第一章 ，1 汽车营销理论
案例一 老福特的悲哀
一、 案例介绍
在世界汽车工业的发展史上亨利·福特是一位叱咤风云的大人物，他对人类的贡献不仅在于他发明的汽车生产流水线使得寻常百姓买得起汽车，更在于它的生产实践推动了人们对生产方式和管理科学的研究，使管理从经验走向了科学。然而就是这样一个在历史上抹不去的世界级人物也只能辉煌一时，未能辉煌一世。福特和他的汽车王国到底发生了一些什么？
美国汽车大王福特曾先后于1899、1901年与别人合伙经营汽车公司，但均因产品（高价赛车）不适合市场需要，无法销售而失败。
福特汽车公司创办于1903年，第一批福特汽车因实用、优质和价格合理，生意一开始就非常兴隆。1906年福特又重蹈覆辙，面向富有阶层推出豪华汽车，结果大众都买不起，福特车的销售量直线下降。1907年福特总结了过去的经验教训，及时调整了经营指导思想和经营战略，实行“薄利多销”，于是生意又魔术般回升。当时，全国经济衰退已露头角，许多企业纷纷倒闭，唯独福特汽车公司生意兴隆，赢利125万美元。到1908年初，福特按照当时大众（尤其是农场主）的需要，做出了明智的战略性决策：从此致力于生产规格统一、品种单一、价格低廉，大众需要而且买得起的“T型车”，并且在实行产品标准化的基础上组织大规模生产。此后十余年，由于福特车适销对路，销量迅速增加，产品供不应求，福特在商业上获得巨大成功。产销量最高一年达到100万辆，到1925年10月30日福特汽车公司一天就能造出9109辆“T型车”，平均每秒生产一辆。在20世纪20年代前期几年中，福特汽车公司的纯收入竟达5亿美元，成为当时世界上最大的汽车公司。
到20世纪20年代中期，随着美国经济增长和人们收入、生活水平的提高，形式又发生了变化。公路四通八达，路面大大改善，马车时代坎坷、泥泞的路面已经消失;消费者也开始追求时髦。可是，简陋而千篇一律的“T型车”虽廉价，但已不能招徕顾客，因此福特“T型车”的销量开始下降。
面对现实，福特仍自以为是，一意孤行，坚持其生产中心观念，之顾客的需要于不顾，诚如他宣称：“无论你需要什么样颜色的汽车，我福特只有黑色的（卖给你）（生产观念体现得多么淋漓尽致！）”。1922年，他在推销员全国年会上听到关于“T型车”需要根本改进的呼吁后，静坐了两个小时，然后说：“先生们，根据我看福特车的唯一缺点是我们生产得还不够快。”就在福特固守他那陈旧观念和廉价战略的时候，通用汽车公司（GM）却时时刻刻注视着市场的动向，并发现了良机，意识到有机可乘，及时做出了适当的战略性决策：适应市场需求，坚持不断创新，增加一些新的颜色和样式的汽车（即使因此须相应提高销售价格）上市。于是“雪佛兰”车开始排挤“T型车”。1926年“T型车”销量陡降。到1927年5月，福特不得不停止生产“T型车”，改产“A型车”。这次该产福特车不仅耗资1亿美元，而且这期间通用汽车公司乘虚而入，占领了福特车市场的大量份额，只是福特汽车公司的生意陷入低谷。后来，福特公司虽力挽狂澜，走出了困境，但福特公司从此失去了车坛霸主地位，永远让通用公司占据了车坛首席宝座。
二、案例分析
老福特说他的缺点并没有说对，他没有认识到，在动态的市场上，顾客的需要是不断的变化的，正确的经营指导思想是正确经营战略和企业兴旺发展的关键，如果经营观念正确，战略得当，即使具体计划执行得不好，经营管理不善，效率不高，也许尚能盈利；反之如果经营指导思想失误，具体计划执行的越好，就输钱越多，甚至破产倒闭。
从老福特的身上，可以看到任何一个企业家，纵然他曾是多么耀眼的明星，如果他不能高瞻远瞩，洞察事物发展的客观规律，及时形成一些新的理念、观念，并在实践中自觉应用之，制定正确的发展战略，他终将难免失误，损失明星的风采。但对身处实践的企业家来说，要做到这些远不是我们如今在别人实践经验基础上进行理论总结那么容易，而上述综合能力正是企业家的天才，它要求企业家必须坚持理论学习，善于总结实践经验和具有过人的智慧。
三、问题与讨论
1.什么是市场营销概念？
：（1）市场营销的最终目的是“使个人或群体满足欲望和需求”。（2）交换是市场营销的核心。（3）交换过程能否顺利进行，取决于营销者创造的产品和价值满足顾客需求的程度以及对交换过程管理的水平。
有哪些市场营销概念？老福特的言行体现那一种市场营销观念？
2.从这个案例中我们可以看得出老福特对“T型车”采取何种市场营销策略？
3.试讨论老福特的悲哀到底在哪里？
案例四 丰田成长的故事
一、案例介绍
提起丰田汽车，大多数的中国人会立刻联想到那句著名的广告词：“车道上前必有路，有路必有丰田车”。如今，丰田汽车穿梭于世界各地的大街小巷、田间地头，使丰田（TOYOTA）这个名字在全世界绝大多数的地区几近妇孺皆知。
二、丰田市场的营销战略
丰田公司在60年的时间里成长为汽车界的巨人，同世界上其他著名的公司一样，丰田的成就是基于自己独特的市场营销战略的成功实施。
1、丰田的销售体系
在丰田汽车生产公司与丰田汽车销售公司重新合并之前，有人把两个公司 形象的比喻为“丰田汽车的两个轮子”。由此可见，对于丰田的发展来说销售所起的作用并不逊于生产，尽管丰田的生产方式比起销售来说要出名的。
丰田汽车的销售网络的创始人是被誉为“销售之神”的前丰田汽车销售公司首任总经理神谷正太郎先生。神谷先生在第二次世界大战刚刚结束不久就抢先竞争于竞争对手着手建立销售网络。他奔走于全国各地，努力劝说战士的一些汽车配给商成为丰田公司的经销商。此举对于日后丰田在日本国内的迅速发展及在市场份额中长期占据领先地位都有非凡意义。之后，丰田销售网络不断膨胀。截止1997年1月，日本47个县分布着309家丰田经销商，5634家丰田专卖店。
丰田的经销商分属于五大系统：“丰田”“丰田宠儿”“丰田花冠”“丰田奥特”“丰田威斯特”。各个经销商系统出售不同系列的丰田车。彼此只是在个别品种上有所重复。如“丰田”经销商出售“世纪”“皇冠”“爱斯特马”等车型；“丰田宠儿”经营“塞萨尔”、“光冠”、“马克Ⅱ”等品种；而“丰田花冠”则经销“花冠”、“花冠Ⅱ”、“佳美”等品种。每个经销商系统由几十个经销商组成。为避免相互竞争，各系统一般只在每个县安排1?2个经销商，且每个经销商只能在所在县境内或指定区域内销售。这样，每个县通常有5?7个经销商，它们分属不同的经销商系统。相对重要的地方可能经销商多一些，如东京地区共有10个丰田经销商。而丰田市所在的爱知县则拥有12个之多。丰田的309个经销商还各自开办若干家专卖店。这些专卖店在该经销商的辖区内进一步划分自己的责任区，负责该责任区内的销售。
