一、 阿迪达斯的财务状况

20xx年，阿迪也遭遇了高库存的危机。北京奥运会的运动品牌赞助商由阿迪获得，由于对20xx年北京奥运过高期望让阿迪达斯过于乐观地估计了当年的中国市场，积累了大量存货，加上全球经济形势较差，因此全球销售增大，出现了大规模的高库存危机，由此阿迪达斯也开始了漫长的修复期。然而近些年来，我们可以从阿迪达斯的年报销售数据看出，阿迪达斯的净销售额逐年增长，阿迪达斯的高库存危机是如何化解的呢？

数据摘自 adidas Group annual report 2009-2012

20xx年底在顺利完成北京奥运会赞助项目后，随着美国次贷危机向全球扩展，阿迪达斯经历了一场前所未有的考验。“我们此前对中国市场及人们购买力的预估过于乐观，这确实为我们带来了不小的库存挑战。旧的库存无法消化，经销商不愿购进新货，如此一来销售终端缺乏提振力，产品积压形成了恶性循环。” Erick Haskell对当时面临的情况仍旧记忆犹新。

由于难以盘动的库存，20xx年阿迪达斯净利润曾经同比下降了95%，存货问题让阿迪达斯进入到一个难解的怪圈之中。扣除汇率因素，阿迪达斯在欧洲市场销售额同比减少8%，北美市场销售额同比减少10%，以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%，仅有拉丁美洲市场销售额同比增加了24%，但也只有4.43亿欧元，大量的存货已对经销商现金流造成了威胁。阿迪达斯85%的销售业绩来自经销商的支持，迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿元人民币。有的经销商滞留在仓库一个季度的货品便会有上亿元货款，如果坚持提货，就会有倒闭危险；一些小的经销商干脆放弃，退出这个市场。

二、 阿迪达斯如何化解库存危机

为了化解这场库存危机，阿迪达斯中国采取了一系列的措施

1、与经销商共度难关

（1）盘点经销商存货，实行以旧换新

当时为了使存货不再是一潭死水，阿迪达斯对自己和经销商存货的来龙去脉进行了细致的盘点，削减库存，并大胆提出用旧货换新货。在充满不确定因素的前进道路上，财务部作为整个公司的智囊团支持部门，在当时来看更需要通过以数据为依据帮助董事会做出正确的决定。

（2）利用通信POS系统，及时获得库存信息数据

POS系统即销售时点信息系统，是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时直接

最早应用于零售业，以后逐渐扩展至其他如金融、旅馆等服务行业，利用

POS系统的范围也

阿迪达斯为了扭转库存带来的问题，对库存下了一剂猛药，使用新的信息系统。为使信息系统发挥功效，阿迪达斯开始在门店中全面推行。这其中的第一步就是要给经销商们配上零售店铺统一的POS系统，以确保每日的销售数据能够及时传输给阿迪达斯做分析数据。因各种顾虑，很多经销商在推广初期并非一呼百应，甚至态度相对消极、被动。为了能够确保之后的所有相关计划按时进行，阿迪达斯全力推广POS系统，通过多方沟通，以阿迪达斯自营店为试点，经销商们慢慢开始理解并接纳这种观点，随着双方在观念上达成一致，POS系统开始进入到经销商的店铺。根据销售数据，双方都能及时判断出哪些产品滞销，哪些产品是畅销。同时针对滞销产品有的放矢，快速采取措施进行促销或者降价，会快速消化经销商和自身的库存。

