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企业如何解决销售人员招聘难题
企业为了打开市场，需要招聘大量熟练的销售人员。但公司只是普通地级市，提供的薪酬也不具备很高的竞争力，很难在本地找到合适的人才。也曾考虑过直接在驻地招聘人员，但是又担心这样难以管理。
目前的招聘情况是，有经验的销售要么因为家庭缘故要去在家乡附近工作，要么就是追求事业，开价很高。怎样才能为公司找到合适的人才呢？
首先，组建销售精英队伍。虽然大量熟练销售人员很难达到，但是我们通过部分销售骨干打造一支销售精英队伍的做法还是有一定的可行性。这支精英队伍不仅要完成一定的销售任务，更要担负起销售队伍培养的职责。在这支队伍上我们要舍得投入，不仅要给予骨干们有竞争力的提成待遇，更要对其在培养销售队伍方面进行考核和嘉奖。
其次，建立销售梯队，分层管理。直接管理庞大的销售队伍固然困难，但是我们通过管理销售骨干干部再通过他们分级管理销售队伍，自然要有效许多。就好比军队中连长管排长，排长管班长的道理是一样的。而且销售精英应当更知道如何选择销售人才，更明白如何组建销售团队，我们HR则是在专业领域内进行辅助支持。
第三，很多企业就是在薪酬上没有竞争性，所以人员招聘一直存在困难。但是薪酬竞争性，并不是说一味的要把薪酬提高，只是我们要必要的薪酬调查，在本地区同行业间，至少要与别的公司持平，或者略微高出那么一些，那么我们就具备有一定的优势，有一点吸引力。薪酬，对于销售人员来说，最重要的就是基本工资，基本工资至少能够满足其基本的生活标准，这样才能够让他无后顾之忧。
第四， 销售很大一部分都是靠绩效这块来达成的。你担心那些要追求事业的人开价高，那么你就应该把阶梯拉开。怎么说呢，就是把差的跟好的拉开，可以设定步步提成的方式。也就是设定最低量的提成方式，越高提成的比例越高，呈大比例上调的方式来执行，这样的话，对于追求高工资的人来说，无非就是努力一些，拼命一些就可以达到了，对公司跟员工都好。
第五，一个好的企业文化对于留住人是非常重要的。对于一些长期优秀的销售人员来说，我们要适当的提供更多的培训、旅游、甚至是带家人一起旅游的机会，让他对公司的忠心度更高，有利于企业的业绩增长。对于那些比较一般的员工来说，我们也可以在其有突出表现的当月给予某些非物质的奖励，让员工明白，只要你努力，只要你有进步，我们就有奖励。让大家的信心更足，有利于激励销售人员的士气。
销售人才在前面冲锋陷阵，如果后方的制造、售后服务甚至后勤保障不能跟上来，屡次出现客户抱怨、投诉或送货不及时、返修率高甚至退货等，那么，再有水平的销售人才也难以保证市场份额的不断拓展。
第二篇：如何突破销售人员招聘困境
如何突破销售人员招聘困境
中人网-招聘攻略 来源：和讯网 作者：日期：2012-07-03
20xx年6月30日-7月1日，由《中外管理》杂志社和北京中外企业管理培训中心联合主办的“第六届中外管理人力资本发展论坛”在北京召开，本届论坛的主题是“人才优先与策略选。以下为美国销售管理专家和培训大师约翰-亚瑟的发言。
约翰-亚瑟：大家下午好！我飞行了12000公里，从美国华盛顿到这儿，就是为了下午的碰面，这是我第87次的中国之行。我知道今天大家已经听了一天的分享，相信已经累了，如果你们希望结束早一些的话，让我听到你们的掌声。所以，听到你们的掌声，我一定会尽快在最短的时间内，让你收获最多的价值分享。
首先，我知道今天来的主要都是从事人力资源工作的，我特别要为你们祝贺，因为你们从事一份非常非常有价值和重要的工作。美国历史上，包括现在，世界上最最知名的CEO就是杰克韦尔奇，在他的企业里面，除了他自己以外，最最重要的人就是人力资源总监。为什么杰克韦尔奇那么重视人力资源总监的工作，因为杰克韦尔奇确保了企业里面核心岗位所有支援的到位，这个职位到位的话，其他工作就会相应的比较简单。在我过去50年的从业经历里面，我至少读过50本以上人力资源相关的工作，其中有一本书是我今天特别要跟所有人力资源专业人士分享的，这本书是基于过去25年对于上百万的职业经理和企业员工大量调查得出了结论，这本书就叫《首先打破一切常规》，如果说世界上只有一本人力资源著作给大家推荐的话，我隆重推荐这本书。