这样的销售网络，既使丰田车销售店无处不在，又尽可能地避免了销售力量的自相矛盾。在可称为“汽车一条街”的日本汽车选购场所，一家挨一家地排列着各大汽车公司专卖店。虽然某一间丰田专卖店的旁边或对门可能就是另一家丰田专卖店，但由于他们分别属于不同的经销商系统，销售不同种类的丰田车，因此彼此并不直接竞争。
截止1997年1月，各经销商系统所拥有的经销商、专卖店、雇员人数及所经营的车型可参见下表。
2、丰田的产品质量
在日本汽车行业的员工中流传着这样一句话：“丰田安装，丰田外形，日产价格三菱发动动机。”这句话一语道破日本四家主要汽车公司产品的特点与核心专长。本田的外形设计优美入时，颇受年轻消费者的喜爱；日产汽车经常打折出售，有时折扣高达20%；三菱的发动机则动力强劲，不由使人亮相到三菱重工。驾乘过丰田车的人都知道，丰田车的预期寿命为10年。跑过7?8年以后，外表看似破旧的丰田车开起来仍感到性能良好。因此在日、美的二手车市场中，丰田车站有相当大的比例。“丰田安装”名副其实。
丰田产品的质量保证的益于从20世纪60年代开始实施的“全面质量管理”，丰田的生产部门上上下下贯彻质量第一的思想，强调每一道工序都必须杜绝不合格产品，绝对不把不合格产品传给下到工序。也就是说，丰田的质量管理依靠的是每一道工序的所有工人，而非仅靠流水线末端的质量检查人员。
3．丰田的价格政策
丰田早期的价格政策的“多少钱能卖出去就卖多少钱”。换句话说，就是顾客能够并且愿意花多少钱买，价格就定为多少。与一般的正本加成定价法相比，丰田的定价方法体现出明显的营销观念，而且难能可贵的是，这种观念是在五六十年代就形成了。那是，为了使更多的日本人能买得起小轿车，也为了与进口车展开竞争，丰田公司适度领先挑起价格战，屡屡大幅度降低价格。如1952年7月将SF轿车从120万日元降至110万日元，仅隔半年又削减至95万日元。当然，只靠不断的降底价格，公司是难以盈利的，丰田之所以在那个年代价格较低而且获利丰厚，除了靠销售的增加外，最根本的是在生产中不断降低成本。
4.丰田的研究开发
对于汽车行业来说，技术是至关重要的。如果一家汽车企业没有自己强大、独立的研究开发队伍，很难想象它不会被日趋激烈的竞争所淘汰。丰田汽车公司在这方面做得相当出色。一种新型汽车从创意到参加汽车大战，丰田只需要3—4年，而欧美厂家一般需要5-10年。
早在1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。1940年又成立了丰田理化学研究所（及现在的丰田中央研究的前身）。1958年，丰田成立了自己的研究所。1960年，丰田集团内的9家企业联合投资兴建丰田技术中心，并在以后的几十年里，以技术中心为总部，先后在日本、美国和欧洲扩展其研究机构。如考特设计研究公司（1973年，加利福尼亚）、丰田技术中心美国分公司（1977年，美国东北部）、TMME研究开发部（1987年，比利时）、东京设计中心（1989年）和TMME设计部（1989年，比利时）等。
丰田在发展壮大研究开发机构的同时，取得了丰硕成果。他们不断的了解顾客的偏好，并且引导顾客的偏好，从而设计出一款款受顾客欢迎的小轿车，仅在1996年一年里，丰田就在日本市场先后推出19款车。
丰田的研究开发力量使它在全球汽车行业内总能处于世界领先地位。20世纪70年代，丰田公司便采用催化技术达到了日本环境厅规定的汽车尾气排放标准。进入21世纪后，全球环境日益突出。全球汽车领域最激烈的竞赛之一是使用燃油替代品的环保汽车的开发。丰田在1992年就开始了对燃料电池混合汽车的开发， 并在20##年6月宣布推出据说是在当今世界上最大行程的混合汽车，而世界上大多数制造商对这种新型的环保车还处在试验阶段。
5、丰田的售后服务
售后服务是汽车行业竞争的关键环节之一，丰田汽车对此更是倍加关注。如丰田对不同的部件设立不同的保修期限，在保修期限内的维修一般是免费的了搞好售后服务，丰田公司建立了汽车修配学校，亲自培养汽车维修人员，然后把这些既懂修理又懂营销的人员配备到各汽车经销店。随着海外经营的扩展，丰田逐步在其他国家设立了许多汽车维修人员培训地，在全球范围内建立了众多的售后服务网点，为世界各地丰田用户提供方便快捷的服务。
6、丰田与环境
丰田公司自1963年成立工厂环境委员会以来，一直很重视环境保护问题。1970年，美国国会通过了限制汽车尾气排放的«马斯基法»。日本也于1947年颁布了与«马斯基法»同等标准的限排法规。由于美国暂缓执行«马斯基法»，所以日本的限排法规便成为世界上最为严格的排放标准。经过对催化剂系统、稀薄燃烧、转子发动机、燃气轮机发动机、电动汽车等各领域的广泛探索和研究，丰田的催化剂方式成功地达到了日本汽车尾气排放法规定的限排标准。
1992年丰田设立了环境委员会，并制定了被人们称之为丰田地球环境宪章的«丰田对于地球环境的参与方针»，提出了“制造亲近人类与地球的汽车”的公司宗旨。丰田设立环保论坛，作为展现其21世纪远景以及先进的环保科技汽车最新研发成果的舞台。并在第四届丰田环保论坛期间推出有氢气和电力驱动的FCHV-4燃料电池混合汽车FCHV-4预计在20##年投入市场，这比一般人预测的时间提前了还几年。FCHV-4是丰田最求最高境界之生态汽车的最新成果。该车型的一个重要特性是它装有后备电池，可是汽车在制动时重新发电，这意味着汽车在充填燃料之前可以行驶较长里程。该汽车能载5人，最高时速可达每小时150公里，行程250公里。
7、丰田的公关活动
为了成为国际社会尊重的好公民，丰田公司在全世界展开慈善活动。拥有114亿日元的丰田基金会自1974年10月成立以来，不断的支持本土及海外的有关教育、人类与环境、文化艺术、国际交流和当地社区等方面的活动。例如，从20世纪80年代开始举办的丰田杯足球比赛是世界上一项高水平的足球赛事。每年12月，来自欧洲和南美洲的俱乐部冠军队在日本东京国立竞技场举行一场比赛，无论胜负，两队均能获得巨额的出场费和奖金。世界多家电视台同时向数以亿计的球迷现场直播。再如，从1991年起，丰田肯尼亚基金会开始向一些大学你、理工学院和其他学术机构中有志于从事工程、农业和医药的优秀毕业生颁发奖学金。从1997年起，丰田还在越南三所大学设立了一个奖学金项目，以选拔一些学生赴日本留学攻读硕士学位。丰田还从1996年起，在美国东海岸切萨皮克湾地区设立切萨皮克湾基金会，此项目以中学教师及学生为对象，通过户外课程与实践增进与强化他们保护环境的社会责任感。泰国丰田汽车公司为了培养高级汽车排气控制工程，再开龙康大学自主设立了汽车工程系。
