论人力资源管理中的薪酬体系机制分析

----咨询行业薪酬分析及探讨

摘要：我国的咨询行业发展迅猛，19xx年我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13万家，他们为企业提供各种各样的咨询服务。但从总体上看，我国咨询业尚处于初级阶段，在薪酬上面还存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上，进而分析我国咨询业存在的薪酬问题，并提出相应的解决措施，为我国咨询业的进一步良好发展提供参考。

关键字：咨询现状 薪酬 合理的薪酬

只要人力是资源， 只要资源的价值需要用货币来表示， 企业(及任何组织的)薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。随着市场经济、商品社会的不断发展，咨询企业的行业地位日渐提高，而薪酬管理和薪酬体系就成为了咨询企业的重要问题，下面笔者通过自身了解并结合所学，从以下五个方面进行说明：

一、当今咨询行业现状

咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。

经过10余年的培育和发展，我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。2002—20xx年，管理咨询公司新增客户数量以每年超过10%的速度递增，至20xx年已有49.9%的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大，我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势。

因为咨询行业的高速发展，所以建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多咨询公司的当务之急。

薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。

二. 薪酬机制分析与设计的原则和思路

中国咨询行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈。人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段。如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢?实际上，薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。一般来说，薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则：

1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。

2、激励作用原则。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神

性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等;精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。

3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位， 引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。4、平衡外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。

三、薪酬定位的基本过程：

1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析;

2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析;

3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度;

4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。

需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。

四、如何设计薪酬制度

设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：

1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，咨询行业岗位一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子;二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节;三是后勤部

门，考|试/大包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于管理层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作，有所为，有所不为。

2、根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。

设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。

对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。

3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。咨询行业业务技术部门及人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照岗位不同而不同。底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担。按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。 底薪+提成制，按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪;二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力。但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题;三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了“折中办法”。

以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。

除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。

分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。

达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。

阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。

无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，考|试/大绝对没

有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

五、需要特别关注几个问题

薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程，涉及到方方面面的均衡问题，因此需要特别关注几个问题：

1、业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。要充分顾及风险控制因素,将部分奖励额延后发放。

2、要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，特别要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训机会以及生活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于现金薪酬。

3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。

4、要充分考虑整个团队的协作,充分发挥员工参与管理的积极性。在加强激励效果的同时,注意稳定核心员工队伍。

5、要适当给部门负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励,由部门决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下,制定该项目的分配方案。

6、在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括：

(1)薪资拖延发放，计算经常出错误等。这都会导致员工对公司的信用产生疑问，此外公司利润还要适当与员工分享;

(2)薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标;

(3)薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象，比如有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦而有的员工却无所事事，但工资相同，长此下去必然会造成员工积极性的下降，造成内部不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，慢慢会给企业造成很大的损失;

(4)管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化，员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力。

六、结语

当然，在薪酬设计的过程中，我们最好还应该考虑根据公司绩效管理制度制定绩效工资部分。针对咨询行业的特殊性，可以考虑采用以经济增加值(Economic Value Added，EVA)为导向的目标责任制绩效管理，考|试/大将绩效工资和提成进行分离，在这笔者就不一一唠叨了。 总之，咨询行业现在高速发展阶段，咨询公司关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。所以咨询公司对灵活性的需要是很强的，薪酬管理上也注意分权，通常的做法就是让员工参与设计薪酬增加薪酬的透明度。但在与竞争对手相比较的时候，咨询公司往往没有什么竞争的优势，所以咨询公司要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手而达不到足够数量的员工，这就要求咨询公司做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平，制定出更合理的薪酬体系。

第二篇：免费下载人力资源管理师二级论文范例

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：  浅谈企业培训工作的问题与对策

姓    名：   XXX                        

身份证号：XXX XXX XXX XXX XXX       

准考证号： 140150841353                  

所在省市： XX省XX市                  

所在单位： XXX有限公司           

浅谈企业培训工作的问题与对策

XXX

XXXXXXXXXXXXXXXXX

摘要：本文主要关注了企业培训中容易发生的六个问题，主要有企业培训不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。

关键词：培训需求、企业战略、培训制度、规范

任何工作，均有其因果，对于培训工作也一样，企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。

一、企业培训工作中存在的主要问题

一）公司对于培训不够重视，培训是缺什么补什么，培训工作者忙于赶场“救火”。

在公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。在公司培训中管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训。企业培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。

人力资源部和各级培训人员匆匆忙忙到处赶场如同“救火”，据查有绝大多数的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。而调研也发现，这些培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。

二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。

这是个普遍的问题，我们的培训产生缘由总是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模式，是一种典型的问题发生－要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解、合理组织。