我个人的一个愿景，包括热情，主要在哪儿呢？就是帮助所有销售人员，能够实现他们的自我价值。关注销售管理，关注销售人员，迄今为止，我也只是投入了50年的时间而已。在我关注所有销售人员和销售管理过程之中，我有一个重大的发现，那就是销售业绩的50%是由销售人员所具备的销售潜能决定的。所以，在我接下来的分享过程中，哪怕有一些内容你们没有听进去，没有关系，我开场已经把最重要想表达的意思已经表达了。
亚瑟老师刚对我做了介绍，我叫吴丹丹，主要负责整个亚太区的业务，包括在新加坡的业务，今天很高兴能够跟约翰-亚瑟老师一起，和所有HR人士一起分享。
我们今天主要跟大家分享的要点有五个，首先我们来关注一下销售人员最大的销售困境主要是什么，第二，销售成功最重要的五大要素是什么。第三，在销售招聘过程当中，最主要的三个要点是什么，以及我们如何去在招聘过程当中识别销售潜能，为企业建立销售人才的招聘标准。那么，我这里给大家列举了一些招聘困境，是亚瑟老师从全球各个国家人力资源人士最为关注的几个要点，至少约翰-亚瑟目前在16个国家培训过2万名以上的销售相关人
士，那么大家看到的这五个要点，几乎是任何一个国家，任何一个销售管理者和人力资源专业人士最为关注的，无论你是来自哪个国家。所以，我们来看一下这五个要点和我们今天在座的大家关心的是否一致。
有谁认为第一个如何识别优秀的销售人员是困扰你的问题，请举手。第二点，也就是说如何确保销售人员在面试过程中的表现，和他实际到岗以后的表现一致，这个问题有困扰你的吗？请举手。第三点，也就是说如何建立人力资源部门和销售部门用人的标准一致性，这个问题有困扰大家的吗？请举手。第四，销售人员流失率，这是大家比较关注的，普遍来说，在欧洲销售人员的流失率是15%，美国是30%，中国是45%.在座有谁要降低你们企业流失率的请举手。最后一个问题，有谁想要了解在面试过程当中，怎么样提问更加有效？请举手。如果刚才你举一个手，举累了，现在可以举另外一个手。
我们今天的分享主要是围绕这几个困境跟大家展开。在我们开始讲之前，先来看一下一些销售的现状，世界上最知名的大学，哈佛大学有一个非常大的专门研究销售的专业机构，《哈佛商业周刊》至少三分之一以上，都是和企业的销售是相关的。每年至少会评估美国1.7亿以上的销售人员，去做大量的调研，了解他们的实况。每年对于这些销售人员的调查，很多数字比较稳定。其中一个很稳定的数字，就是PPT上的4%、94%、20%、80%，这组数字基本上每年都很稳定。那么这个数字是什么意思呢？这个数字是代表在美国4%的销售人员创造了94%的销售额，这个数字为什么会相差那么大？主要是因为有很多大宗交易，大宗买卖，比如飞机，比如火车，比如说整个的医疗设备系统，因为有很多大宗交易在里面，所以数字会比较大。如果把那些大宗交易提出去以外，像我们日常的行业，最为普遍的是20%的销售人员创造了80%的销售额。下面这组数据，是针对大学毕业生就业方向的调查问卷，这个5%是什么意思呢？也就是说问了其中一个问题，每年针对这些大学毕业生，在你毕业以后有多少愿意从事和销售相关的工作，只有5%的人愿意。为什么每年只有5%的销售人员说愿意去从事跟销售相关的工作呢？很多原因也应该知道，销售的工作是非常具有挑战和冒险性的，而且在大学里面，基本上没有开设销售这个专业，而且销售的口碑似乎也不是特别的好。事实上结果怎么样呢？真正的就业方向如何呢？在20xx年美国66%的大学毕业生毕业以后从事的工作，全部都是销售或者跟销售相关的。我并不是准确的知道中国大学毕业生，毕业以后从事和销售相关的工作。