此外，在日本本土，丰田公司于1993年成立了自己的志愿者中心，以此来促进和支持有意义的志愿者活动。该中心为员工提供那些慈善组织需要的志愿者的信息，并且鼓励员工参加。中心现已为越来越多的志愿者准备了数十项可供选者的活动。
丰田公司积极参加各项公益活动的目的在于树立公司良好形象，以创造长远的潜在需求。1954年12月，丰田买下东京立川的日本汽车学校，1957年又开办了东方规模最大的中部日本学校，以使更多的人学会开车，拥有驾使执照，促进汽车的的普及。之后，公司又相继投资于保险公司，设计中心、调研中心、广播电影业等。
8、丰田的国际营销
自1996年丰田花冠轿车成功打入美国市场，丰田汽车公司在美国市场上成就斐然。1973年和1975年两度石油危机在极大程度上改变了美国的汽车需求结构，使经济、节油的日本车在美国市场上拥有越来越多的市场分额，美国的汽车生产厂家再三敦促政府和议会尽快对进口日本车进行限制。1981年，日本对美国出口轿车自主限制协议生效。为了不失去美国市场，丰田决定与美国通用汽车公司进行合作生产，于是，1984年4月，资本金2亿美元，由双方各出资50%的日美合资企业———New United Motor Manufacturing Inc(NUMMI)在美国加利福尼亚费利蒙得市宣告成立了。NUMMI的生产是丰田在海外进行的第一次真正意义上的批量生产。
截至1996年为止，丰田在海外25个国家共拥有34个生产基地，并通过拥有170个进口商和7100个经销商的全球网络在160个以上的国家销售丰田汽车。
9、丰田在中国
1964年丰田皇冠牌轿车首次向中国出口，由此揭开了丰田同中国交往的序幕。1980年丰田汽车公司在北京设立代表处，同年7月，又在北京设立首家维修服务中心。1985年11月，丰田在北京、广州开设汽车维修技术培训中心。1987年6月，丰田在北京成立首家丰田汽车驾驶员培训中心。1988年与沈阳金杯客车签订了技术援助合同。1996年5月与天津汽车工业有限公司合资建立天津丰田汽车有限公司，总注册资本2.48亿美元，双方各出资50%,生产夏利汽车。进入21世纪以后，中国汽车市场显示出日益巨大的容量。世界各大汽车公司纷纷抢占中国市场，丰田又会采取什么行动呢？
丰田的历史是一个成功企业的历史。回顾历史，展望未来，站在新世纪起点的丰田公司会面临着很多的问题，如国内经济不景气，亚洲金融危机的影响，美日汽车贸易的摩擦，由于日本政府歪曲历史拒不承认侵略罪行而导致的亚洲各国人名反日情绪等。丰田将怎样应付挑战，走向未来？
三、案例分析
丰田经过几十年的时间，由一家自动织机制作所发展成汽车行业的巨人，他的成长历程体现了市场营销学的产生与发展历程。市场营销学于20世纪初产生于美国之后，在20世纪30年代以前即从美国传播到许多国家。第二次世界大战后，市场营销学日趋成熟，日本开始全面引用及推广应用市场营销学，致力于将市场营销原理日本化。营销学者认为，战后日本经济的起飞与营销理论研究和应用不无关系。战前丰田公司并不关心市场问题，公司努力的目标就是产量的提高，体现了一种早期的生产观念。战后，市场转向买方，丰田公司在银行的要求下，成立独立的销售公司，把销售摆在最突出的位置，是销售观念的体现。随着市场营销学在日本的传播，丰田的经营中开始体现市场营销的思想和观念，强调消费者需求的重要性，通过分析、研究市场需求，在满足市场需求的同时使企业获利。
从丰田的营销战略中可以深刻地领悟到市场营销学中的4P’S策略在实践中的具体运用。丰田的产品策略、价格策略、分销策略、促销策略及这些策略的综合应用生动地诠释了市场营销学的理论。丰田成长为企业行业的巨人，其营销策略对于其他的企业具有重要的借鉴意义。
市场营销学随着实践的发展不断发展，丰田的营销观念也随之发展。20世纪80年代以后，丰田热心公益事业，注重环境保护，积极开拓国际市场，正是其营销观念不断发展的表现。
四、练习与讨论
1．丰田汽车的成功经验有哪些是当前我国汽车工业发展中值得借鉴的？
2．当前丰田汽车应如何开拓中国市场？
3.针对丰田当前所遇到的一些问题，你有什么建议？
第三章 汽车市场细分、目标市场选择与定位
案例一 本田摩托车进入美国市场
一、 案例介绍
（一）20世纪50年代以前的美国摩托车市场
世界摩托车行业的鼻祖是美国的哈林·戴维森。1903年，设在戴维森家后院的摩托车作坊里生产出了第一辆哈林·戴维森摩托车，由此，这种先进便捷的交通工具便逐渐取代马匹。摩托车问世初期需求量很大，产品供不应求。到1915年，哈林·戴维森摩托车的年产量达1.8万辆。不久，更有竞争力的福特T型车出现了，他比摩托车更为宽敞、便利、舒适，能携带更多的物品，而且价格相当低，比一辆哈林·戴维森摩托车贵不了多少，有时甚至低于哈林·戴维森的价格，因此为数众多的消费者转而投向汽车市场，成了T型车的拥戴者。我们可以认为美国基本上是一个四轮汽车社会，只有部分爱好者才骑摩托车。这种现象一直持续到20世纪50年代末。
让我们来看看当时美国摩托车的消费群体吧。这个市场的覆盖面相当狭窄，几乎可以认为摩托车骑手们只有两类人：一类是专业赛车手，摩托车的行家里手，他们以摩托车作为谋生的工具，本身对机械技术方面也相当在行，熟悉车辆的性能；另一类就是流浪汉、流氓、不良分子，这些人往往穿着黑夹克、带着墨镜在街上肆意横行，骚扰市民，破坏治安，引起社会各阶层的反感和憎恶。20世纪50年代的美国市场，摩托车年销量为15万辆左右。
此时，在太平洋的对岸，一家日本企业正在暗暗盘算着如何进军美国摩托车市场，争夺他们的市场份额。这就是日本的本田公司，它的社长本田宗一郎后来被奉为“日本摩托车之父”。1960年，有40万辆摩托车在美国注册登记。这笔第二次世界大战结束时大约增加了20万辆，当然，它比其他机动车的数量少得多。但是到了1964年，仅仅4年时间，由于本田公司的到来，摩托车的数量增加至96万辆，2年后达到140万辆，到1971年约达400万辆。
（二）本田公司的创业背景
本田宗一郎是一个有着极高天赋的人，在14岁时就获得了机械制作的第一项专利，成年后开设了一家车辆修理铺。本田不仅仅是一名修理工，还是一名创造家。他称将一家就飞机的发动机改装在汽车底盘上，制成一辆高速赛车，快得无与伦比。他还自己设计活塞环，自己设计制造发动机。到1949年，他的工厂可以制造所有的零部件，并开始装配本田摩托车。
