国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文 论文题目：

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所在单位： （国家职业资格二级） 医疗器械行业员工激励策略探讨 四川省成都市

医疗器械行业员工激励策略探讨

XX

四川XX有限公司

摘要：合理的员工激励机制是企业获得长足发展的基石。在国内经济形势的大背景下，中国医疗器械行业面临新的发展机遇和重大挑战。本文通过分析中国医疗器械行业企业员工激励机制存在的问题，进而提出完善企业绩效考核体系、优化薪酬福利体系、改进晋升机制、构建以人为本的企业文化等策略，在促进我国医疗器械企业快速健康发展方面具有一定的现实意义。

关键词：医疗器械 激励机制 薪酬体系 晋升渠道

一、背景

根据20xx年两会期间国务院发布的《关于20xx年国民经济和社会发展计划执行情况与20xx年国民经济和社会发展计划草案的报告》：20xx年，全国经济增速平稳，国内生产总值达到63.6万亿元，增长7.4％；20xx年作为改革的关键一年，经济社会发展的主要预期目标：保持经济稳定增长，维持价格总水准基本稳定，实现国内生产总值增长7％左右①。

面对全国经济增速放缓、产业结构大调整的大背景，中国医疗器械行业的未来发展亦面临着重要发展机遇和重大挑战。据中国医药物资协会医疗器械分会抽样调查统计，2014全年全国医疗器械销售规模约2556亿元，比上年度增长了436亿元，增长率为20.06%，根据权威部门的预计，到20xx年中国医疗器械市场将达3300亿元。另外，全球医药和医疗器械的消费比例约为1：0.7，欧美日等发达国家已达到1∶1.02，而我国医药和医疗器械消费比为1：0.19，可以判断，医疗器械仍然还有较广阔的成长空间②。

与此同时，中国医疗器械产业呈现“多、小、高、弱”的特点。一是生产企业多：截至20xx年底，全国共有医疗器械生产企业15978家；二是企业规模小、利润空间小：20xx年医疗器械产业市场总产值为2556亿元，平均每个企业产值约1600万元；三是产品集中度高，

细分行业众多：医疗器械产品有3500多种，平均每种产品十多个注册证，产品同质化严重，导致市场竞争激烈。四是创新能力弱，研发投入不足：2001～20xx年电子医疗设备国际专利申请量，中国以25385项在全球排名第四，而美国以8万多项排名第一，医疗器械高端产品市场几乎被欧美等发达国家所垄断，而中国医疗器械企业所生产经营的产品绝大多数均为低端基础产品或材料②。

面对广阔的发展前景及市场竞争的日益白热化，医疗器械企业不发展、不改变，终将错失大好发展形势，甚至难逃破产或兼并的命运。而稳定健康的人才结构无疑是企业获得快速发展的基石；其中，员工激励机制是人力资源管理方面的重要手段。因而，在此环境下探讨医疗器械行业的员工激励策略在一定程度上具有较为积极的意义。

二、医疗器械行业人力资源存在的问题

现今阶段，大多数中国医疗器械企业受限于起步晚、资金不足、创新能力弱、管理理念落后等因素，存在经营业绩不良、人员流失严重等问题。据工商局统计，20xx年国内平均每天有10.9家医疗器械企业申请注册企业资质，有9.7家医疗器械企业申请破产注销。在人力资源方面，普遍存在以下几点问题：

1、薪酬体系设计不合理

一是未制定科学合理的绩效考核标准，企业绩效工资总额发放没计划没目标，仅依靠公司的整体经营情况发放，而不是年初制定经营目标时就制定发放目标，往往由董事长拍脑门决定的，不能让员工看到个人绩效的增长，存在较多的不确定性；二是绩效工资发放缺乏竞争性，主观意见太多，往往同样岗位的人不能真正体现出谁的绩效更好一些，而且也不能让员工看到差距，确定自己努力的方向和目标③。