既然销售是很大范围的工作，我们来看一下，在销售领域里怎么做才能做得更好。我现在放在显示屏上的命题是一个非常通用的命题，这个命题不光是人力资源的人关心，销售管理者会关心，企业的CEO也会关心。这个命题非常简单，也就是说优秀的销售人员到底是天生的，还是培养的。首先，我们来把定义弄清楚，所谓的天生，我们主要是指这个人基因里面已经存在的，他天生就是一块做销售的料，他有这个天分。所谓的培养是什么呢？能够培养销售人员的无非是产品知识，销售技巧，工作经验，企业的销售流程，以及这个人工作的动
力和积极性，这些东西都是我们可以培养的。我们作为整个会场的人，我们一起来集体思考一下，优秀人员到底是怎么样的，主要由什么方面决定的。我的问题是，你们在座的认为优秀的销售人员主要是靠天生的，请举手。主要靠培养的，请举手。
当然，非常显而易见，天生和培养肯定两者都有，大家有没有思考过这个问题，这么一个简单的命题，有没有专业机构去调研？有没有做过研究？这个命题结果好像很显而易见，50%，50%，这样一个简单的命题，一个简单的结果，确是经过了专业机构30年针对不同行业所研究调查出来的结果。所以，普遍来说，一个销售人员销售业绩如何，50%是由天生的销售潜能决定的，他是否适合做销售，另外50%是后天学习和培养得来的。所以，在我们销售人员招聘过程当中，我们很多的企业和人力资源人士，主要在关注培养方面，所以我们忽略了一块天生的地方，需要很多方式让你知道，所以在招聘的过程中不能忽略这50%.
我今天为大家带来了一个方程式，是一个非常简单的方程式，非常好用，也就是销售成功的五大要素。在我这个方程式里面，我涵盖了销售人员评估最最重要的三个方面，第一，他是否适合做销售有没有这个天分，或者是潜能，就是左边的销售潜能，第二，这个销售人员有没有能力做这个事情，主要是技巧和流程去评估。第三，如果说这个销售人员具备了前面的两点，还有一点至关重要，也就是说销售意愿，是否想做销售工作，是否愿意从事这样的工作。在这个方程式过程中，左边天生的天生潜能占到了销售成功的50%.右边的产品知识、销售技巧，流程，激励机制，经验，这些都会随着时间变化，但是左边的这部分，是否适合从事销售，却是非常稳定的。心理学家认为一个人与生俱来的性格特征，在两岁的时候基本成型，或者在12岁之后基本上很少会有变化。所以，我很庆幸，在我很年轻的时候就知道我适合这个工作。而我知道，我在管理方面，比销售方面占的优势更大，所以我很早的时候就明确应该以哪方向去发展。所以，你也会看到在现在的企业管理里面，不一定用年龄来论资排辈，而是根据这个人的发展潜力。
所以在销售招聘过程当中，这是我为大家列举的最最主要的三点需要考虑，这三个方面其实适用于任何一个岗位，今天讲的是销售专题，我们就以销售为主。第一，首先关注这个人，是否适合从事这个岗位，也就是说是否具备这个潜能。通常来说，我们怎么判断这个人是否适合做这个工作，很多是凭借经验判断的，除了经验判断以外，还可以参考一些更加客观的工具，帮助我们去做决定。那么第二个方面，就是所有的HR招聘人员都非常专长的，就是通过评估这个人的技巧，过去的经验，过去的背景，去评估这个人和这个岗位之间有多大的匹配度。第三点，同样对于销售招聘来说，非常重要的一点，一定要识别这个销售人员的销售意愿有多强，因为销售意愿最容易受外界和环境影响的一个因素。
因为今天我们关注到的一点，销售潜能会占到整个销售业绩成功的50%，既然这个50%那么重要，我们有必要去了解到底销售潜能是关于什么的。我们这里所进的销售潜能，英文是天生的潜能，讲的是一切是与生俱来的，不是通过学习来获取的。销售潜能怎么去衡量呢？销售潜能本身只是一个概念问题，但是在实际的运用过程中，它是心理测量工具，有很多纬度去评估。这个心理测量工具有八个纬度去评估销售人员，如果大家在招聘过程中有用过测评，或者对测评有所了解的话，大家应该会知道，不同的心理测量工具，都是从不同的心理特征去出发，从不同的心理特性去测量的。