三）培训内容不能有效适应公司战略和环境的变化。

和其它工作一样，培训工作必须随时根据时代的变迁，公司的变更来进行调整，但是很多企业的培训工作只是一种点缀，培训机构是企业的“花瓶”，有些企业甚至认为，没有培训中心的若干人，企业的工资、奖金、福利开支还小些，日子还好过些。大多数企业培训临时性、突击性很明显，不重视培训的实际效应。
　 相对于我国的一些企业管理者而言，国外一些企业家的眼光就深远得多。日本松下公司领导人松下幸之助说：“松下是制造人的，兼之制造电器”。日本三洋公司领导人讲：“三洋首先是生产优质的人，其次是由优质的人生产优质的产品”。保洁公司团队有个很有名的话：剥夺所有，只要留下保洁的这个团队，十年之后，这又是一个崭新的保洁。

四）企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下。

许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职责和角色，才能有效的提升培训效率。

五）教育和培训混为一谈，培训课程效率低下。

相当部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，把培训和教育授课等同，不讲究方法，培训效果不好。企业培训采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。

六）培训制度不规范。

培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要表现有三个方面，第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众多的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。

二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策

显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。

一）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合。

培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情，必须对症下葯，是属于企业管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。但是我们必须注意的另外一个方面就是，对于知识和技能等内容的传递途径有很多，比如导师制也是一种非常良好的手段，所以也不能言必称集中性课堂培训，这样容易导致公司运作成本大量上升。

企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。坦言之目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成工具的开始。

笔者曾经在国内一最大的民营酒店管理公司工作，曾对下属十多个酒店进行过粗略统计，每年酒店厨师成熟厨师的流失损失直接可计就能有三百多万元，而员工流失的主要原因往往出自主管的厨师长和酒店餐饮总监身上，因为餐饮部门的负责人相对而言整体素质较低，管理非常的的粗放和简单；这种流失现状不进行改变，那么就意味着这个三百多万每年必须损失，按照净收益15％左右来计算，那么这个损失等于是个上海或者浙江客房量350间的经营很好的三星酒店一年的收益。当我们把这个损益结果告知餐饮总监和集团总裁后，立刻对相应的薪酬体系和餐饮职业经理人培训体系进行调整并建立相应的餐饮接班人体制，前面的收益分析是人力资源部进行的，但是结果出来后，基本上由餐饮部门自身主动推动这个培训的进行。可见，共识的达成需要其它部门的配合最有说服力的工具就是通过数据说话，这也是获得管理层重视和认可的最重要的途径之一。

二）有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系。

英国官方的培训委员会为培训下的定义是：“通过正式的、有组织的或者指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。”我们可以清晰的定义之：培训是公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这是能力包括知识、技能或是对于成功地完成工作至关重要析行为。通俗地说，培训这块大致包括：知识、技能和态度这三大块，任何培训无非是为了实现知识、技能和态度的改变。知识、技能和态度是培训的三大要素，三者缺一不可。

这个三大块内容实际上对于工作者而言，看起来是个概括性分离的概念，但是他们不是相互独立的，很多时候需要相互进行关联。但是我们必须认识到，任何一个岗位的任职资格的内容所蕴含的都同时包含了这三方面的要求。所以相应的我们必须理清每个岗位员工所必须具备的知识、技能和态度。

所以我们也完全有必要对公司所提供的各种培训课程内容进行逐一分类并把他们放到相应的体系中去。比如公司文化和发展历史课程，目的至少有两个，第一是授予相应员工必要的企业了解的知识；第二也是更重要的是培养员工对于公司文化认同的态度。根据取舍原则，我们可以把这两种课程放到公司统一要求的态度类课程中去。如果把公司的各种课程逐步放入每个岗位的要求中去，我们可以很轻易的发现是不是有相应的课程没有对某些岗位进行实施。这样做过以后，我们就不容易作出社会上很多的盲动之举，看见别人做什么培训自己也去做什么培训，社会培训机构提供一堆的课程过来，觉得这个也好那个也好不知道如何取舍，这种问题能够获得轻易解决，当然自己公司的课程系统性问题也能够得到很好的解决。下表①是一培训内容模块中知识技能部分模块的简要描述，我们大概可以从中对其感受一二，如果把相依的课程填写进右边空格中去就能形成某个岗位的整体知识部分培训课程表表单，这样新员工一进来就能够清晰公司对自己的要求以及自己可以从何时获得公司的何种训练。

三）培训必须服从于外部环境和企业战略的变化。　　

这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调企业培训者必须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为企业战略服务。基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解企业运营情况，关注公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。

