案例3.4
雕牌挑战汰渍[①]
20世纪80年代末期，宝洁公司着手进行有史以来规模最大且最重要的投资事业之一——进军中国市场。这样做要承担相当大的风险。此前，宝洁只在1985年进入了东亚的日本市场。而中国的情况大不相同。简单地说，中国幅员辽阔，大量人口分布在农村，以西方标准来看，还处于贫困阶段。而且劳动人口习惯于国营企业的铁饭碗。宝洁进军中国市场还有许多未知的因素要考虑。几百年来，西方商人和跨国企业一直设法渗透中国市场，但他们发现相当困难，而能够长期成功者更是寥寥无几。另一方面，宝洁不进入中国市场的风险更大。中国的市场与商机之大令人惊叹，如果竞争对手先进入中国市场，就等于把潜在重要战略据点拱手让人。而且，中国本土的竞争者也会日渐强大，形成威胁和障碍。
1988年，宝洁比许多跨国公司更早进入中国。正如宝洁总裁约翰·白波（Johnpepper）在1991年所说：“中国代表宝洁未来10年、20年甚至30年的重要战略成长机会。”此后，宝洁在另市场获得了巨大且显著的成功。中国宝洁发展成宝洁全球公司中的第二大规模的公司；是宝洁全球公司中市场增长最快的，4年间（20##—20##年）市场业绩增长约3倍；已在护肤和美发等产品类别占据领导者地位并具备完善的获得能力。但有一个例外是，宝洁洗衣粉类别的汰渍品品牌曾遭遇中国本土挑战者前所未有的严酷竞争。
20世纪90年代中期，宝洁在建立汰渍、碧浪和当地品牌之际，也对合资工厂的运营进行了改善。其市场业绩令人振奋，汰渍在洗衣用品市场的占有率稳定增加，到1998年攀升到10%（曾是中国最畅销的洗衣粉）。1995—1996年会计年度，销售额猛增到8亿美元。
90年代中期，中国本土的纳爱斯集团推出本土品牌——雕牌洗衣粉，在价格和分销渠道上建立了竞争优势，以亲情广告争取到大量低端消费群。几年内雕牌洗衣粉就成为中国的洗衣粉领导品牌。纳爱斯集团是宝洁前所未见的竞争对手。其雕牌洗衣粉以低于汰渍1/3的价格推出（以广州超市为例，650克包装比较，雕牌3.5元，汰渍5.5元，浪奇4.5元），因为纳爱斯集团能以相当少的预算进行许多小规模运营，必要时可以外包方式取得额外的生产能力。而且虽然该集团使用旧设备，但却能以大量廉价劳动力弥补自动化设备的缺陷。纳爱斯集团与供应商建立合作关系，以极低的成本取得原料，也与分销商合作以极低的成本把产品分销到全中国。纳爱斯集团生产适用大多数消费者的产品，因此研发上的花费极少。公司以很低的利润运营，建立市场占有率，把效率不高的竞争对手挤出市场。
根据这种策略，20##年，雕牌洗衣粉价格降至2元/包；其大量投放的雕牌诜衣粉广告，诉求中国人的家庭亲情，提出竞争性口号“只买对的，不买贵的”（下岗篇），迎合了当时大量失业下岗工人的社会心理和省钱需要，赢得了消费者的广泛共鸣。同时，全国性的分销网络迅速扩大；以降低成本为目标的扩大生产规模和OEM方式的外包（29家企业）取得进展。
雕牌的竞争优势很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络，可以直接辐射到农村集贸市场的渠道。这也是很多中国企业能够成功的关键之一，但是难以管理。跨国公司已熟悉经营中国的城市市场，但却很难理解和到达广大而又分散的农村市场。
与此同时，汰渍在中国市场却面临日益增加的物流困境，加上销售和分销资源上的错误判断，让情况更加恶化。当时，沃尔玛、万客隆（Makro）和家乐福等全球大型零售商已经进入中国最大的城市设点运营。宝洁迅速回应，加速在中国跟这些伙伴的密切合作，宝洁调派大多数业务人员跟这些大型零售商搞好关系。但是在中国，此举却是时机不当、操之过急。宝洁在中国原本已建立好一个关键竞争优势——基于当地经销商的分销渠道和能力，现在却似乎要跟这个分销网络渐行渐远。相反，纳爱斯集团则极为重视分销网络的建设，努力加强与各地经销商建立关系，并给予实惠。其结果是，各地的许多分销伙伴转向成为雕牌洗衣粉的分销商，而汰渍的当地分销商数目过少且关系疏远。分销渠道的失利当然使得汰渍的销售额进一步遭受损失。结果是，20##年底，雕牌洗衣粉的销售额（25亿元）和销量（30万吨）都取得第一。洗衣粉市场份额中，雕牌猛增至40%，汰渍则从9%跌至2%。宝洁在洗衣粉产品类别遭受重大亏损。