其实，看起来好像只是一个概念，其实是非常显而易见的，我们用通俗的比喻来说，假设从一个销售人员的招聘出发，比如说目标导向，如果要招外部销售人员，目标导向应该高一点，还是低一点呢？今天如果我们招的是一个客户服务人员呢？不是销售人员呢？还需要一定的打分吗？不需要了。比如第二个自主意识，指的是一个人对于独立和掌控自己环境的渴望程度。这个跟我们在销售招聘过程中又非常相关了，如果今天要招的是外部销售代表，他要有独当一面的工作能力，是要单独去见客户进行拜访的，这个人员自主意识比较高一些。如果招的是内部销售人员，主要是通过团队协作来完成的，这样的人自主意识就不能高，这样才能愿意留在办公室和团队一起来合作。第三是社交信心，这是最最通俗易懂的，做销售是要有自信的，自信是可以评估出来的，以及什么样的销售岗位，需要什么的得分，也是有一定标准的。如果我们要招的是外部销售代表，是要去见不同的客户，如果我们要招的是客户服务人员，这方面的社交信心就可以得分低一点，免得在客户过程中过于有主见。我刚才举的是非常简单的例子，所有专业工具听起来好像很复杂，这些工具的研发，因为我们有这样的需求，帮助我们解决实际问题。
我刚刚已经给大家推荐过了，《首先打破一切常规》这本书，这本书最重要的一条守则就是发现员工的潜能，他适合做什么，然后把他放在最擅长的地方，这是这本书的宗旨。那么很有意思的一个现象，如果去关注人资源著作和管理著作，发现都是相通的，相通在哪儿呢？包括刚才讲的这本著作和杰克韦尔奇的著作都是一样的，就是让合适的人做合适的工作。所以跟我们刚才讲的，都是吻合的。它跟我们现在讲到的通用电器学院，理念又是一脉相承的，所以刚才我们也听到了核心人才的保留政策，就是留用政策，包括跟人力资源其他相关的一些专题的分享，人力资源所有的问题都是从招聘开始的，如果招聘这一关把不好的话，就为后面埋下了太多的伏笔。说到杰克韦尔奇，最有名的一句话，也认证了我们为什么要去评估员工的潜能。刚才我们关老师跟大家分享过企业的核心人才，未必只是那些拥有高学历的，拥有博士学位的，拥有某个专长的，未必是企业的关键员工或者是核心人才。那么在美国，大家更为关注的，这个人未来可预计出来的绩效如何，是根据绩效评定这个人是否是核心员工或者核心人才。
这个就是答案，这是康乃尔大学的一个研究，“工作表现预测指数”。也就是说从一个人所拥有的东西去判断和预估这个人未来的成功率和工作表现，教育程度只占了很小的比例，最大是潜能评估，了解这个人未来最大化的绩效表现。关于员工聘用方面，大家知道国际上像西
方的国家，尤其是美国这样的国家，在员工录用方面是非常严的，尤其它是一个多民族的国家，限制企业的招聘。所以，在这个方面，美国的政府也有相关的法规，鼓励企业在录用员工的时候采用公平、公正、客观的招聘标准，避免在录用过程中主观性和缺乏标准性的录用决定。五年到十年之前，可能跟中国无关，中国人根本不关注这个，在中国过去的企业，招来人，能用就用，不想用就不用，现在企业还能这样去做吗？现在中国的劳工法，以及劳动部很多的规定，对于企业和员工是一种保护，也是一种制约。所以，在未来能看到一个前景，类似于这种潜能评估，或者员工录用过程中的专业测评，在中国会比在国外发挥更大的作用，因为在国外已经很成熟了，在中国只是一个开始。
今天我们的主题是如何突破销售人员招聘困境，在招聘过程中，引用专业的测评工具，我为大家列出来了一些好处，也就是有怎样的投资回报率。就目前来说，运用这样的测评肯定是利大于弊，帮助我们规避录用过程当中的招聘失误。这里面大家只是从人力资本的角度看到，如何为企业降低成本，在接下来的环节中让大家看到因为招到了合适的员工，为企业创造的价值是多少。
刚才讲过了测评所要评估的纬度，刚才讲到的八点，评估这个纬度并不是出发点，是帮助人力资源人士怎么识别这个人是否适合这个销售岗位，也就是说要符合岗位匹配指数。为了更好的让大家知道岗位匹配的概念，我用自己的得分给大家做一个比喻，外部销售代表的岗位匹配得分是43分，这个满分是50分。客户经理的岗位匹配是39分，仍然是蛮高的高分，主要是维护老客户去做销售的岗位。销售经理岗位是31分。在整个人生经历里面，从事销售经理的工作也只有一段经历。从我自身的角度来看，更加享受亲自去做销售的成就感，而不是说带领销售人员，辅导销售人员去创造业绩，这是我真正擅长的地方。