2、激励形势单一,漠视对员工深层次的激励

我国医疗器械企业有的主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付

出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励④。

3、激励措施针对性不强，结构不合理

医疗器械企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。

4、“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱

以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。

5、职工晋升渠道不畅

医疗器械企业由于起步较晚，较多存在“家族式管理”模式，职级体系单一，在干部任免、岗位晋升方面存在“照顾关系”、“论资排辈”等情况，且在普通职工晋升渠道上未紧密结合岗位的实际需要，盲目设置晋升条件，将普通职工推向“外来人”，极大地打击了职工的积极性⑤。

6、未建立健全优秀的企业文化

正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。

很多工作不是站在整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。

三、改进医疗器械行业人才激励效果的策略分析

为进一步加强对医疗器械企业人力资源的管理，充分提高企业员工工作的积极性和主动性，提高团队凝聚力和企业竞争力，笔者认为可从以下几点着手：

1、完善薪酬福利结构体系

首先应明确薪酬、福利制度，公开薪酬及福利的内容，实现薪酬目标和企业发展目标有机结合。其次，进一步完善绩效考核标准，依据不同类型、不同工作特点、不同工作内容制定考核指标体系，采用不同的考核方式，实现绩效考核的公平合理。第三，绩效工资实施总额控制，制定公司总体和分级绩效目标，并对员工制定各自的奋斗目标，制定上线和下线标准，允许绩效工资有结余供下年使用。第四，应制定合理的奖惩制度，设立奖惩方法、制定奖惩流程，做到奖惩标准的公开化、公平化、及时化③。

2、物质激励和精神激励相结合

企业的激励考核体系往往只注重物质激励而忽略精神激励，事实上物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型是相辅相成、缺一不可的。随着企业的发展和人才结构的复杂化,单一的物质激励考核体系已不能满足核心员工的多样化需求, 笔者认为医疗器械企业应充分挖掘和实现员工的社交、自尊和自我价值实现等各方面的精神诉求，以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能，充分调动员工积极性、主动性和创造性④。

3、加强企业文化建设

结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合本企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，以此提高员工工作的积极性和主动性，增强员工的主人翁精神、团队协作精神和企业凝聚力，使员工的潜能得到最大限度的挖掘。

4、疏通职工的晋升渠道

一是建立多层次的职级体系，使员工拥有更多的发展机会和职位

空间；二是要放宽晋升条件，根据岗位的实际需要设定合理的晋升条件，大力提升公司骨干到更高层次的岗位任职三是打破家族式的传统管理理念，不任人唯亲，最大限度地消除“外来人”与“家里人”的界线，建立能者上、庸者下的选拔机制。通过疏通职工的晋升渠道，充分调动优秀人才的积极性，促进职工将个人的职业发展和企业的命运紧密联系在一起，从而促进企业的良性发展。

5、建立沟通与反馈机制

从个体行为的角度，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立有效的沟通与反馈机制十分重要⑤。

结语

我国医疗器械行业企业目前面临重大发展机遇和严峻挑战，注重员工的激励方式方法是企业获得竞争优势的前提条件。本文提出，企业应进一步完善薪酬福利体系、科学合理的设定考核标准体系，疏通职工晋升通道，创造富有竞争力的企业文化，实现物质激励和精神激励两手抓，并建立畅通的沟通和反馈机制，以期能够最大限度的激发员工潜力，实现企业的良性发展。

参考文献：

（1） 国家发展和改革委员会. 关于20xx年国民经济和社会发展计划执行情况

与20xx年国民经济和社会发展计划草案的报告.新华社.20xx年3月6日

（2） Simon. 我国医疗器械行业分析产业特点与政策支持.环球医疗资源网.

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（3） 于惠.S公司员工激励现状分析及对策研究.大连理工大学.20xx年12月

12日

（4） 苏银利.制造业员工激励研究.天津大学.20xx年

（5） 王周火，谢恒.我国中小民营企业员工激励问题及对策研究.江苏商

论.20xx年

第二篇：二级人力资源管理师论文

浅论企业绩效管理中存在的问题及对策

[摘要]本文指出了企业绩效管理实践中存在的问题，并针对这些问题，阐述了改进绩效管理、实现企业战略目标应采取的基本策略。

[关键词]绩效管理 问题 对策

[目 录]

