4.1 优势
4.1.1 规模化
规模化是连锁企业发展的重要举措。一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等，
都具备资源空间有限性。一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考
虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。例如同一个小区内，一家大型超市开业后，
其他大型超市的进驻就会变得十分被动。这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁
化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。红星美凯龙自19xx年创建以来，从一个小家
具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功
地实现了规模化。20xx年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了
红星实施规模化的契机。红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心，
稳定了市场。规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升
了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。
4.1.2 有形服务与无形服务相结合
由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模
式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较
有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。
通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间
签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。
4.1.3 明确的客户定位
红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall） 的模式搭建一个
商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以
中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”
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等服务，并通过租金来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之
间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。
4.1.4 多收入流模式
红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管
理等费用，同时拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业，这一“车间化作
业模式”使得房地产物业不断升值。红星美凯龙以零售为始，以资本运作为终，放大了
经营实体的财富。红星美凯龙的现金流来源主要分成三部分：（1）综合服务收入，以
房租和物业收入为主；（2）投资收入，但并非是投资入驻企业收入为主；（3）其他收
入[3]。
4.1.5 动态能力强
动态能力主要取决于企业内部制度和团队是否健全。制度好坏是从有无入驻条件、 毕业条件和服务流程来判断。团队健全从团队人员是否充足和学习能力两个方面判断。
红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个简单的商业流通物业，更多的是传播一
种文化，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。红星美凯龙大力创建学习型企业，
积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼。
4.1.6 后向价值链延伸
红星美凯龙抓住了产品销售这个利润回报环节，同时将客户服务融入到销售环节中
去。红星美凯龙了解到消费者的购物心理，商场的品位、档次，包括情景化布展、体验
式购物的环境是未来发展的必然趋势。家居体验馆的出现能使终端销售模式更加丰富多
彩，它并不影响传统的终端销售，而是企业的一个更丰富的销售渠道和更深入的销售模
式。
4.1.7 借央视平台，树领导品牌形象
红星美凯龙的品牌定位于“为万千家庭服务，传播‘居家文化’与‘居家艺术’”， 甚至创造居家艺术，提升居家品位。较高的品牌定位需要借助高品位、高质量的强势媒
体平台来传播，只有企业与媒体的强强联合，才能在企业创品牌的路上凸显效果与效率。
从国内现有的媒体资源来看，电视仍然是影响消费者购买的主要传播媒体，而在众多电
视媒体中，中央电视台由于其特殊的身份地位，是国内最具权威性和影响力的媒体。红
星美凯龙2008 年开始与央视合作，在最黄金的招标广告时间投放由大小S 代言的家居
生活广告，以“高空轰炸”方式，迅速将红星美凯龙的品牌名称传递到全国的千
家万户，
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在全国消费者中间树立了全国知名家居连锁品牌的企业形象，根本上转变了企业原有的
区域品牌形象[4]。
4.1.8 优质低价商品
中国市场是一个价格敏感度很高的市场， 低价的商品对消费者永远有吸引力,这就
是为什么中国的企业会掀起一轮又一轮价格大战的主要原因。比起同行业的国际品牌，
红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。而且红星美凯龙在许多城市承诺: 同类品
牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价，并承诺高出部分双倍返还。红星美凯
龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题，进而降低了产品的价
格。
4.1.9 优良的售后服务
比拼售后服务质量以获得超额利润已经成为企业间互相争切的又一块“大蛋糕”。 世界著名品牌无不具有优良的售后服务， 国内最著名品牌海尔的脱颖而出,被许多营销
人士公认为是优质售后服务的成功。红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专
人专车,开设了800全国免费售后服务热线，并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪，
终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度， 给消费者以超值的服务”(红
星美凯龙广告语) 等做法，是红星美凯龙领先于竞争对手的优势之一。__
4.2 劣势
4.2.1 人力资源瓶颈
连锁企业的规模扩大，有如细胞分裂一样，一个变两个，两个变四个。新的实体越
来越多，对人才的需求度就会越来越高。一方面，企业培养人才需要时间，另一方面，
各个新的实体亟待用人。这时候，“检到篮子里就是菜”的现象层出不穷，员工不得不
在经历短期培训之后就要面对各类重要岗位。轮岗、换岗、培训、实践等各类培养手段
都不得不为规模让步。人力资源瓶颈随着规模的扩大会不断积累，并表现为人才紧缺、
用人不当等现象。由于急迫的用人需求，企业招幕员工与岗位实际需求往往存在
差距，
因此未来又会出现人才的高流失。
4.2.2 盲目扩张，作茧自缚
风借火势，这两年楼市火爆给红星美凯龙创造了扩张良机。2009 年红星美凯龙新开
店面20 家，2010 年至今新开店面16 家，目前红星美凯龙总店面约达66 家。这种疯狂
的扩张速度，在给红星美凯龙创造辉煌的同时，也埋下了重重隐患。红星美凯龙面临着
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这样的一种店面生意清冷的尴尬局面：一方面是门店数量急剧膨胀，规模越来越庞大，
开支越来越庞大；一方面是销售业绩难以上升甚至迅速下滑，收入越来越少。这种发展
态势虽然只是露出一个苗头，但结果却是致命的：长此以往，红星美凯龙将入不敷出，
导致资金链紧张，从而使企业运作陷入困境之中。
4.2.3 商业市场供应量过大，过于饱和
由于对开办家居建材市场缺乏统一规划和有效调控，缺乏客观、准确的投资信息和
科学论证，致使本地和外地乃至国外的投资商在未能充分了解当地投资环境和项目发展
前景的情况下，凭借强大的经济实力，盲目地兴建市场，使家居建材市场的数量和规模
都呈现出比较明显的“泡沫”特征，处于“过饱和”状态。
4.2.4 决策权力过分集中
长期以来，中国国有企业各种形式的改革都未能解决决策权力过分集中问题，私有
化似乎是解决问题的根本方法，但是从一开始就是私营性质的“民营企业”，权力过分
集中问题却更加严重。众所周知，在民营企业中完全由“老板”决定公司的大小事务，
自然更包括决策权了。企业权力过分集中带来的直接后果是: 决策缺乏民主因而失误较
多；对市场的应变能力较差; 员工缺乏主人翁精神，自然工作的积极性和主动性不高；
容易产生企业所有者亲属的贪污腐败现象，等等，遗憾的是，红星美凯龙在这一问题上
也未能避免中国民营企业的“综合病症”[5]。
4.3 机遇
分析红星在经济全球化影响下的机遇，首先不得不说随着经济的逐渐复苏，我国楼
市在低迷期过后，成交量将重新放大，家居行业将借着这股东风，度过“萧条期”，最
终发展成为朝阳产业；同时，随着我国家居连锁零售业的上市，红星将规范企业管理、
强化盈利商业模式，准备迎接上市带来的种种机遇；红星将借助本企业的成功转型，彰
显其领先优势进而走向世界。
4.4 挑战
在经济全球化的影响下，首先外来家居连锁零售业将与红星抢占中国乃至世界的市
场份额；随着国内新兴的家居连锁业的异军突起，红星的推广将受到阻碍，产生瓶颈；
伴随我国资源的逐渐减少，出现贫林的现象，因此家居行业的成本将大幅提升。__
第二篇：红星美凯龙
红星美凯龙物业管理五中心
红星美凯龙推荐指导品牌
以上装修材料品牌仅为商场推荐合格环保品牌，商场不推荐经销商。 厂商或装修施工队伍严格按照商场推荐品牌自行采购，进场装修。