在变化销售岗位上，我的得分是21分，是打陌生销售电话的岗位，如果去做客户服务的话，我的得分大概是多少？请猜一下，我只有17分，耐心不够。从我自身的角度看，让我做陌生的电话销售，我认为没有发展前景，我是没有热情的，销售经理也不是最有激情的地方，但是我对于做独立的销售代表和客户经理，去维护大客户，我具有非常高的热情。虽然只是招一个销售岗位，可是里面有非常多的区别，从我的得分，无法判断我这个人是好还是不好，只知道我是否适合某一些工作。最显见的一个情况是什么，很多中国的企业在不断发展壮大过程中，我们有很多职位开放，需要招人，如果你是一个销售经理，你愿意把我放在客户服务这个岗位上吗？让我去做电话销售？让我管理销售团队？可能都不是最好的选择。也就是说，潜能评估能够让你更加全面的知道这个人最擅长的，最发光的点在哪儿，把他用在最擅长的地方。
通常来说，我们在销售人员的招聘过程中，怎么样用这样的工具呢？我们会在一轮、二轮面试之后，给候选人测评，让你得到这个人得分，还有一个功能，让你发现这个人的得分是
30分以下，既能招到好的，也可以帮助你避免招到最不合适的。除了看刚才能够学会的，能够培养的以外，看这个人天生的资质如何。如果说给候选人做测评之后，发现这个人的得分只有30分以下，我建议真的不要雇佣他。为什么呢？右边的所有的人都比他有资质，80%的人都比他优秀，为什么不给另外80%的人机会呢？如果得分在中间，先打一个问号，取决于右边的知识如何，技巧如何，做一个综合的全盘考虑。所以，当你给一个要来面试的人做测评之后，能够看到这个人在30个岗位的上，每一个岗位的得分是在0到50分的哪一个得分，这30个岗位都是企业最最常见的岗位。
我给大家举一个简单的例子，看岗位匹配报告是怎么样的。左边的是八个评估纬度。每一个上面都有一个小黑点，那个小黑点代表着候选人的得分。这个得分就代表了这个候选人，比如目标导向上得分是多少，社交信心上得分是多少，然后细心的人应该已经发现了，在这个岗位上有不同颜色的区间，有绿色的，红色的，黄色的，这就是岗位匹配区间的一个匹配值，如果说点落在绿色的区间越多，也就是说这个人的得分和这个岗位最匹配。这个是其中一个销售经理的岗位匹配，类似这样的岗位匹配报告有30个，所以能够看到这个候选人在30个岗位上匹配度如何。所以，从得分也可以看出来，这个人和这个岗位是高度匹配的，为什么？看它的点，大部分都落在了绿色区间，黄色区间，没有一个是在红色区间。而这43分的得分，就是基于每个点是落在纬度里面具体哪个位置的综合值。
所以，从这个得分可以判断出来，也就是说这个候选人具备从事该岗位的销售潜能和销售天赋，他是非常适合的，只是适合而已。如果说我们想看看这个人在外部销售上，或者客户服务上的匹配度如何，我们打开另外一个表格，就可以看到另外一个岗位上的匹配了。这样的工具，不光是能够帮助你识别这个人和岗位是否匹配，同样会产生一些面试跟进问题，供人事资源部门去问这些人。所以，这个面试跟进问题，跟我们在座的人力资源，我们想出来的问销售人员的问题是完全不一样的，这些问题都是基于岗位之间的匹配度产生的，跟我们平常所问的问题非常的不一样。
举例来说，不同的岗位，需要不同的潜能，我们列举出来的四个都是销售岗位，不同的销售岗位，要的人是不一样的。所以，你会显而易见的看到，为什么有些销售人员在从事这个岗位的时候，销售业绩不错，但是放到另外一个销售岗位的时候，他的销售业绩并不理想，大家应该看到一些细节，不同的销售岗位需要不同的销售天赋。所以，像这些得分，只要候选人做一次，全部都能看到，我们可以评估出30个销售相关的完全不同的岗位。这些得分不是我们个人的观点，也不是几个心理学家的观点，都是基于大量行业研究的结果，比如刚才类似于惠普（微博），会做一个两年所有惠普大中华区销售人员，根据他们业界的结果，然后看交叉认证，会基于30个不同行业的研究，最后会得出不同颜色的区间。这里是能评估的30个不同的岗位，中间全是跟销售相关的岗位，可能大家会觉得奇怪，销售岗位有那么多，每个岗位都是不一样的。我们今天关注的是人力资源，重点是从这块来讲，从候选人的