本田在经营管理方面也一直具有企业家独特的眼光和敏锐的观察力。他可以被视为白手起家的典范，从经营一个小小的摩托车修理铺开始，在复杂的环境中经过了一次又一次的失败，最终创建出世界上第一流的企业，成为日本战后创业的最大公司。
第一次世界大战后，美国一直是世界上汽车和摩托车产业最发达的国家。资本田技术研究工业公司成立之日起，他们就确定了“赶欧超美”的奋斗目标。他们没有贸然进军欧美，而是派了一个海外市场调查组，到美国进行可行性考擦。回国后，调查组给公司写了一份报告：
“在美国，虽说摩托车经销店有3000多家，但其中仅有1/3的店是每周营业5天，别的店都只在周末或今晚才开门营业。另外，在美国每年登记销售摩托车数量是45万辆，其中6万辆是从欧洲进货。不仅如此，美国摩托车库存量很少，销售点均为委托经营性质，对消费者实行赊销，厂方垫资巨大。同时，美国国内摩托车业售后服务状况也较差，对顾客的信誉极为低下”。
（三）在美国刮起“本田旋风”
1959年，本田公司在洛杉矶创办了“美国本田技术研究公司”，开始了新的创新历程。
本田公司一反美国企业的做法，没有把目标顾客只限定于摩托车爱好者，而是在美国市场上制定了一种具有明显差异的扩展摩托车需求的策略，其要点就是发展轻便摩托车，并直接对新主顾做广告。无疑，这是一种新创新，打破了美国的“摩托车只属于一部分爱好者”的“观念”。1960年春天，本田公司在美国已设有40个销售点，生意兴隆的景象也开始出现。这年，本田的销售量大约是2.21万辆。
他们甚至还得到了一个意外收获。员工们为了节约经费，没有购买汽车，而是把公司的50cc的超小型摩托车作为代步工具。本来按丰田公司的预想，美国人追求的是效率和速度，理所当然会喜爱大型摩托车，这种超小型的摩托车是不会让他们感兴趣的。奇怪的是当他们驾驶50cc超小型摩托车出去的时候，人们纷纷打听这种车的出处。由于超小型摩托车具有小巧、轻便、漂亮的特点，其一面市便引起美国消费者的注意，购买需求日益看涨。本田公司开始想方设法与运动商店、收割机修理店、五金店、超级市场甚至学校的书店等保持联系。他们采用了先试用的方式，总是说：“请你先试用三个星期吧！好用了再买也不迟。”公司的工作人员还组成了旅游团，周游整个美国，向市民兜售本田产品。此外公司还组织销售人员汽车装作新顾客试车的样子兜风，进行巡展。
这一系列措施引来了一批批顾客。到1961年底，本田公司已经在美国拥有了500家销售点。在洛杉矶、威斯康星、佐治亚这三个地方的销售店，就有150名本田公司的销售员在工作。超小型摩托车在美国打了一个漂亮仗，但本田公司也没有放弃向大型摩托车销售市场的拓展。
经过以上一系列的努力后，本田摩托车在美国有了知名度。为了进一步使本田形象在美国消费者心中扎下根，进一步推进大型和小型两种摩托车的销售业务，本田美国分公司不惜血本地展开强大宣传攻势。
本田力图促进“骑摩托车很好玩”这种观念的确立。20世纪60年代前期，广告的基本主题是“假日与本田”和“寻求快乐，请找本田”。为宣传这个主题,本田还必须改善因一些报刊依然广泛宣传的“空黑皮夹克的摩托车手”给人们造成不良形象。大多数美国人喜欢驾驶汽车，讨厌开着摩托车横冲直撞的人。这种观念成了本田需要克服的首要障碍。
由于广告宣传活动的大力开展，社会公众最终接受了本田的促销主题：“与佳人相会于本田”。早期的广告共表现了9 种不同人物：老人、年轻人、不拘小节的人和一本正经的人等。但他们有一个共性，即他们都是好人，为公众所接受，他们都骑着一辆本田摩托车。一则广告说：“与佳人相会于本田,这涉及到人的品格问题。它行驶方便，可以信赖。要求也不算高。价格在215美元左右。5分钱的汽油可以跑一整天。它是一位难得的朋友，很省钱！你的家庭买一辆怎么样？全世界最大的买主。”尽管这则广告语气很平静，但本田的全部特征通过“佳人”、“行驶方便”、“朋友”、“家庭”和“省钱”这几个词就都充分表现出来了。
同样主题的广告被用于杂志、电视、电台、报纸、户外招聘、农场刊物和直邮信件。广告媒介尽量直接针对非传统型的自选车拥有者以及那些从未想到要拥有一辆摩托车的人。广告在《生活》、《观察》、《周六晚报》、《体育晚报》等报刊上广为宣传。本田车的形象逐渐到美国社会的各个阶层，加上本田赛车在世界著名的TT大赛中大获全胜，本田摩托车成了家喻户晓的车。美国的中产阶级甚至以骑摩托车为时尚，本田公司取得了美国历史上从未有过的广告大战的胜利。
此后，本田摩托车几乎以势不可挡之势在美国刮起了强劲的“本田旋风”。到1963年末，本田车在美国的销售额突破了10万辆大关，占其他在美国国外摩托车市场的60%以上。到1964年 ，本田摩托车已占领美国一半以上的摩托车市场。1965年，本田的销售量竟然有27万辆之多，在美国占有率达80%。本田公司至此在进军美国战略中取得辉煌的成功。
公司推销的主要目标是年轻人。本田公司相信：随着第二次世界大战出生的新一代逐渐长大成人，那些注重年轻人个性的产品一定会流行起来。本田所推出的新型轻便摩托车就属于这种产品。购买者主要是16-18岁的小伙子，有大学生、青年职工，还有刚刚发迹的白领阶层。研究表明：十几岁的年轻人正成为的主要拥有者，20岁以下的第一次购买者站到32%。
本田公司通过其“佳人”广告成功地推出了这样一种观念，即骑摩托车的人既潇洒敏捷，又老成持重。美国及欧洲的摩托车制造商们也曾通过广告活动促进了整个的飞速发展，但像本田在短时间内促成了社会习俗的改变和社会公众的承认与接受，其大众的有效性以及广告技术的高水平，在这些国家尚不多见。
对于出现的问题，本田公司也总是能几时的做出反应，几时的解决。1966年，摩托车的总销售额骤然下降。尽管本田摩托车的销售量有增加，但比预期要低，这引起了本田的担心。出现摩托车销售额下降的而主要原因由于越南战争的爆发，越来越多的18-25岁的年轻人相继应征入伍。这部分人原来就占本田市场的%50.此外，银行界越来越不愿意借钱给那些达到应征入伍年龄的人。
当然，这些问题都属于各企业的外部环境因素。对此，本田和任何摩托车制造商一样无能为力，但本田毕竟采取措施，没有坐视其发生。