1.企业绩效管理中存在的问题 1页

1.1将绩效考评等同于绩效管理 1页

1.2绩效管理过程中缺乏有效沟通 2页

1.3理论与实际脱节 2页

1.4考评结果缺少与人力资源管理有效结合 3页

2.改进绩效管理的基本策略 3页

2.1坚持系统的绩效管理过程 3页

2.2确定符合企业实际情况的绩效管理目标 3页

2.3坚持以人为本的管理理念 4页

2.4坚持持续不断的双向绩效沟通 4页

随着我国市场经济的深入发展，各企业也越来越重视企业的管理，绩效管理做为企业管理中的重要组成部分也得了更多的重视和应用。绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及产出能够与组织的目标一致的这样一个过程，它是人力资源管理的核心部分。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来讲，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，达到企业战略目标的实现。绩效管理是上世纪90年代从美国传入中国的，短短的十几年时间，在管理实践中获得了不少成功的经验。但也存在不少问题，阻碍了绩效管理的正常推进。

1.企业绩效管理中存在的问题

1.1将绩效考评等同于绩效管理

绩效考评(Performance Appraisal)是指考评主体对照工作目标或绩效标 1

准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理

(Performance Management)不同于绩效考评，绩效考评仅是绩效管理的一个环节。绩效管理，就是对绩效的管理。员工绩效管理是指依据一定的程序和方法，通过对员工工作绩效的界定、改进、评估、强化等一系列管理措施，对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理，以期提高和改善员工的绩效，从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。

当绩效评估发展到绩效管理阶段时，或者说人们更愿意谈论绩效管理而不是绩效评估时，人们也许会认为绩效管理仅仅是绩效评估的合乎逻辑的发展。绩效管理是一个围绕企业目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。可几绩效管理与绩效考评相比有更多的战略关联性。

企业在管理实践中往往将绩效评估当作绩效管理，没有将它们视为一个系统，没有认识到绩效评估只是绩效管理系统中的一个中心环节，这是一种比较普遍而又十分严重的错误。在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是会出现问题的。

1.2绩效管理过程中缺乏有效沟通

绩效管理，从考评方法的选择，到绩效考评指标和标准体系的建立，到绩效考评过程的实施，到绩效面谈，到考评结果的应用，各各环节都需要有良好、有效的沟通做为基础。因缺少沟通易导致的问题有：

1) 使绩效管理得不到企业高层的支持和理解。

2) 因缺少调查测试，以及与直线部门有效沟通，使制定的考核指标脱离实

际。

3) 因缺少必要的宣传与培训，使员工和考评者缺少必要的知识和工具的掌

握，甚至产生思想上的抵触，导致绩效考核的失败。

4) 在考评结束后，因缺少必要的面谈及总结，使考评结果得不到不效应用，

脱离PDCA管理循环，使绩效管理达不到促进绩效提升的目的。

1.3理论与实际脱节

有些企业进行绩效管理，存在为了考评而考评的问题，脱离的企业的战略目标，这一问题主要体现在考评体系的设计过程中。照搬照用其他企业的成功经验，殊不知各企业有自身的特点，有不一样的内外部环境，发展阶段、行业特点、 2

员工结构、企业文化，在其他企业也许很成功，但在本企业应用必须进行与实际结合的操作。绩效管理要讲求实用性。

1.4考评结果缺少与人力资源管理有效结合

考评结果应该注意与人力资源管理中招聘、培训、薪资管理、晋升、劳动动关系等有效结合。在培训方面，在考评中反映出员工实际知识、技能与岗位要求的差距，做为培训需求和方向。考评结果与薪资的结合，在绩效工资制中可以有非常明确的体现，但在其它工资制如岗位工资制和技能工资制中，也因在奖金等方面给予一定的体现。

2.改进绩效管理的基本策略

2.1坚持系统的绩效管理过程

一个完整绩效管理过程包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果应用五个相互依存的环节。

在每一个绩效期开始时都要制订绩效计划，目的是使组织各层级都有明确的上下一致的目标，以保证企业战略目标的实现。绩效计划产生后，员工开始按计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要指导监督员工的工作，在此基础上要做好以下工作。绩效评估是绩效管理的中心环节，在绩效期结束时，管理者根据预先制订好的计划，对员工的绩效目标完成情况进行评估。绩效反馈是绩效管理过程中的第四个环节。绩效评估不仅仅是给员工打出一个分数或划出一个等级就算完事了，管理者还需和员工进行面对面的交谈，将评估的结果明白地告诉员工， 充分肯定员工的成绩，诚恳指出不足，求得对考评结果的统一认可。同时商讨今后如何提高绩效，为组织多作贡献。至此，绩效管理经过了一个循环。