（3）关掉缺乏竞争力的经销商，建立精良的经销商队伍，共同消化库存。

另外一方面阿迪达斯经过自然的优胜劣汰，自由组合才形成今天的数量少而精的经销商梯队，使得管理难度降低，也利于库存的优质管理。

”关掉一些规模较小缺乏竞争力的经销商之后，阿迪达斯专门成立了一支门店监管队伍，数百人被派往各个门店，检查产品陈列和摆放是否符合规范，人员是否到位，服务是否达标。

最终经过努力，阿迪达斯帮助经销商成功消化库存，实现高效的资金回流，彻底铲除了高库存带来的痼疾。

2．整顿营销渠道、加大营销力度

由于20xx年初阿迪达斯就存在库存过高的问题，因此阿迪达斯在20xx年也很卖力地做促销，它可以为渠道商提供相应的促销资源。同年阿迪达斯实施了一项大的组织变革，将原有的垂直组织架构，改造成跨职能、跨品牌（阿迪达斯和锐步）的新架构，其中品牌和销售功能分开。阿迪达斯将销售部门分为“分销”（wholesales）和“零售”（retail），并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队，其中包括专门负责选址的“地产团队”。

在年报中，阿迪达斯对此作出的解释是：自20xx年以来，阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店（包括阿迪与锐步）的公司，从这个角度看，“公司已经进化成有相当零售能力的公司”，而零售则被视为其未来发展的“战略性业务”。从财务上看，20xx年分销业务的毛利率是41.6%，而零售业务的毛利率则高达58.6%。

当阿迪达斯以一种更激进的方式发展自有的零售业务时，上述的“渠道整顿”势在必行。20xx年阿迪达斯全球分销业务下降9%，但零售业务却是同比增长7%；其中中国市场尤为典型，20xx年阿迪达斯在中国的分销业务下降20%，与此同时零售业务则猛增57%，不论降幅还是增幅均为阿迪达斯全球之冠。

阿迪达斯还希望通过新的销售渠道来实现“开源”，电子商务便是其选择。阿迪达斯在淘宝网上的官方旗舰店正式上线，借此机会，阿迪达斯有机会通过互联网来了解和满足中国消费者的消费需求。

此外，阿迪达斯还注重与世界级的赛事结合，20xx年世界杯在南非举行，在本次世界杯营销上，阿迪达斯采取了如下营销手段：阿迪达斯的世界杯活动在20xx年5月1日就已拉开序幕。首先，各国家队球衣在阿迪达斯全球3000个POS销售点高调亮相；5月24日，F50球鞋在280个POS销售点全面发布；6月11日开赛前，播出了首支世界杯电视广告。这一系列的活动为阿迪达斯打造了属于其自己的世界杯狂热。

通过与世界杯官方转播机构中央电视台的合作,阿迪达斯F50球鞋的电视广告将能够渗透到中国所有的低线城市。同时，阿迪达斯的户外广告连同世界杯广告牌覆盖了168个城市。不仅如此，在全国主要媒体中，阿迪达斯也通过印刷体广告和公关活动吸引了众多眼球，拔得头筹。此外，也通过与顶尖门户网站的合作，达成了对年轻消费市场最为广泛的覆盖与渗透。

在世界杯期间，阿迪达斯也通过与中国顶尖的网络社交平台-人人网和QQ的合作来开展与中国消费者的互动，并且将它们的全球“match up”视频内容最大化。数字营销活动早在6月初就已登陆阿迪达斯网站，同时也在包括门户网站、视频分享网站、及游戏网站等媒体合作平台上推出。

阿迪达斯可谓借助“世界杯”大手笔投入让其赚足了世人的“眼球”,对其门店销售有较强的拉动作用,加上原料成本降低,除大中国区外,阿迪达斯打折清货产品销售额占总销售额的比例减少,这些因素促使阿迪达斯毛利润等财务指标得以大幅反弹。阿迪达斯集团上半年毛利润率增长3.7个百分点至48.8%,毛利润率增加使阿迪达斯集团今年上半年的毛利润达

到27.27亿欧元,与去年同期的22.69亿欧元相比,大幅增加20%。毛利润增加使阿迪达斯集团营运利润率上半年增长5.5个百分点达到8.1%,去年同期仅有2.6%;营运利润从去年上半年的1.29亿欧元猛增至今年上半年的4.54亿欧元,增长251%。