面对日益萎缩的市场，它将广告费从600万美元增加到了700万美元，并设计出了一个主要针对非应征入伍者的广告方案，这个目标就是妇女。这是很自然的。廉价、轻便、易用的摩托车本来就对妇女有着巨大的吸引力，她们即可以购买也可以租用，并且方便、实惠，服务不成问题。本田公司设计了甲壳虫般的外形，采用了当时流行鲜色彩作装饰，使整个车身看起来耀眼而引人注目。新产品一上市便大受年轻人的欢迎，越来越多的妇女采取了购买行动。本田公司又一次度过了难关。
此后，本田摩托车继续风靡美国，本田公司也因此获得了“世界第一摩托厂家”的称号。
本田公司在摩托车成功的基础上，又如愿以偿的把本田汽车成功地推向美国市场。本田汽车以其节约能源，小巧轻便而同样深受美国消费者欢迎。1976年，本田公司的“雅阁”汽车因其质优价廉，一面市是掀起了购买热潮，还被美国的《汽车趋向》杂志评为最佳进口车。
二、案例分析
任何一种产品都有为数众多、分布广泛的购买者，并且由于种种因素的影响，不同的购买者有着不通的需要和欲望，对此，任何一个企业，即使是大型企业也不可能全部予以满足，不可能为所有的购买者提供有效的服务。因此，每个企业都应该依据一定的标准对市场进行细分，评估选择对本企业最有吸引力的细分作为自己为之服务的目标市场，对其进行营销，以确定自己在竞争市场中的地位，搞好市场定位营销。在对市场进行评估和预测的基础上，进行市场细分和定位，是企业营销战略的核心，是决定成败的关键。随着科学技术和社会经济的发展，市场的供给愈加充裕，人么的生活水平日益提高，需求的差异性越来越大，目标营销的必要性月越来越大。实行市场细分化后有选择的进入目标市场的营销策略，有利于找到对自己最有利的营销机会；同时，有利于企业现有产品和开发新产品，使所上市的产品适销对路，提高产品市场占有率，从而使企业得到发展和壮大。
日本的本田公司就是成功地运用了市场细分化的这种方法，扩大自己的目标市场，针对不同的目标市场制定了有区别的营销策略，进行针对性营销，这是他在美国市场取得辉煌胜利的关键。
显而易见，本田公司所选择的目标市场策略是差异性市场策略。而在早先，美国的摩托车生产商们运用的是无差异市场策略，他们并没有意识到够买摩托车的顾客也存在着不同的需求，而不是像他们原先所期望的那样，直有专业车手才爱摩托车。虽然本田公司实行差异性营销，要多开发几种产品、多安装几条生产线、多投入许多资金，因不能享受规模经营的优势，增减了成本，但是，从长远看来，这种做法却给它带来了更大大的收益，扩大了本田摩托车的市场占有率，打败了美国最有名的哈林.戴维森摩托车，从而占领了美国市场。由此，我们也认识到了无差异市场策略的缺点，即它不能满足消费者不同的需要，只是停留在大众市场的表层，无法进一步发展，难以适应市场的频繁变化。在现代商品经济条件下，无差异策略在一定的场合仍有适用性，但长期采用这种策略肯定是行不通的。尤其是当竞争对手采取差异性营销而你却仍固执于无差异策略时，这无疑等于自杀。
本田公司的成功也更加证实了市场细分化的科学性，市场细分几乎对所有的企业而言都是至关重要的。哈林.戴维森作为摩托车行业的领导者并没有时时提防他人“谋权篡位”的高度警觉性，反而疏忽大意，是竞争者乘机而入。它护士了市场细分化的作用，目标顾客只限于品牌忠实者，其他顾客一律不予考虑。本田公司意识到了忠诚顾客市场的局限性，随着产品成熟期的到来，人们购买次数必定日益减少，产品将进入饱和阶段，如果不培养出新顾客，企业将是没有前途的。而市场细分化的过程正是寻找和培养新顾客的良好途径。
本田在美国市场上逐渐取得支配地位以后，就开始进行市场细分，针对各种不同类型驾驶者的特殊需求，不断扩大产品种类。到1965年，以生产出14种不同型号的摩托车，从轻便50cc到高速305cc,应有尽有。在本田公司的市场细分中，主要是以年龄、性格、利益等因素作为细分的依据。前面我们已经说过，据本田公司研究表明，骑摩托车的人年龄大多在16-28之间，有大学生，青年职工，还有刚刚发迹的白领阶层，十几岁的年青人成为摩托车的主要拥有者，20岁以下的第一次购买者占有到32%。正是牢牢吸引住了这一批消费者，公司才有可能进一步开拓市场，实行差异性营销，将产品打入更多的细分市场。
摩托车虽然比不上汽车舒适，但对于一些生性爱好运动、最求时髦、喜欢标新立异的人来说是个性的充分展示。本田公司清楚地知道性格对人的购买行为的影响，所以为了进入这个细分市场，它开发了新型的摩托车，驾驶更轻巧，色彩丰富多样，鲜艳夺目，让购买者有充分的选择余地；可以尽情的表达自己的爱好。这批年轻人的购买力不容忽视，吸引他们来买摩托车，必然会带来很大的利润。
至于利益方面，本田公司针对的是两个寻求行驶方便、安全省钱的交通工具的细分市场，对于这样一批消费者，营销的关键是要是他们放心、安心的使用摩托车。本田公司进入美国市场时面临的情况是：大多数美国人从来不坐、也不驾驶摩托车，对骑摩托车的人印象极差。这对本田车来说即是障碍有事机遇。因为，美国人的这种观念必然阻止他们购买摩托车，但一旦这种观念发生改变，本田公司就将面临整个潜力巨大的市场。从这个意义上来说，营销的首要任务就很明确了；即通过广告宣传改变人们头脑中对摩托车的成见，创立摩托车的新形象，鼓励公众积极采用摩托车这种新型的交通工具。本田公司和它的广告代理商聪明的选择了“与佳人相会于本田”的广告切入点，采取了密集的广告促销战略，在各种媒介上广为宣传，从而改变了美国人头脑中的旧观念。
广告的确是改善企业形象的有力武器。人们对穿黑皮夹克的摩托车驾驶者的坏印象得到了纠正，代之以积极向上的年轻人和普通人的良好形象。
本田拓展市场的洞察力的确让人佩服。当人们的利益追求发生变化时，本田又能及时作出应变反应。列如，在对待超小型摩托车的问题上，它认识到：超小型摩托车的生产制造必须与美国月票旅行相适应，就像在日本的用途一样。美国是一个与日本有很大差异的国家，美国的运输量小，但美国人比日本人更富裕，那里需要经济条件、便利的交通工具和简易实用的停车场。事实证明这种认识的正确性，在于美国的哈林.戴维森的竞争中，1965年卖的大批本田车是150cc行和其他小型车。
从本田摩托车的案例中，我们可以看到，本田公司在分析、衡量后，选择了差异性市场营销策略。虽然生产成本和营销消费用会相应增加，但是，本田公司应用市场细分和差异性市场营销策略，获得了巨大的成功，这一点是无可争议的。
三、问题与讨论
1.本田摩托车首次进入美国，有没有对美国的摩托车市场进行细分？如果有，其市场细分的标准有哪些？
2.本田摩托车进入美国后所采取的目标市场营销策略是什么？