发展，技巧的培训方向，以及对于直接上司的辅导、培训，以及对于团队的分析，都有不同的功能。其中有一个可以帮助人力资源部门和销售部门去消除分歧的一个很好的点在哪儿？因为是基于共同的平台，直接销售经理和人力资源部的人都可以看这个人的岗位匹配报告，在用人的标准上都有客观的第三方的依据，不仅是基于双方自己的角度。另外一个现象，好多人力资源人士把销售人员招聘进来以后，好像工作就没了，其实销售人员的培养和招聘是一脉相承的，人力资源既然把销售人员招聘进来，那么下一步的人员发展就要着手工作了，这个过程中是两位一体的，招聘的过程中既看这个人是否适合做销售，同样，这个人做完以后，可以得到这个人一系列的报告，当这个人在这个企业工作的时候，他就已经知道如何去发展和提升了。
举个例子来说，我关爱他人的指数得分非常低，只有3分，所以，如果我是销售人员，已经被你录取了，去从事销售工作了，这个得分低，可能在录用的时候并不受影响，但是到这个企业工作以后，可能会成为一个影响因素。比如我跟客户，跟老板，跟员工的关系建立不是我的强项，造成了很多困扰。另外，比如怀疑态度的指数，我的得分就比较高，整个中国人都比较高。所以，这个指数在面试过程中并不是非常关键的指数，但是把录用进来以后，从事销售工作以后可能会显现。怀疑态度比较高，跟客户的关系建立，还有跟团队的协作，是需要一定的周期，需要更长的时间建立信任，销售人下一步的培养和培训，直接跟录用相关。虽然我们讲的是一个招聘的专题，但是同样我们会发现，在招聘过程中其实人员的下一步的沟通风格，销售风格，以及上次如何对他进行辅导的报告就已经产生了，其实一步就可以到位。这样的一个第三方的依据和标准，最好是能够为企业建立规范的流程，把企业的销售管理者，把企业的管理者，把公司的行政支持部门，以及人资源部门，在共有的平台上，有共同的方向和依据。在中国，对靠关系引进的人非常有好处，如果他不适合这个岗位，你也可以有非常好的说法，他不适合这个岗位。在建立销售人才招聘标准方面，我们近些年在中国有非常多成功企业的案例，这是最近四个不同行业的案例，其中有一个是民营企业的代表，人本集团，总部在上海，有500多名销售人员，15个区域经理，70个销售经理。他们用了我们的专业的测评，整合他们15个区域所有的销售团队，以及新销售人员录用标准一致性的建立。另外是嘉利电子，总部在以色列，在中国、美国、韩国都有不同的分支，他们用我们的测评作为全球的应用，不光对于销售岗位，是整个管理层，我们有不同的语言，所以是一个可以全球运用的工具。第三个是国有企业的代表，中信金属，是咱们的国有企业，主要是出于人力资源部门和销售部门，大家怎么有标准一致性的意见，所以引进了这个体系。第四是智联招聘，主要是用于华北区域，整个销售经理未来的候选人，还有梯队队伍的建设。销售最最刺激，和最最有意思的地方在哪儿？销售人力资源，可以用数字去量化，一切结果都是可以检验的，这个就是其中一个案例，所有的指标都可以用数字来量化。所以，对于销售人员的应用，结果更加明显，用数字很快就可以看到结果。
大家可以了解一下，这样的专业测评工具，全世界非常多，大家可以选择适合你的，我们推荐的，是来自于全球最大的专业测评机构CPQ，是19xx年研究成功的，已经有400万以上的应用人群。可能大家在这儿也能够找到你所在的行业，这只是我们在中国的客户。 最后汇总一下，今天讲的最最关键的信息，无论招聘什么样的销售人员，无论用什么样的方式去招聘人员，不要忽视50%是由天生的潜能和资质决定的，这是我们无法否认的一个事实。