在这一循环中，得到的绩效评估结果用途是多方面的，主要有:奖金的发放、绩效工资的确定、薪酬的调整、员工职业发展计划、培训开发及人事变动等。通过绩效结果的应用，能够强化绩效循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业的绩效。

2.2确定符合企业实际情况的绩效管理目标

绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。在绩效管理的实际过程中，一定要有一个具体的并与企业实际情况相符合的绩效管理目标，并以此为出发点设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。不同企业，由于文化不同，性质不同，规模和发展阶段不同，实行绩效管理的标准是不一样的。例如，发展初期的企业，增加销售量、扩大市场份额是当务之急， 3

因此绩效管理体系的主要目标应该是调动销售人员的积极性，鼓励销售量的增长，在评估指标、评估周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑到这一目标的要求。又如研发型企业，绩效管理体系则应更加关注员工的创造性和工作能力的提升，因此应设计技能提高型的绩效管理体系等等。很明显，绩效管理体系的设计必须做到目标明确、具体，重点突出，有针对性，符合企业的实际情况，绩效管理才能产生应有的效果。

2.3坚持以人为本的管理理念

1).以人为本的管理，强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与发展规律，由此才有可能真正调动人的主动性、积极性和创造性。一要坚持员工参与。员工要参与设定自己的绩效目标和计划，这能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，因而增强员工的责任感和忠诚度。二要员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管管理下，引导员工进行自我管理，这种自我管理最能激发员工的潜能和自觉性，对于实现企业目标大有好处。

2).管理者与被管理者之间结成“合作伙伴关系”。所谓“合作伙伴关系”是指在同一目标驱动下的平等合作关系，这是管理工作中深层次的观念转变与创新，给了员工更大的自主与民主。如果各级主管能以“伙伴关系”的思路运作绩效管理，就可以跳出传统绩效管理的单向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，管理者和被管理者的关系会更加和谐，将会有更多的互助、互补、互进，员工将会以极大的热情和主动性创造出优秀业绩。

3).注重员工素质能力的培养和职业生涯的发展。员工素质和能力是业绩的基础，是绩效好坏的关键，而员工的素质能力是具有可塑性的。因此，要持续不断地推进员工的业绩，并且能适应企业战略目标的变化，必须注重员工素质能力的提升。一个好的管理者对员工的影响就在于能够根据企业组织目标的需要，根据组织业务程序、职责任务，帮助员工诊断素质业务状态，给予其培训、提高的机会。一个好的管理者还应将员工的职业生涯计划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标和路径，促使员工与企业同步发展。

2.4坚持持续不断的双向绩效沟通

绩效管理是一个完整的系统，具有完备的工作流程，它不是管理者单方面的管员工，也不是简单的绩效考核，而是管理者与员工之间持续不断的双向绩效沟通过程。绩效管理成功与否的关键在于管理者与员工绩效沟通的连续性和有效 4

性。在绩效管理过程中，管理者应做的工作主要是帮助员工制订目标和实现目标。绩效目标应略高于员工的实际能力，即平时所说的“跳起来摘桃子”，“跳”的过程中难免会出现困难。这时管理者就应当帮助员工分析困难原因和解决困难的方法。由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略，也会出现不可预料的调整，这时员工的绩效目标也应随之调整。并在员工表现优秀及时给予表扬和鼓励，以便好上加好。在员工表现不佳时，也应及时真诚地予以指出，帮助找出原因，以便急起直追。总之，坚持绩效管理全程双向沟通，是一个管理者的职业道德和责任，也是员工实现绩效目标的保证。

参考文献

[1]《企业人力资源管理师》出版：中国劳动社会保障出版社

[2]《盛高管理内参》编辑出版：盛高咨询

[3]《人力资源开发与管理》报刊资料 编辑出版：中国人民大学书报资料中心 20xx年，6月

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