3、 加强库存管理的信息化，同时引进专业库存管理人才预测产能变化

引进专业库存管理人才来准确预期产能变化，加强包括存货在内的资产管理的信息化建设，建立存货管理的信息系统。 阿迪达斯充分利用计算机等现代化先进的管理工具对资产管理的作用，组织企业的技术人员，开发针对企业资产特点的管理系统，实现资产管理的动态跟踪和掌控，通过本系统建立存货资产管理的终身档案，从存货的购入、库存、领用和出产等环节，做到全程跟踪的实时管理，深层次挖掘资产管理的潜力。并加强与其他各部门之间的联系和合作，进而制定出科学合理的财务目标，从而使市场供求状况、企业资金营运状况、预期销售状况与本公司的库存状况相协调。，保证生产经营连续性，又要保证尽可能地少占用资金。

在此基础上严把质量关，阿迪达斯针对本公司出现的质量问题，生产部门应该加强质量监管力度，降低不合格品、残次品的出现概率，逐步消除广大消费者对其产品的抵触情绪，增强消费者的购买欲望。

4、外包物流和扩大网

（1）外包物流保障阿迪运转

如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。 近年来，阿迪达斯业务持续地快速增长的背景下，其供应链经受着严峻考验。他们渐渐意识到，对于时效性非常强的新款运动鞋、运动服以及运动配饰来说，高效与及时的配送服务是至关重要的。

20xx年，阿迪达斯并购锐步品牌后，为新建配送中心提供了契机。合并后最大的难题是重新界定和重组其在欧洲北部区域的配送业务，以便为在英国、爱尔兰以及比利时、荷兰、卢森堡三国的经济联合体的零售门店提供服务。然而在对合并两家公司的配送网络这一想法作了细致详尽的分析后，阿迪达斯认为这样可以整合包括阿迪达斯、锐步、TaylorMade、Rockpot和Ashworth在内的5个品牌的库存货品，进而提升配送效率。面对挑战与机遇共存的局面，阿迪达斯决定将原有的4个传统仓库整合为一个自动化配送中心，并将该配送中心选址于曼彻斯特的Trafford。

阿迪达斯在为自动化系统方面投入了2000万英镑后，该配送中心正不负重望如其所料地验证了阿迪达斯在欧洲以及更宽泛的市场上制定配送策略的初衷。从实际使用后的情况来

看，阿迪达斯收益颇丰。首先，自动化立体仓库能够在相对狭小的空间内处理大量货物，这使得仓库租金及其关联成本不断下降。其次，配送中心有助于提高现有人工和资源的利用率，解决了需求高峰和低谷的人工和资源配置。最后也是最重要的一点，自动化系统灵活性特别高，大到整箱货品小到一双鞋的拣选都适用，而且拣选的准确性能大幅提升。 Trafford新配送中心的新拣选策略

德马泰克与阿迪达斯通力合作，在18个月内位于曼彻斯特Trafford占地32500m的新配送中心竣工，打造出了一座高效的、空间利用率高且极具成本效益的配送中心。配送中心整体规划了托盘和料箱堆垛机以及高效的货到人（GTP）拣选站。集成了高速货到人拣选站后，操作员可以一次同时拣选24个订单。拣选速度平均达500件/小时，最高可达1500件/小时，如今阿迪达斯每天拆零拣选货品件数可超过40,000种。

消除了拣选面和补货区

自动化的系统不仅能轻松处理慢物动量的货品，而且对于大量拆零的货品拣选也得心应手，这使阿迪达斯的人工拣选面减小了2/3。对于70,000多种品规，要进行人工拣选的话，拣选面是非常大的，但对于这个季节性非常强的行业，在淡季时不需要如此大的拣选面，所以阿迪达斯一直想改变现状，并感受到自动化确实使得作业效率提高了三倍。

托盘存储空间利用率高

大宗货物存储区设有20000个托盘位，配有5台德台泰克的托盘堆垛机。全自动高货架作业。码盘的货品出库后，一个去向是发货，另一个去向就是输送到四个纸箱拣选站中的一个。 2

料箱和纸箱存储密度高

全自动德马泰克料箱立体库高20米，有300,000个货位，12台堆垛机作业，每台堆垛机配有一个双深位载货装置，同时可搬运四种不同尺寸的货品。该系统每小时可以执行800次双循环作业，速度之快令人惊叹。