面对市场份额的严重下滑，宝洁把汰渍重新定位在收复失地。宝洁认识到，在中国市场的洗衣用品上要获得长期成功，必须要想办法彻底重新改造宝洁的流程，让公司的成本接近纳爱斯集团的成本才行。宝洁被迫采取的应对措施有：将汰渍大幅降价（拉近与雕牌洗衣粉价格的差距，但却没有低到雕牌洗衣的售价）；出售了在韶关和广州浪奇的工厂，并且合并在成都和北京的生产作业；还卖掉了亏损的当地品牌。
然而，通过传统方式逐渐节省成本，可能无法让宝洁的产品价格降到像雕牌洗衣粉那样具有竞争力的程度。为了争夺中国日渐成长的洗衣用品市场的领导宝座，宝洁必须采取更激进的措施才行。正如宝洁营销副总裁奥斯汀·拉利（Austin Lally）所说：“此地市场的定价标准比宝洁以往所惯用的定价标准要低很多。如果你想具有竞争力，你必须学会把洗衣粉的成本压到很低，而且比在其他国家洗衣粉的成本还要低很多。”
竞争中的基本问题仍然是对中国消费者的深入洞察。为扭转汰渍的市场被动局面，宝洁公司没有直接采用新品推广和包装变化这些传统的市场方式，而是深入到中国目标消费者中去体验，然后再制定市场策略。努力做到不通过任何过滤，让市场人员直接介入消费者的生活。消费者体验旅行成为建立联络消费者感情的新渠道。
由宝洁（中国）公司的市场部门和研发部门人员组成的团队走出办公室，深入目标消费者群，捕捉消费者真实生活中洗衣的故事。如200年在安徽六安及山西襄阳的两个乡村，团队亲眼目睹了如下的事实：村民们聚在街道上，一起用盆洗衣服；只想要能满足基本洗涤功能的清洁剂产品，并且要有他们能负担得起的（低）价格，不关注那些对高端消费者很重要的花哨特色（如保养和软化衣服等功能）；对下岗家庭，省钱很重要，省时并不重要（慢节奏的村镇生活）；影响农村消费的信息源中，聊天和口碑传播是重要的。
对中国消费者的深入洞察对宝洁至为重要。利用对中国（目标）消费者的信息解读，宝洁及时作出了市场策略调整。主要包括：（1）推出有竞争力的低价格汰渍净白（汰渍净白低至1.9元/包，每包320克）。（2）新包装。开发了更便宜的320克小包装和经济型大包装（其目标是较富裕的农村人群）。（3）新广告。开展情境质量对比和标明低价，迎合目标消费者的真实状态、价格观和生活方式。媒体推广策划也随之改变。新广告产生了很好的效果。
消费者被汰渍吸引。新的市场推广模式改变了销售状况，汰渍转败为胜，在中国市场一路飙升，市场份额从2%升至20%（20##年）（价格为2元/包），汰渍重新成为洗衣粉类别中的领跑者。
根据AC.尼尔森公司对日化产品市场占有率的调查数据，截至20##年底，纳爱斯与宝洁在洗衣粉领域的市场占有率均为23%。
中国是宝洁公司的第六大市场，但2/3的中国人口的月收入却低于25美元。因此在20##年，宝洁率先开始分层级定价，以帮其与更便宜的本土品牌竞争，并同时保护其全球品牌的价值。宝洁以23美分的价格推出了320克袋装汰渍净白洗衣粉，与其33美分的350克装汰渍三重功效洗衣粉相比，汰渍净白洗衣粉并不提供香料和去除油污等功能，但它的成本更低，而且据宝洁说，在同样的价位上，它的性能也优于其他品牌。
宝洁公司的另一个洗衣粉品牌，碧浪，于1993年引入中国，一直得到中国名牌洗衣机厂商如小天鹅、海尔等的战略合作支持。宝洁在1996年推出碧浪第二代，1999年推出高科技的碧浪漂渍洗衣粉，20##年推出滚筒洗衣机专用的低泡洗衣粉，20##年推出含蓝色和绿色强效去污粒子的新碧浪洗衣粉。20##年碧浪洗衣粉的中国市场份额为12.1%，年销售额达36亿元。