比如企业发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时候最先理解和洞察这种变化的往往是公司最高决策层和战略管理部门，但是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和最高管理者沟通，建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推进公司的发展历程。所以作为人力资源培训工作者也常常说“如果不了解业务，你就不能做好人力资源”，其实是非常中肯的。

四）运用项目管理思想作为运行的方法论，有效界定培训工作中的角色问题。

企业的培训工作的开展和其它众多工作一样，都存在相应的部门交叉问题，对于部门交叉的问题上，我们都可以采用项目管理的思想作为运行的方法论。很显然，对于培训工作我们可以随时根据需要建立相应的虚拟团队，在整个项目团队中谁是项目组长，谁是组员，谁负责什么工作，我们都需要进行清楚的界定，这样能够有效解决部门之间的持皮踢球的现象。当然，从另外一个方面来看，必要的人力资源政策考核也是非常必要的，对于关键人才和关键层面人员，我们必须把培训和教育工作当作其重要职责和要求之一。

五）有效区分教育和培训区别，采用多种方式手段保证培训效果。

对教育和培训一般的理解是：教育往往指的是学历教育，周期长，重点在于知识的学习；而培训则是非学历，周期较短，重点在于实用性知识或技能的学习。对于培训经理，仅仅有这样的认识是不够的，我们还必须剖析教育和培训更深一层的区别，从而对我们的培训工作产生指导作用。下面是教育和培训的区别简表②：

显然培训和教育有明显的区分，对于这种区分，一个比较明显的差异就是方式方法的运用上，培训更加讲究并期望能够更加有效传达；对于培训师而言，必须学会各种有效的培训方法比如授课法，案例研讨法，角色扮演法，头脑风暴法等各种方法，通过各种方法的结合有效达到培训目标，当然我们也必须切忌为了方法而方法，只要能够最有效的达到目标我们就可采用，否则不然。

六）建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的人力资源工作体系结合，有效保障培训工作的完整性和延续性。

从PDCA原则来看，培训计划，培训执行，培训评估和改进等各个环节缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于人员走而相应课程流失的问题，我们可以参照国际咨询公司以及国际酒店管理集团建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持相应的课程留在公司。

然而我们这里更加要关注的另外一个问题是培训制度体系必须和其它人力资源制度相互紧密联系。所谓“要想马儿跑，就得让它吃好草”，一样的道理，培训工作也需要有明确的指向的人力资源政策支持。因为培训工作内容里面本身包含了相应的三大模块，其实任何一个模块的体现结果最终还必须落实在人力激励政策上，并形成在公司文化里面。比如企业培训内容指向为员工态度中的团队精神，人力资源政策上，我们也应该建立相应的激励团队的政策，比如可以建立相应的团队激励奖，在绩效考核和薪酬的联系中可以采用团队评估模式；同样的企业文化指向上我们也必须明确提出对于团队精神的鼓励，当然这种联系的方式必然会因公司而异。但是无论如何，我们都必须保证企业的价值观，公司的制度和员工的个体行为在整体指向上保持一致性，这样才能有效保证培训的效果。如果存在三者不一的情况，那么做了相应的培训反而会带来更大的负面效果。当然还有另外一个重要的政策支持就是考核，就如上所说的必须把培训作为关键岗位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。

三、小结

从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的三个过程方面，其中对于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该培训什么的范畴，这是我们了解和解决培训问题的前提；其次我们提出相应的教育和培训混为一体，在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方法论作为指导，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，主要关注“如何培训”的问题；而对于培训制度规范的方面的提出和解决则主要解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障这种培训体系有效得以延续”。

注释:

①     罗兰贝格，德隆人力资源管理体系，www.aq800.com, 20##年7月25日

②     开元国际酒店管理公司人力资源部，《开元酒店培训经理初级教材》，www.kaiyuangroup.com, 20##年5月13日

参考文献：

（1）    王璞，《母子公司管理》，中信出版社，20##年11月第2版，P134～136 

（2）    路易斯.R.戈梅斯－梅西亚，《管理人力资源》，中国人民大学出版社，20##年5月第一版，P290～330

（3）    刘光，企业培训的问题和对策，http://www..hn.study365.cn/，20##年11月1日

（4）    企业培训的常见问题，http://caijing.docat.cn/qiye/daxue/ 200604/23944.html，20##年8月12日

（5）    迟铁峰，企业培训工作中存在的25个问题，http://sh.netsh.com/bbsjh/2362/8/950.html，20##年11月10日

（6）    戴仪，中国企业培训发展历程与展望，  http://www.daherc.net/article/804.htm，20##年11月21日