3.本田摩托车出入美国的市场定位是怎样的？试评价之。
4.本田又是如何在越战期间度过难关的？试评论之。
第四章 汽车品牌营销策略
案例二 宝马的“品牌全球化一营销地方化”战略
一、案例介绍
（一）背景：欧共体市场一体化
宝马（德国巴伐利亚汽车公司，缩称BMW）是一家出口为主的德属汽车公司，其产量的2/3皆属出口。至于出口的主要地区，很清楚，集中于高度工业化国家，如欧共体、日本和美国。然而，1993年1月1日后，出口与国内销售之比发生了逆转，因为2/3的产量集中在一体化的欧洲市场销售。
1993年1月1日是欧洲市场一体化形成的标志，尽管一体化的真正形成尚需时日，但是在这一阶段，许多汽车制造商已经调整了它们对欧普工体的市场的销售网络，宝马公司也不例外。
一体化的政策之一是技术规则规定的标准化，这当然是有利无害的，问题在于市场上的目标群体是否也应该“标准化”。表面看来，描述公司顾客结构的资料似乎表明公司的目标群体大同小异。宝马公司的顾客基本上都受过一流教育，他们要么身居高位，要么是自由专业人士，二者皆属高收入阶层。
事情是不是真的如此简单呢？欧共体12个成员国家有9种语言，11种面值不同的货币，用统一货币欧元为支付手段尚需时日。
公司的现有目标市场虽然集中于工业化国家，但也有农业占相当比重的国家，在这些国家，人们的生活方式各异，生活水平悬殊。就人均居民国内生产总值来讲。贫与富地区相差五倍有余。不管和谐统一多么重要，千百年来发展起来的文化、传统和生活方式的差异永远不会消亡。
由此可见，不存在什么偏好与购买力一致的所谓“欧洲消费者”。关于欧共体一体化的管理法案于1993年1月1日生效，但人们的个性特征不会因此而被抹平，不同民族的精神上的差异也不会因此而消除。有鉴于此，宝马公司认为应在各个地方市场上做到入乡随俗。
（二）寻找“欧洲品牌”
1.为什么需要欧洲品牌
BMW决意要成为一种出类拔萃、个性鲜明的产品，要在15%的高档轿车市场领域中独占鳌头。经过多年艰辛的努力，宝马在世界已经创立了一种轮廓鲜明的形象。不过，创立一种驰名世界的品牌形象是一回事，，在某一特定市场上成功的销售又是另一回事。为了满足不同地方市场的不同要求，宝马决定采取集中统一的品牌战略，，战略的实施则依不同的国家而有所变化。这就是所谓的“品牌全球化—营销地方化”的营销战略系统。
这一战略形成的第一步是进行市场研究。市场调研的任务在于决定宝马在欧洲和各地区范围里的理想定位。为此举办了一系列的小组讨论，目的在于剥茧抽丝，找出各国家的有关语言问题和可接受的品牌特性。接着设计了一个问卷，问卷的问题既包括适合所有国家的共同“核心”，也有一系列涉及各个不同国家的内容，以反映不同地方的态度与意见。问卷的问题采用了开放的形式，以便顾客就某些问题作进一步的解释。宝马公司后来发现，若没有这些问题，有些重要的情况就不会得到了解。例如，荷兰与某些意大利汽车购买者都要求某种程度的独有性，但是对于表示这种独有性的汽车品质的意见却截然不同。
调查的结果表明，五个国家（奥地利、意大利、荷兰、法国、瑞士）的顾客要求可分为以下三大类：
对所研究的每个国家的细分市场中的所有驾驶汽车的人都同等重要的特性，这些特性因而在全欧洲有效；
对某个国家的所有驾驶汽车的人的人都同等重要，这些标准一次构成国别差异；
对所有国家中某些驾驶汽车的人同等重要的要求，这些要求因而带来与目标群体有关的差异。
结果，任何想要为欧洲人提供得体的套装的人都可以找到相应的式样，只不过，他必须根据地方习俗加以编织，根据个人爱好加以着色。
2.欧洲样式
全欧洲一致的要求有：可靠性，安全性，质量，先进技术。宝马公司把这些标准称为基本要求。那些被认为不符合这些要求的汽车在购买决策的最初阶段，就被购买者从本来就不太长的备选清单中一笔勾销。另一方面，符合这些要求的的汽车则在所有国家都被认为是好车。
3.量国裁衣
一旦这种式样经过了上述基本考验，下一步就是选择合适某个国家趣味的体裁，还得将该国的气候条件一并考虑。就汽车来讲，这意味着：在荷兰，汽车的吸引力有赖于“内部品质”，如精工细琢的内部配置；与此相反，在奥地利，人们认为汽车应该展示个人的自信，什么样的车显示出主人是什么样的人，“车如其人”的观念在这里比在其他任何国家都强；在意大利，人们希望车能符合驾驶员的个人风格，他们对设计和审美品质以及行驶中的动力表现的要求，使得人们发现意大利人对车的追求与其他国家的人截然不同。
这样，不同国家的要求所组成特征鲜明的轮廓，如水落石出般体现出来，这个轮廓或多或少包括前面提到的基本要求，但主要涉及到的是与某个国家相关的特定期望。
这是否意味着相同的车可以在所有国家出售，只不过成功率有点不同而已呢？
不。鉴于所有国家对汽车的今本要求一致，一辆车在法国是“好车”，在奥地利和荷兰也是“好车”，显而易见，差别在于人们对车的特定期望值因国而异。因此，宝马公司认为一辆车要在众多国家成功的销售，最终是一个沟通问题。
4.因人着色
欧洲式样和因国裁衣并不等于就是一身得体的套装。宝马公司深深知道，他要打交道的是人，而不是车，尽管这些人就一个民族来说，他们有共同的观点，但是就个体来看，个人希望展示自己的个人风格却不尽相同，甚至大相径庭。正是在后者的意义上，不同国家的那些具有某种相同或相似的要求的人，构成了宝马细分市场中的目标群体。根据某种相同或相似的要求，欧洲驾驶汽车的人可以分为7大类，其比例如下表所示。
掌握了各类型的规模与特征，现在可以根据企业战略蓝图来确定品牌的核心和边缘目标群体。令宝马公司最感兴趣的是在某个特定的国家销售不同类型的轿车。一方面，有的类型在各国的爱好者都有相当大的比例，如“名誉、运动型驾车者”和“普通型汽车爱好者”在意大利、法国、荷兰、奥地利的比例都不小，因此，某些“品牌世界化”对这两类人有直接的吸引力。另一方面，不同国家轿车驾驶人口组成的不同表明，赞成某种观念的人因国而异，如“传统型”和“说不清楚型”的人在法国三个驾车人数中就有两个，在意大利则只有1/10。显然需要“营销地方化”。
这对实际的营销活动意味着什么呢？研究所发现顾客的跨国相似性在宝马的料想之中，更为重要的是，这些预计中的相似性属于较高层次，简而言之，驾驶宝马的人要求上乘的式样、卓越的行驶表现、现代的技术和独特的个性。不同国家宝马驾驶者的这些的共同参照系为宝马全球战略提供了出发点。
另一方面，不同国家的轿车驾驶者之间的差异也适用于宝马，因此，要恰当地面对目标群体，营销地方化也是必不可少的。
