国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

文章题目：浅析股票期权激励机制在公司治理中的作用

姓 名：冯 旭

身份证号：11xxxxxxxxxxxx

所在省市：北京市

工作单位：北京学路通教育科技有限公司

股票期权激励机制在公司治理中的作用

北京学路通教育科技有限公司 冯 旭

摘要：股权激励作为一种有效解决企业委托与代理问题的长期激励机制，早在上个世纪80 年代就已经在西方企业广泛实施，并取得了极大的成果。上个世纪90 年代，国内学者和企业界开始探讨这种激励机制在公司治理中的应用并付诸实施。近年来，理论界不乏关于如何设计、改进和推广实施股权激励机制和有关公司治理的著述，但是，对股权激励机制在公司治理中的作用的研究还不是很深入。本文结合目前实施股票期权实践来分析，找出目前股票期权在公司治理中的作用，以期为企业采取该激励机制提供一定的参考价值

关键词：股票期权；公司治理；激励；作用

一、公司治理概述

1、公司治理的概念

公司治理是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。但从公司治理这一问题的产生与发展来看，可以从狭义和广义两方面去理解。狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通 1

过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而对保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。

2、公司治理的主客体

（1）公司治理的主体

在探讨公司治理主体之前， 必要先回答一个问题，即公司是谁的？ 从传统公司法律的角度来说,股东是理所当然的所有者，股东的所有者的地位受到各国的法律保护。从这个意义说， 公司存在的目的就是追求股东利益最大化。传统的公司法是建立在以下假定基础之上： 市场没有缺陷、具有完全竞争性，可以充分地发挥优化资源配置的作用。这样，公司在追求股东利益最大化过程中，就会实现整个社会的帕累托最优。然而在现实中市场机制并不是万能的，股东的利害作为一种个体利害在很多场合和社会公众的整体利害是不相容的。另外，支撑现代公司资产概念的不再是唯一的货币资本， 人力资本成为不可忽视的因素，而且它同货币资本和实物资本在公司的运行中具有同样的重要性。公司就是人力资本和非人力资本缔结而成的和约。成功的公司既需要对外增强对用户和消费者的凝聚力， 也需要对内调动职工的劳动积极性。因此我认为，公司治理的主体不仅局限于股东，而是包括股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等在内的广大公司利害相关者。

（3）公司治理的客体

公司治理客体就是指公司治理的对象及其范围。追述公司的产生，其主要根源在于因委托—代理而形成的一组契约关系，问题的关 2

键在于这种契约关系具有不完备性与信息的不对称性，因而才产生了公司治理。所以公司治理实质在于股东等治理主体对公司经营者的监督与制衡，以解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题。

在现实中所要具体解决的问题就是决定公司是否被恰当的决策与经营管理。从这个意义上讲，公司治理的对象有两重含义：第一、经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当， 判断标准是公司的经营业绩；第二、董事会，对其治理来自股东及其他利害相关者，目标在于公司的重大战略决策是否被恰当，判断标准是股东及其他利害相关者投资的回报率。

二、股权激励机制在公司治理中的作用

在介绍股票期权激励机制和公司治理的基础理论时都提到委托代理关系，委托代理关系是建立股权激励与公司治理之间关系的结合点。一方面，由于委托代理关系产生的信息不对称，从而产生了公司治理。另一方面，公司治理过程通过股权激励这个工具对公司经营者进行监督与制衡，以解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题。股票期权激励机制能有效地使代理人在追求自身利益最大化的同时，实现委托人利益的最大化。

1、股票期权激励机制对公司业绩有积极作用

为了分析股票期权激励机制与公司治理的相关性，我选择了2001 年以前开始股权激励的企业中的30 家的近三年业绩指标，包括净资产收益率、每股收益、主营业务收入、股东权益。其中净资产收益率和 3

每股收益为当期的盈利指标，而由于股权激励的最大特点在于它的长期性与可持续性，因此我同时选择股东权益增长率和主营业务收入增长率两项指标对企业的长期发展情况进行分析。