宝洁公司的全球竞争对手联合利华在中国市场的洗衣粉品牌奥妙，针对细分市场的战略也取得了上佳业绩，包括“祛除99种顽垢污渍”的新奥妙全自动，“用量少少，干净多多”的新奥妙全效和“洁净更健康”的奥妙除菌倍洁洗衣粉等。20##年奥妙洗衣粉的中国市场份额为19.9%，年销售额60亿元。
正如《浪尖上的宝洁》（Rising Tide）一书中所述：“在中国竞争的经验让宝洁学习到新的竞争模式，尤其是在制造和分销方面。宝洁进入中国市场时，当地竞争对手实力还很弱。然而在发挥了惊人的转变能力后，这些竞争对手适应了跨国企业的到来，迅速学会了西方营销技能，同时与宝洁这类企业逐渐习惯的制造成本及分销成本相比，能以相当小的成本进行运作。宝洁发现，在中国洗衣用品市场不是要跟高露洁、联合利华、花王和汉高集团这些熟悉的对手竞争，而是要跟当地厂商竞争。结果，宝洁败给一家应变能力极强的中国本土厂商纳爱斯集团。纳爱斯集团把有效的广告和卓越的生产分销结构，与相当节省的制造作业相结合。宝洁要在中国的洗衣用品类别获胜，就必须像纳爱斯集团一样迅速地调整并具有应变才能。”
[①]改编自：科特勒，凯勒和卢泰宏著；卢泰宏，高辉译.营销管理（第13版·中国版）.北京：中国人民大学出版社，2009，pp.139—142,“案例：汰渍在中国（宝洁）——雕牌的挑战”。
第二篇：案例 (1)
宝洁的故事
宝洁公司是世界上最大、最受尊敬的市场营销公司之一。宝洁制造并营销一系列无与伦比而又令人瞩目的明星品牌日用消费品，包括汰渍、佳洁士、帮宝适、吉列、玉兰油、潘婷、等100多个品牌。宝洁公司还是世界上最大的广告商，每年在全世界有多大28亿美元的惊人广告投入。这些广告告知顾客使用其产品的利益并促成产品销售。但通过深入观察，我们发现，这家独占鳌头等笑着不止是在“宣传和推销”，该公司声称其意图在于提供“提升全球消费者生活质量”的产品。宝洁的产品通过为顾客解决难题创造了价值，反过来，顾客以品牌忠诚和美元来回馈它。
创造顾客价值、构建有意义的顾客关系，所有这些似乎都是遥不可及，尤其是对宝洁这样一家以出售清洁剂、洗发水、牙膏、柔顺剂、卫生纸和尿不湿等看起来很世俗、参与度低的消费品公司而言。你真的能与清洁剂建立有意义的关系吗？然而，对宝洁公司来说，答案是肯定的。
以宝洁的汰渍洗衣粉为例。60多年前，汰渍作为最先采用合成成分而不是肥皂粉的洗涤剂开启了整个洗涤剂行业的革命。汰渍洗衣粉确实将衣服洗得很干净。数十年来，汰渍的营销人员一直将该品牌定位于卓越的产品功能，并利用将洗涤前后的效果对比的硬性广告开展宣传。但对于消费者而言，汰渍确实不仅意味着将草渍从旧牛仔裤上洗掉那么简单。
多年来，宝洁公司始终恪守发掘和培育消费者与公司产品间深层次联系的使命。两年前，宝洁全球营销总监詹姆斯?施腾格尔强调，公司必须“与消费者进行面对面的交流”而不是粗鲁地推销产品的优点。“我们需要思考销售之外的东西……必须真正了解一个品牌在消费
者的生活中扮演着什么角色，意味着什么。”施腾格尔说。这一说法的背后是宝洁公司意识到竞争对手能够迅速效仿其产品优点，比如，清洁能力。然而，竞争对手们却无法轻易复制消费者对某个品牌的感觉。因此，宝洁公司的真正实力在于其品牌与消费者之间的密切联系。
在这一信条指引下，太仔细一份的营销团队认为汰渍品牌需要心得内涵。汰渍品牌的市场份额虽然很大，但已停滞数年。另外，汰渍洗衣粉过于强调其功能的广告，使消费者对汰渍品牌产生了这样的印象，高傲自大、自我吹嘘，且非常男性化。该品牌需要重新抓住核心的女性消费者的心。