（三）发现结果的应用
调研结果为“品牌全球化，营销地方化”提供了有力的证据。此外，它们使宝马公司得以透过对定位标准的有机组合，去寻找最佳的战略路线。若要求获得理想战略，指导方针必须：
1应尽可能多的对目标群体成员富有吸引力；
2具有凝聚力，即使有多方面的特征，也要形成一个统一的整体；
3符合企业形象的要求；
4提供一个超越竞争对手的独特地位。
在宝马用一种更为现代的方式重新制定其国际定位方式时，新的定位方式从以单方面考虑技术能力和先进性为特征的以前的定位方式扩展至包容了情感因素、审美价值、风格雅致、构思精巧、独特超群和个性鲜明等新的方面。突破了宝马品牌传统上所强调以技术与运动风格为核心的形象，由此大大增加了扩展品牌的途径。
宝马公司新的定位方式的确立在很大程度上受到1987年和1988年两年中推出的5个和7个系列的新车型的影响。但是这种新颖性往往很快过时，如白驹过隙，昙花一现；而竞争者则虎视眈眈，暗中等待时机，时刻准备推出新产品。新产品的开发需要投入大量的时间和资金。正唯如此，围绕产品的整个环境，以及公司作为一个整体的姿态，在产品的销售中必须发挥更积极的作用。定位竞争因此逐渐从产品本身转移到他的环境方面。优良的车本身仅仅是成功的基本先决条件之一，创造一个统一的整体，即让汽车的整体性能得以发挥的空间，将是决定对该车成功的决定因素。
新的发现与新的方式的确立使得公司调整了其战略目标，即从注重产品本身转移到重视产品的环境，尤其是产品的营销环节。但是，传统上，公司总部强调统一性，只见森林，不见树木而各国的分公司则更多地强调地方特色，往往只见树木，不见森林。为了解决这样的冲突；统一大家的认识，宝马公司在开展调研的每个国家举办研讨会，参加者包括公司总部和各分公司负责市场营销的官员，还邀请了有关机构与调研公司。在研讨会上首先提出有关国家的调研结果，然后将其置于新的战略目标背景下加以讨论。实践证明，这种方法为公司总部和分公司负责营销的人员提供了行之有效的途径，它加深了大家对“世界性品牌，地方性营销”战略的理解和认识，从而为这一战略的顺利打下了良好的基础。
二、案例分析
宝马公司新的品牌战略的形成与实施是建立在科学的市场调研基础上的，调研的结果为处理品牌与产品、品牌与沟通、产品与环境的关系提供了坚实的基础，也打破了作为全球性公司的总部与以各国为基地的分公司之间在营销方面的鸿沟，从而大大地提高了品牌的战略地位，加强了公司的竞争力。宝马公司后来将这一方法运用到北美市场和日本市场，也取得了相当的成功。
三、问题与讨论
1.什么是品牌统一战略？
2.企业该如何创建优秀的汽车品牌？
3.试讨论优秀汽车品牌对于汽车企业的重要性？
第五章 汽车产品的定价策略
案例一 雅马哈摩托定价策略
一、案例介绍
当日本第二大摩托车制造商的决策者们决定创造出世界上最快、最令人激动的摩托车时，他们清楚地知道，影响他们决策的是以后的销售和盈利状况。雅马哈公司在1982年到1984年的摩托车市场衰退当中遭受了数10亿美元的损失，另外商额关税也使雅马哈的产品竞争力减弱，如果新的决策是错误的话，将有使公司破产的危险。新产品暂定名V-MAX，市场反馈表明，V-MAX的设计看起来很有气势，能给人们留下深刻的印象。使其具有气势是雅马哈的设计者们所一直追求的。V-MAX有135至140马力的发动机，是市场上马力最大的发动机--新摩托马力足，外观好，名字也动人，现在到了定价的时候了。
最初，雅马哈的助理生产经理约翰·包特认为，他们所面对的消费者，希望得到速度最快摩托，并且也准备为此付高价--他们愿意为此付出4000至5500美元。如果性能确定卓越，5500美元的价格也是合理的。
“通常情况下，消费者有他们自己的意愿价格，而这种意愿价格，通常比实际成本低25%"。雅马哈美国生产经理丹尼斯·斯德凡尼说："一般情况下，我们一方面寻找降低成本的途径，另一方面使产品具有特点，令其更加吸引人，这样就有人愿意为这支付额外的钱。"
雅马哈的营销者们考虑了许多影响定价的因素。除了消费者的预期心理外，他们还不得不考虑竞争产品的价格。如科达、卡瓦萨基、铃木、和哈雷·达维顿（Harley Qavidon）公司的产品。产品的制造成本加上从日本运到美国的运输费用，构成了最低价。在美国的经营费用、经销广告费用也是一个影响定价的因素。此外，树立产品权威形象的目的，也是影响定价的一个因素。
综合上述所有因素，雅马哈的营销者们决定把价格定为5299美元。这在当时虽不是最高，担已接近了市场的最高价，到1987年雅马哈的零售价涨到5899美元，1988年则达到6000美元。
精心设计的促销活动，主要是放在强调V-MAX和其他摩托车的不同之处上，正如广告部经理所说："V-MAX有两个主要的特点，第一是该产品外观是独一无二的，第二是它具有高超的性能。"
促销活动很成功，市场调研表明，消费者喜欢V-MAX，认为它是非凡的外观和高性能的完美结合。大多数购买者认为产品定价是合理的，一家杂志写道："雅马哈值这个价。"
尽管V-MAX第一年的销售额就超过了预期目标，但是来自哈雷·达维顿（Harley Davidon）的竞争仍然是强烈的。助理生产经理约乾·包特说："因为开初的销售势头很高，有5000辆的订单，所以我们在第二天就扩大了生产。"到1988年，该公司决定以更高的价格向市场提供总数有限的新款式V-MAX摩托车1500辆。这种把有限供给和高价相结合的办法，意在进一步提高V-MAX的形象。正如包特所说："V-MAX在市场上赢得了巨大的声誉，骑手们看来承认它确实是一种独特的创新产品。"
二、案例分析
雅马哈新型摩托车的经营成功，除其设计者根据消费者的需要，设计出了“功率足，外观好，名字也动人”的车子以外，还源于经营者综合考虑了影响产品定价的一系列因素，制定了完整的价格体系，并辅以行之有效的促销手段。
三、问题与讨论
1.你认为雅马哈摩托车在定价时应着重考虑哪个因素？
2.促销活动对企业实施的定价策略有何影响？
案例二 上海大众“帕萨特”的定价策略
一、案例介绍
20##年秋季，汽车“价格”成了国内媒体报道的热点，而这个词也同时成了厂家避讳的焦 点。甚至有厂家直言，媒体能否站的角度再高一点儿，别一开口就逼着厂家降价。初一想，这 类厂家肯定是还想偷偷摸摸多赚点儿，怕我们提醒了高价购人的消费者；可仔细想想，说这话 的厂家也是有道理的。与其在价格上“打征服战”，不如静下心来研究有些厂家为什么坚决不阵价？为什么有胆量不降价?