. 从表1 中我们可以看出，使用股权激励的企业在进行股权激励三年后，盈利指标和成长力指标的平均值都要高于全体上市公司的指标平均值。说明了在公司治理过程中通过运用股权激励，在总体上发挥了对企业经营人员的激励作用，在管理人员的努力经营之下，企业的业绩有所提高。在所选择的30 家上市企业中:使用管理层收购6 家，股票期权4 家，业绩股票6 家，经营者/员工持股7 家，股票增值权5 家，虚拟股票2 家。我们将不同激励方式的企业的业绩平均值进行比较。

从表2 中我们可以看出:使用管理层收购、经营者/员工持股、业绩股票和虚拟股票的企业各项指标之相对较高，这说明了目前这几种激励方式对于企业业绩有较好的帮助作用，其他使用激励方式的企 4

业中除延期支付外基本都高于上市公司的平均水平，所以可以说目前股权激励在我国企业中发挥了激励作用，进行股权激励的企业总体上有着良好的发展。

2、激励机制是公司治理的重要组成部分

在公司治理过程中，股票期权激励的实施产生了良好的业绩指标，并解决了公司高层管理人员利益与股东利益及上市公司价值之间的一致问题。企业经营的成败有市场和竞争等多种因素，但股权激励制度安排影响企业管理行为是否符合股东价值最大化，是支撑企业管理层理性配置企业驱动资产的关键。

因此，公司治理问题包括高级管理阶层、股东、董事会和公司其他利益相关者的相互作用中产生的具体问题。公司治理结构主要包括三个层面，一是如何配置和行使控制权；二是如何监督和评价董事会；三是如何设计和实施激励机制。

目前，前两者是大家谈论公司治理的重点，而激励机制特别是股权激励往往得不到真正的实践。实际上，股权激励既是公司治理的重要组成部分，也是重要手段。在典型的股份公司运作中，股东通过董事会将管理权授予经理层，由于所有权和经营权相分离，管理者对由于自己努力而产生收益的剩余索取权低于100%，从“经济人效用最大化”的立场出发，管理者就有可能偏离大股东“利益最大化”的目标。因此，如何设计有效的薪酬激励制度，促使管理者最大限度地为股东利益工作和最大限度地减少机会主义行为，便成为公司治理的一个重要环节。

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3、激励机制是解决“委托－代理”的重要制度安排

在现实世界中，公司大股东追求股东价值最大化(用公司股票的市价和红利来衡量)，管理者则追求自身报酬的最大化和人力资本的增值，因此薪酬激励制度的核心是将管理层的个人收益和广大股东的利益统一起来，而股权激励正是将二者结合起来的最好工具。如果说公司治理问题的核心是解决所有者和经营者之间“委托—代理”问题的话，那么以股权激励就是解决这一问题的关键所在。

20 世纪80 年代后期， 英美出现了实现股东价值最大化的公司治理运动，其中的一项重要内容就是授予公司高管更多的股票和股票期权，使其薪酬和绩效(股价)直接挂钩。由于股权激励在很大程度上解决了企业代理人激励约束相容问题，被普遍认为是一种优化激励机制效应的制度安排，由此得到了长足的发展。目前，在美国前500 强企业中，80%的企业采取了以股票期权为主的股权激励计划，股权激励制度已经成为现代公司特别是上市公司用以解决代理问题和道德风险的不可或缺的重要制度安排。

而在中国，监管层也已经将股权激励纳入到公司治理的范畴。2005 年10 月，中国证监会发布《关于提高上市公司质量意见》中提到：“上市公司要探索并规范激励机制，通过股权激励等多种方式，充分调动上市公司高级管理人员及员工的积极性。”2006 年1 月， 中国证监会正式发布《上市公司股权激励管理办法(试行)》，这标志着股权激励在中国有了专门的法规和指引，国内上市公司股权激励的新时代帷幕也就此拉开。在这两个文件中都提到，实施股权激励的目 6