自动料箱拣选

纸箱被自动拆包后，再由德马泰克的DC Director仓库控制系统送至高速货到人拣选系统。每套货到人拣选系统配有24个高速播种式存放站，共有4套。每个工作站代表一个客户订单的存放位置，因此拣选员一次最多可处理24个不同订单。料箱堆垛机与集成输送系统按准确的先后顺序将物品源源不断地输送到拣选员手中，供拣选员一次完成订单要求。料箱或纸箱到达拣选站后，将向上抬升到预定位置，以供操作员进行作业。

高速货到人“播种式”拣选站作业

每个“播种式”拣选站上都有一个屏幕，用于显示订单拣选指令品规应放入24个订单料箱中的哪一个料箱。完成的订单料箱会推入卸放输送机并输送到包装工位，而对于只完成了部分拣选的订单料箱，将送到自动暂存库，等待订单完成。为了确保准确性，每个拆零拣选的货品在包装发往发货纸箱之前，都必须在配送中心的22个包装工位中的其中一个进行扫描。

仓库控制管理

对自动化系统的控制采用DC Director，它集成到阿迪达斯的曼哈顿WMS中。阿迪达斯的项目经理很推崇DC Director，他觉得使用起来比之前见过的其他系统都要简单得多。他介绍道：“德马泰克的软件团队包容性很强，与他们合作非常轻松，而且他们非常有创造力，使系统得到最充分地利用。

（2）增加仓储网点与结合代工的保障供应链战略

进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。

为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点和仓储网点。阿迪达斯也在增加网点，但是非常有意思的就是由于中国的加工成本的增加，阿迪开始转向越南、柬埔寨等国家设立工厂，在华的工厂也关闭了。但是却加紧了在华的仓储建设，20xx年还在天津建立了全国最大的物流仓储中心，辐射大半个中国。 有业内人士认为，阿迪达斯一面关停苏州工厂，一面又加强物流配送，正是外资运动品牌减轻代工生产、加重供应链及销售拓展思路的体现，因为在现代服装产业化运营中，供应链体系（包括物流、配送等）已成为决定企业和品牌成败的关键因素。

另一方面，Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键 客户 评价，然后再经过产品最后评价。在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。

三、 阿迪达斯给李宁的借鉴意义 1、 与经销商共同解决高库存问题

2、 整顿营销策略

3、 采用自动化的物流系统

4、 扩大物流中心建设、与代工厂紧密结合运作

第二篇：李宁与阿迪达斯的对比

李宁与阿迪达斯的对比

李宁品牌在中国的运动市场上有很重要的地位，阿迪达斯是世界上第二大运动品牌，李宁与阿迪达斯相比还是有一定的差距，无论是起步时间，企业文化，销售金额，品牌知名度，材料质量服务，都是有差距的。

李宁公司建于19xx年，才起步21年，而阿迪达斯已经一百多年的历史，在销售经验，企业文化李宁是无法与阿迪达斯比较的，但是李宁就像一个年轻的小伙子一样，充满着活力，力量，在以后的市场上，李宁是有很大的潜力的。有谁敢说80年后的李宁会变成什么样子。