因为在汽车产品越采越同质化的今天，能生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。
上海大众是德国大众在我国与—上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方向基本上继承发扬了德国大众的策略。而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。通常，这类公司产：品价格会受到三个制约因素———生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。
以上海大众刚上市销售的帕萨特最高档车帕萨特2．8V6为例。20##年1月2l日，—上海大众正式向媒体展示—厂刚刚推出的帕萨特2．8V6。其打出的品牌定义为“一个真正有内涵的人。
并非娇柔造作。”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。无疑上海大众希望传播这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌；在品牌形象方面是典范；要凌驾于竞争对手别克、雅阁和风神蓝鸟之上；缩小与高档品牌(如奥迪、宝马、奔驰)之间的差距。
上海大众为了达到以…亡目标，在分析了自己的优劣势后进行了定价决策，并围绕着营销目标和所制定的价格进行了一系列行之有效的广告宣传。
(一)定价
上海大众为了制定出有竞争优势的市场价格，上海大众首先从以下几个方面分析了自己的优劣势。
(1)就生产成本而言，由于该车系上海大众已在20##年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。
(2)竞争品牌技术差异。
①在与市场同档次产品(如奥迪A6、本田雅阁、通用别克等)相比，虽然帕萨特的长度排名最后一位，但是帕萨特轿车身材最高，达1．47米；整车轴距为2．803米，远远高于雅阁、别克。
帕萨特的乘坐空间和乘坐舒适性在同类轿车中处于最好水平，尤其对后排乘员来说，腿部和头部空间尤显宽敞。
②帕萨特和奥迪A6所用的2．8V6发动机技术水平均处于领先地位。
③空气阻力影响汽车的最高车速和燃油油耗。帕萨特的风阻系数仅为0．28，在同类轿车中处于最好水平。
④和帕萨特及奥迪A6的周密防盗系统相比，雅阁没有发动机电子防盗系统和防盗报警系统，别克轿车没有防盗报警系统。
⑤帕萨特轿车的长度在四种车型中名列之末，但由于其卓越的设计，帕萨特的行李箱容积却超过了广州本田雅阁和上海通用别克的水准。
(3)售后服务是汽车厂商们重点宣传的部分，而维修站的数量则是个硬指标。上海大众建厂最早，售后服务维修站的数量自然也会居于首位。在市场营销方案中，上海大众依然用图表的方式充分展示了自己在这方面的优势。
在对经销商的培训及消费者的宣传中，上海大众用了这样的语言：上海大众便捷的售后服务、价平质优的纯正配件，使帕萨特的维护费用在国产中高级轿车中最低，用户耽搁时间最短，真正实现“高兴而来，满意而归”。很明显，上海大众抓住了消费者的需求心理：高质量、低价位、短时间。
在对全员培训中，上海大众非常明确的描绘出了帕萨特的品牌定位：感性表述——帕萨特宣告了你人生的成就；理性描述——帕萨特是轿车工业的典范。最后一句“帕萨特2。8V6是上述品牌定位的最好例证”，推出了新产品的卖点与竞争力。
整个营销方案的最后，打出了帕萨特2．8V6的定价：35．9万元人民币。
(二)广告宣传
为了给消费者一个清晰、独特的品牌性格，上海大众策划了以下一系列广告宣传活动。
20##年6月，上海大众引进了在国际车坛屡获殊荣、与世界同步的帕萨特。这一年，帕萨特的广告宣传“惊世之美，天地共造化”一度脍炙人口，也将帕萨特的优雅外观、完美工艺形象烙进了人们心中。
然而，随着市场的发展，奥迪、别克、雅阁等国际品牌竞争对手的成长，使得中高档轿车的品牌宣传越来越需要一个清晰的市场定位与独特的品牌性格。在分析研究了竞争对手的情况下，上海大众对帕萨特进行了重新描述——“一部有内涵的车”，博大精深，从容不迫，优秀却不张扬。
20##年7月，帕萨特的主题电视广告“里程篇”投播，以对人生成功道路的回顾和思索，把品牌与“成功”连结在了一起，同时为该品牌积淀了丰富的人文内涵。
20##年12月，上海大众推出了帕萨特2．8V6，配备—了2．8V6发动机和诸多全新装备，是大众中高档产品在我国市场的最高配置。该车将帕萨特的尊贵与卓尔不凡乃至整个上海大众的形象推向了一个新的层面，在电视广告宣传中，上海大众利用了“里程篇”所奠定的“成功”基础，将“成功”提升到了更高境界。在这部广告片中，我们可以看到山、水、湖泊、森林、平原、沙漠变换中蕴藏着的无限生命力，无疑创意者在表现帕萨特2．8V6的动力。在平面媒体中，上海大众加强了对帕萨特2．8V6“内在力量”的宣传，与电视宣传形成内外呼应、整体配合的效果。
但是所有的广告宣传背景都贯穿了一条线索——“修身、齐家、治业、行天下”，这个深入人心的“儒家”思想，概括了中国人的人生态度和抱负，使得“成功”的境界登峰造极。经过了修、齐、治、行四个递进阶段后，帕萨特智慧、尊贵、大气、进取的品牌个性也就毫不张扬的得到了印证。
除电视广告、平面广告等大众媒体外，消费者的宣传手册也很重要。上海大众的做法是详细介绍了帕萨特2．8V6的新技术、新功能。如2．8升V型6缸5气门发动机，侧面安全气囊、电动可调带记忆、电动加热前座椅、带雨量传感器的车内后视镜，桃木方向盘、前大灯清洗装置等。
二、案例分析
从这个案例中，我们可以很明显的看出，上海大众采用的是竞争导向定价法 ，这也是跨国公司通常的做法。他们在考虑产品成本和需求的同时，主要依据同一市场上同类产品竞争对手的价格来确定自己产品的价格。而德国大众在中国生产的帕萨特轿车是具有垄断性的，所以需要提醒有关厂家注意的是上海大众推出35.9万元人民币的帕萨特2.8v6，肯定是要以击败某一或某些竞争对手为主要竞争目标的。而35.9万元的帕萨特2.8v6正好低于别克2.98升最高配置的36.9万元、稍高或基本等于奥迪1.8T 35万元的价格。这时就不难看出帕萨特2.8v6的上市会对别克2.98升最高配置及奥迪1.8T形成直接冲击。
从帕萨特的市场表现来看，其定价策略的运用是成功的，他不仅有效地运用了市场竞争手段之一———价格竞争策略，同时也有效的向消费者传递了企业和产品的形象信息，为企业和产品在市场上找到了立身之地，也大大增强了企业的竞争力。
上海大众不仅在制定帕萨特2.8v6的价格时采用了竞争导向定价法，其实上海大众常运用竞争导向定价法给产品就低定价，用此来取得市场竞争的优势。
当年上汽为了占领东北出租车市场，也采用了同样的策略。我国东北是一汽集团的传统领地。为了强行出关，插足东北出租车市场，上汽集团销售公司从1996年起，连续三次推出了针对东北三省的优惠政策。如减少首付款、延长信贷期、免收出库费、返还广告费以及推行“100+1”和“1000+1”等。其中“100+1”从1997年7月1日起，凡累计购买桑塔纳车100辆的东北地区出租用户，上汽公司将赠送一部桑塔纳轿车；“100+1”为，凡批准新增或更替累计1000辆的桑塔纳出租车的政府部门，上汽公司将回赠一辆2000型桑塔纳轿车。
另外，大众在20##年推出帕萨特时也同样采用了这种定价方法。上海帕萨特的改进型，就性能价格比而言，与本田雅阁、别克皇朝都属于国际市场上同级别车型。但是，上海帕萨特却以远远低于广州本田和上海别克的价格粉墨登场。广州本田和上海别克的价格分别为29.8万元和31~35万元，而上海帕萨特却只定价为22~25万元。上海帕萨特的价格如此具有杀伤力，显然是要挤占广州本田和上海别克的销售市场。
从这个案例中我们还可以看到，产品、价格、分销、促销四个变数是市场营销组合策略的基本变数，汽车企业在运用营销策略时，应把他们视为一个整体来运用，这样才能取得较好的营销效果。
本案例为我们在制定汽车价格时提供了一个可供参考的实例。
三、问题与讨论
1.汽车定价的方法有哪些？什么是竞争导向定价法？
2.帕萨特的定价是根据什么来确定？
3.试从营销策略的角度讨论上海大众的定价策略？