的是为了完善公司治理水平，提高上市公司经营管理和规范运作水平。

因此，提倡实施股权激励，逐步建立起以津贴、年薪、股权等多种方式长短期结合的薪酬激励体系有利于更好地、更长期地提高公司绩效，实现公司长期价值的最大化。与此同时，由于董事会成员是主要的激励对象，股权激励机制的实施，将极大地影响董事会的运作驱动机制，有利于董事会成员利益和股东利益的统一，激励董事会成员更多地关注股东价值最大化， 而不仅仅是瞄准公司业绩，也有利于促进董事会更多地关心公司长期利益。同时，股权激励机制的建立将强化董事会的作用，特别是加强独立董事和董事会专门委员会的作用， 强化对管理层的约束，使得公司治理结构更为合理，有利于公司更加规范的运作。

4、激励机制能提高公司其他治理主体的福利

广义的公司治理的主体不仅局限于股东，而是包括股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府等在内的广大公司利害相关者，这在公司治理的主客体中已经论述。由于实施了股权激励机制，公司经营者的行为与公司要求的长远发展相一致。公司要求的长远发展不仅包括净资产收益率、每股收益、主营业务收入、股东权益这些指标，还包括公司的诚信、人性化、守法性、社会责任感等。受到股权激励的经营者要实现公司的长远发展，以上所有的指标都是他在经营过程要考虑的也必须积极解决问题。这样，对股东而言，由于净资产收益率、每股收益、主营业务收入、股东权益等指标的提高，股东能够实现其利 7

益最大化的目标；对债权人而言，尽管不一定是公司的资产所有者，但它向公司发放贷款后，能够得到及时的回收；对雇员而言，不仅能够得到较好的收益，还能实现自身的价值；对顾客和供应商而言，顾客得到的是物美价廉的产品，供应商得到的是顺畅的供应渠道；对政府而言，他管理的实纳税良民，也是能够爱护环境，与社会和谐发展的富有社会责任感的企业??从广义的公司治理来说，股权激励机制提高了公司其他治理主体的福利。

参考文献：

［1］陈清泰，吴敬琏．股票期权实证研究［M］．北京：中国财政经济出版社，

2001.

［2］李维安等．现代公司治理研究［M］.北京：中国人民大学出版社，2002，

4.

［3］吴敬琏．股票期权激励与公司治理［J］．中国财经网，2003,3.

［4］科斯等.契约经济学［M］经济科学出版社，2003.

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第二篇：企业人力资源管理师论文范文——绩效沟通中存在的问题

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国家职业资格全国统一鉴定

徐德标

42xxxxxxxxxxxx

准考证号：

所在省市： 广东省深圳市

所在单位： 前海湾大酒店有限公司

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绩效沟通中存在的问题及对策

姓名：XXXXXX

单位：XXXXXXX（中国）服装有限公司

【摘要】企业在进行绩效沟通的过程中存在一些问题，主要是在意识层面缺乏沟通的认识、员工存在沟通恐惧，在实践层面无针对性草率行动、缺乏沟通技巧且沟通后无跟进和落实。沟通做不对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。

【关键词】绩效沟通 绩效循环 问题与对策

一、关于绩效沟通。

而进行的持续不断的双向沟通过程【1】。

（一）绩效沟通的内容。

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（二）绩效沟通的意义。

如前面所讲的绩效沟通在绩效管理的各环节都离不开，因此，绩效沟通在明确工作目标，激发员工工作热情、及时解决执行绩效目标中的问题及认可考核结果、指导下一绩效管理循环上都显而易见地发挥了作用【3】。此外，绩效沟通还有以下作用：

1、开发与激励员工。

效得到很大的改进【4】。

2、隐性降低人工成本。

的心理成本。

3、提升管理者素质。

要求【5】。

4、促进情感交流。

70％都出在了沟通不到位上。绩

1、主管缺乏绩效沟通的意识。

许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要与员工面对面地进行绩效探讨，而且很多企业也没有相应的制度要求主管和员工进行沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了绩效沟通在绩效循环各环节中都可能有缺失或不到位。

2、员工存在沟通恐惧。

对于员工来说，很多人认为绩效考核是跟他们作对，考核沟通使得员工工作中的一些弱点和不中华管理学习网 打造最专业的网站

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足就被暴露出来，员工很容易存在不安和恐惧，或者认为绩效沟通的目的就是为了下达任务、为了监督工作而已。