公司的发展历程：

李宁:1990-1992--创立阶段

1993-1995--高速发展阶段

1996-1998--经营调整阶段

1999-2001--二次发展阶段

2002-2003--品牌重塑阶段

2004-至今--专业发展阶段

阿迪达斯：1920-19xx年确立三个指导原则，在这期间产生第一双运动鞋，第一双足球战靴,建立第一家工厂。

1930-19xx年设计第一双网球鞋，公司收入4000000德国马克，产品系列不断扩大，建立第二家工厂。

1940-19xx年，阿迪达斯的崭新的开始，把三条线作为鞋子生产的独一无二的标志，设计新式足球靴，

1950-19xx年，历史上第一双低腰、舒适、轻便的足球靴问世，设计可更换鞋钉型跑鞋，阿迪品牌进入世界杯。

1960-19xx年，开始生产运动服饰，运动服上三条线，历史上最轻巧的运动鞋，设计多钉鞋底。

1970-19xx年，阿迪达斯的足球被定为官方用球，adilette问世，至今它都是阿迪达斯的经典之作。三叶草标志投入使用，阿迪达斯第一款网球拍问世。

1980-19xx年，Copa Mundial获得世界上有史以来销售量最大的足球靴，ISL公司成立，阿迪达斯推出革命性的TORSILON鞋底系统，它至今广泛地运用于各种运动鞋中。

1990-20xx年，阿迪达斯出售股份，阿迪达斯成为一家股份有限公司，阿迪达斯成为世界杯的合作伙伴。

2000-至今，革命性的产品，被评为年度广告商，入选DJSI，建立新品牌的结构，阿迪达斯百年诞辰，推出客户定制体验，零售店在时间各地开业，利润最大化企业，成立美国总部，三个系列产品结构，全球市场的定位，优化债务结构等等。

从发展历程上可以看出李宁和阿迪达斯还是有很大的差距的，阿迪达斯最为世界第一大运动品牌在发展的过程中也是经过很多坎坷的，能够发展到现在这一地步，无论在设计上还是理念上都有它的独特之处。李宁只需要时间的发展，我相信总有一天也会有阿迪达斯现在的地位的。

品牌理念的对比

李宁是全国第一大品牌，且有专业成就梦想，一切皆有可能的口好，切将要之力跻身于世界一流品牌。

李宁“飞甲”篮球鞋获“iF工业设计大奖”

“飞甲”篮球鞋的设计遵循产品外观及技术创新，同时力求保证外观的原创性和前瞻性。其设计思路从当代人的生活和审美观念出发，在外观上运用了中国古代的铠甲和钟鼎构造特征，将中国古老的文化以时尚的方式非常直观地表现出来。该款鞋鞋底纹路设计参考了中国古代青铜器的造型并围绕运动力学展开设计。鞋身采用可拆卸式搭扣设计，搭扣上镭射夔龙纹图，整体效果浑朴古拙。

李宁弓

“李宁弓”减震系统设计灵感来源于中国赵州桥的传说。“李宁弓”减震系统是由Arch、Tensile、PU三大部件组成。在经过上千次的研发试验和运动员试穿后，

第一款运用“李宁弓”减震科技的运动装备――“弦弓”系列专业跑鞋已经面世。该跑鞋跟部呈弓型内空结构，拿在手中显得十分轻盈。

阿迪达斯是世界第二大品牌，在设计理念上更是完美。阿迪达斯推出革命性的TORSILON鞋底系统，它至今广泛地运用于各种运动鞋中。adidas最近便以时装品牌身份出发，引领时装爱好者关爱身处的世界，首次为adidas Originals推出以环保为题之adidasGrün 系列。

广告的对比

李宁在中国的市场还是很不错的，在广告方面也是注重于国内市场，请的明星代言大部分都是中国明星。

阿迪达斯最为世界上的大的运动品牌，在广告方面投入也是非常大的，请国际足球群星代言，在广告方面李宁还是输于阿迪达斯的。

李宁阿迪运动战：20xx年6月，距李宁超越阿迪达斯的消息爆出，已有三个月。 那边举世瞩目的世界杯，让阿迪达斯和耐克出尽了风头。这边士气正盛的李宁，哪愿偃旗息鼓？6月末，李宁高调发布新的品牌标志，集中火力欲与耐克、阿迪达斯在一线城市市场死磕到底。

此时此刻，经历了“渠道之困”的阿迪达斯正重整三军，将原先“品牌、销售一线”的组织架构，改变为“跨品牌(阿迪达斯和锐步)、销售和品牌分离”的新架构。销售部队由全球CEO赫伯特亲自督战，其中还有一支特种部队——零售业务部队。

