头相比，如果说我是谈判的业余三段的话，那他就是谈判专业九段水平，你知道差距在那么？四个字心理素质。谈判前，我认为是天方夜谈，对手绝不能接受的条件，在谈判桌上他可以让对方心悦诚服的接受。跟这样的上司在一起共事，不用他开口教你就已经受用很多了。

二) 良好的判断能力

一个销售人员的判断能力说到底就是你对客户需求的洞察力。前面RAC 模式提到销售经理实际管理的是销售人员的活动,它包括：销售人员的拜访頻率, 寻找目标客户和订单成功率，其中目标客户的寻找和订单成功率与销售人员的判断能力大有关系。若销售经理无丰富实战经验,是很难对其下属作实质性的指导的。以销售员的订单成功率为例，通俗地讲，就是临门一脚的问题。某建材公司曾有个销售员，是大家公认的勤勤恳恳的人，他有足够拜访頻率,手中掌握的客户很多，甚至行业内也有名气，但很不幸，他的临门一脚太臭，没有成功的订单。这个时候正是需要他的上司出现在他身边,通过与他的共同客户拜访,发现问题,提出建设性的意见的时候。但很不幸, 他的上司是刚刚来自完全不同行业的空降兵，根本他也看不出问题所在,。最后那个销售人员自己离开了公司，去了另一家公司,但大家都知道这不全是他的错。若干年后,这个销售人员谈起这件事的时侯仍十分感慨。

其实他当时的拜访率超过公司平均水平，但每次拜访工程均没有找到关键人物或没有在关键人物上花时间,而这是在工程销售中是至关重要的，一个本可以通过正确地指导就可以解决的问题却让他多走了弯路,白白浪费时间才悟出道理。

三）自信和勤奋以及团队精神

销售经理另一个重要的工作之一是重要客户的拜访，他当然须具备自信和勤奋以及团队精神等一个普通销售员应具备的一切素质。俗话说榜样的力量是无穷

的，作为一个团队的领导，你的一言一行下属都看在眼里并拷贝在他们的行动上。可以肯定，一个朝九晚五按时上下班的销售经理无疑在向其下属发出错误的信息，并使其所谓的管理失去意义。我的老板经常对我说的一句话是：做给你的下属看。

你是个成功的销售员吗？你有可能是一名称职的销售经理，前提是你还须具备管理团队的能力；但若你不是个成功的销售员，你肯定不会是一名称职的销售经理。你同意我的观点吗？