（二）绩效沟通实践层存在的问题。

1、沟通前无针对性草率行动。

主管告诉下属“你的报告内容不够完整”“这个报表做得太糟糕”这样无针对性的沟通无法起到应有的作用，员工仍然不知道应该做出怎样的改进。而且沟通草率，要么是一种形式，要么就是蜻蜓点水，要么不切正题应付了事【6】。

2、沟通时轻过程且无技巧。

不利于员工素质的提高和绩效的改进。

3、沟通后无跟进和落实。

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（一）提高意识是前提。

1、思想先行。

2、制度保障。

IBM公司被认为是绩效管理最成功的企业之一，IBM公司有多条制度化的绩效沟通渠道，7】。

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2、对象分类。

在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。特别是绩效反馈阶段，根据二八原则，我们沟通的重点，需要把握两个大头：一个是绩效等级评价为“差”的员工，做好业绩辅导，帮助他们分析原因，制订绩效改善计划；另外一个更重要的是，我们要特别去继续肯定和鼓励那些绩效等级评价为“优”的员工，保持他们的战斗能力更为重要，能为企业创造更多的价值。

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3、面谈提纲。

沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划，对沟通全过程做好事先的安排，特别是通过会议沟通的方式一定要先做计划。对于面谈方式进行的沟通，需要沟通的主导人员先设计好面谈提纲，包括主要问题，如何纪录等等。

4、合适的场所和时间。

选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。比如，有些绩效的绩效沟通场即亲自邀请考评成绩靠后的20沟通效果较好【8】。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。

参与沟通的员工，并从中提炼出一个公平公正的立场;面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。

3或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题【8】。

4、双向沟通。

绩效沟通是一种双向沟通的过程。在平时工作的时候可能主管对下属发出指令的时候比较多，而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。因此，借助绩效沟通的机会一定要让下属把自己真实的想法说出来才能有效地了解下属的问题和期望。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声【6】。

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5、注意沟通技巧。

沟通既具有科学性，也具有艺术性。彼得.德鲁克也曾提出过沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。在进行沟通的时候，主管要关注一下一些方面：

一、态度要坦诚，给人安全感和信任感，忌盛气凌人；二、沟通要具体，尽量获得与员工绩效相关的信息；三、让员工知道主管自己的想法和要求，同时也要关注员工的利益；四、要看到问题，同时也要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效。五、主管应注意培养自己的倾听技术：六、要对事不对人，注意肢体语言的表达；七、忌指手画脚的训导，随意打断员工等【9】。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨解决方案。

的意义：其一，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。

3、考核评估。

同时，主管要及时了解沟通对象的工作动态，8】。

总之，绩效沟通是绩效考核能否成功的关键所在。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，可能会出现比较多的问题，本文抛砖引玉地阐述了比较普遍的问题，并介绍了解决的方法。但是，并不是所有的企业都会遇到以上种种问题或者他们的问题更加复杂，故人力资源管理工作者应该因地制宜，针对实际情况进行分析思考，用符合企业文化的动态调整的方法来解决绩效沟通中遇到的困难。

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【主要参考文献】

（1）孙综虎、李艳编著.绩效目标与考核事务手册.人民邮电出版社.20xx年9月第一版.第5页

（2）武欣编著.绩效管理事务手册.机械工业出版社.20xx年6月第二版.第97页

（3）邱茜、刘鹏著. 论绩效管理循环中的持续绩效沟通.商场现代化.20xx年4499期.第154页

（4）张德主编.人力资源开发与管理.清华大学出版社.20xx年4月第三版.第页（5）祁伟、康宁.绩效管理的重要环节－绩效沟通.煤炭企业管理.2003.11.（6）李芝山.绩效沟通：价值、问题及策略.企业研究.2007.3.第74页

（7）苏兴华，李彬，王建松.提高绩效沟通有效性的对策分析.年第14期.第131页

（8）贺炳红.绩效沟通的“三重境界”.人力资源.2006.09.第58（9）丁琳，殷萍.论绩效沟通中存在的问题及其改善措施.年第17期.第131页

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