因此，营销团队开始探索女性对洗衣房情感联系的更深层次认知。这次，宝洁公司的市场营销经理和策划者，以及宝洁的长期广告代理公司，盛世广告公司，不再采用焦点小组访谈和通常的市场调查，员工们花两周时间深入消费者体验生活。他们观察了堪萨斯城、密苏里、夏洛特和北卡罗来纳州女性的工作、购物和处事，并与她们坐在一起探讨，倾听他们谈论什么是最重要的。“我们达到了相当深入和个体的水平，”一位汰渍品牌的营销经理说，“我们想了解洗衣在她们的生活中扮演的角色。”然而，“重点之一”是，一位盛世广告公司的策划者说，“我们与这些女性谈论的并不是他们洗衣的习惯或做法。我们谈论她们的生活和需求是什么，作为女性的感觉怎样。结果，我们发现了之前从未了解到的非常丰富的内容。”
对于未能参加这两周消费者生活体验的汰渍营销团队人员和盛世广告公司的创作人员，公司将两周的经历用录像机记录下来，为视频配了字幕，并雇佣女演员在一个以“她生活的细节”为名的小短剧中将他们的所见所闻表演澶来。“她们确实是非常优秀的演员，将女性生活的众多方面栩栩如生地展现给了我们，”盛世广告公司的执行
官说，“有时候，真的很能激发创造灵感。创作者对这部剧的反应非常强烈。她们中有些人大笑不止，也有人大叫。而再后来的工作中我们可以看到这部剧的影响。他与女性生活确实息息相关。”
市场营销人员发现，从消费者的角度看，虽然汰渍洗衣粉和洗衣房并不是消费者生活中最重要的东西，但女性对他们的衣物有相当深厚的情感。比如，“当一位肥胖的离婚女性穿着她最性感的衣服，听到她的男朋友向她吹口哨时，她是多么开心”。一位宝洁公司的顾客经理说，“在女性的生活中，每天，纤维织物对她们都富有意义，并通过各种方式与她们发生接触。女性非常喜欢护理她们的纤维织物，因为它们充满着情感、故事、感觉和回忆。她们生活中的衣物（从牛仔裤到床单的任何织物）能够表现她们的个性、作为女人的多面性，以及她们的态度。”这些对消费者的感知成为帮助公司全面促进汰渍品牌发展的重要信息。市场营销人员决定，汰渍不仅要解决女性的洗衣问题，还要对女性真正关心的东西——与她们的生活全面接触的纤维织物——产生巨大且积极地影响。
在这些洞察到的信息基础上，宝洁公司与盛世公司开展了一项有奖广告宣传活动，主题为“汰渍最了解纤维织物”。新的宣传活动一改过去广告中毫无人情味的产品展示和对比，运用丰富的视觉形象展示富有意义的情感联系。“汰渍最了解纤维织物”的标语几乎没有提及洗涤的内容。标语传达的信息是，汰渍想让女性关注生活中重要的事物。“我们的目的之一是从洗衣篮中跳出来，进入您的生活。”汰渍的一位营销人员这样说道。
“汰渍最了解纤维织物”的广告恰到好处地综合了顾客的各种情感诉求，巧妙地开展了柔性营销。在一则电视广告中，一位孕妇不小心将冰淇淋滴到了她最后一件适合其身材的衣服上，是漂白型汰渍为
她解决了难题，这样“衣服的耐久性会超乎你的想象”。另一则广告展现了感人的场景：一位怀抱婴儿的母亲甜蜜的依偎着她的丈夫，这是为了诠释“你是我的宝贝”的主题。广告称，Febreze型汰渍洗衣粉代表着“母亲和女人在味道上的区别”。第三则广告中，一位女性穿着她在办公室穿的白裤子与她的女儿在公园游玩，而这多亏了她对漂白型汰渍的信心。“工作时的衣服，休闲时的衣服。是的，他们是同样的，”广告总结道。“漂白型汰渍——不费吹灰之力，达到焕然一新。”总之，“汰渍最了解纤维织物”的宣传口号向女性们展示了汰渍确实能够对关系到她们生活方方面面的纤维织物产生积极地影响。
所以，回到最初的问题上：你能与一个清洁品牌建立关系吗？有些评论家认为宝洁公司也许将关系这样种东西看得太重了。“每个人都希望将品牌提升到这种罕有的水平，”一位品牌咨询师说，“但是，在一天结束的时候，洗涤剂还是洗涤剂。”然而，与成功争论是非常困难的，没有任何品牌比汰渍更加成功。宝洁公司的旗舰品牌在种类繁多且竞争激烈的清洁剂市场占有高达43%的份额。是的，43%，而且仍然在增长——包括开始“汰渍最了解纤维织物”宣传活动一年之内7%的增长幅度。
问题：1、在最初的汰渍洗衣粉的营销中，存在哪些不足？
2、汰渍从哪些方面做了改进？
3、从汰渍的故事中，你认为，市场营销是什么？市场营销包括哪些方面？你认为汰渍的成功在哪里？