正是这支零售业务部队，将逐步开设自营门店，控制零售终端。崇尚“轻资产”的阿迪达斯，这次决定“重起来”，用重火炮轰击中国二三线城市市场。 回溯从20xx年至今的7年，随着李宁的反败为胜，业内战争格局已悄然改变。

李宁的仰攻

有一件事情，李宁一直郁闷至今。

20xx年李宁推出新的品牌口号“一切皆有可能(Anything is possible)”。两年后，阿迪达斯也推出了新口号“没有不可能(Nothing is impossible)”，随即阿迪达斯超越李宁，紧随耐克成为中国市场第二。这时，中国消费者再看到这两个极为相似的口号，反而误认为是李宁在模仿阿迪达斯。

李宁与阿迪达斯的梁子，就此结下。

如果被两个劲敌相继超越，强势的人会火冒三丈，脑袋里立即蹦出四个字——立马反超。而真正强大的人，懂得卧薪尝胆，懂得迂回战术，懂得留有余地。 20xx年，被赶下王座的李宁为自己设定了一个反超劲敌的期限——15年。这是一段长远得令人有些灰心的期限，但里面却包含了理智与决心——两种强者的必备素质。

李宁理智地对比了自己与强敌的实力差距：耐克、阿迪达斯毕竟是国际巨头，20xx年销售额分别为100亿美元和50亿欧元，而自己此时的年销售额则在10亿人民币左右。之前的本土渠道优势，也被两大巨头用品牌拉动的渠道扩张，冲得不复存在。在人们脑海中，谈及体育品牌，第一反应已经逐渐被耐克、阿迪达斯霸占。

或许，站在20xx年这个时间节点上，15年的期限才能理性地反映李宁与两大巨头的差距。

除了理智，李宁还有决心，其突破口就是足球、篮球。在运动品牌的疆土中，足球和篮球这两大影响人群最广的项目可谓两个制高点，而这两个制高点一直被耐克、阿迪达斯占据，这也是两个国际巨头在中国市场迅速崛起的重要原因。 20xx年，中国男足史无前例地杀进世界杯，赞助商阿迪达斯凭借此役，在中国消费者心目中加深了自己第一足球品牌的印象。就在阿迪达斯春风得意之时，李宁调集炮火，向“足球制高点”发起了突袭。

战机出现在国脚李铁加盟英超劲旅埃弗顿。李铁是当初健力宝组织赴巴西留学的球员之一，凭借与健力宝的关系，李宁轻松地拿到李铁的赞助权，随即大张旗鼓地推出“铁系列”足球鞋，李铁也将穿着李宁的足球鞋，在中国广大球迷们的注视下，征战英超赛场。

然而，一条业内的铁律是，体育明星的命运永远联系着赞助品牌的命运。只有冲到了“足球制高点”的阵地上，李宁方才知晓高处不胜寒。其几乎从反面证明了一个道理：出来混，选人眼光很重要。

李铁在英超联赛的表现不尽如人意，不久后又遭伤病困扰，逐渐淡出球迷们的视野。李宁“铁系列”足球鞋的销量也一路走低。

仰攻制高点受阻的李宁，抬头望了望阿迪达斯的球星阵营，仅皇家马德里一支球队，就足以让李宁难以望其项背。贝克汉姆、齐达内、劳尔??李宁无奈只好退兵。

从“足球制高点”上败下阵来，李宁又挥师向“篮球制高点”发起猛烈轰击。20xx年，李宁成为“NBA官方市场合作伙伴”，次年赞助了球星奥尼尔，引起业界轰动。但随后几乎重蹈了足球上的覆辙，奥尼尔年事已高，竞技状态下滑，也很快淡出了NBA顶尖球星的行列。而耐克却一直紧握科比、詹姆斯等顶尖巨星资源，不给外人任何可趁之机。在篮球的阵地上，李宁也一时难以匹敌于耐克。 两回合交手，李宁皆落下风。不过，这使得李宁明白了一条极为重要的商业逻辑——

阿迪达斯和耐克能在足球和篮球上称霸，是因为他们分别能在自己国家，找到具有全球号召力的体育资源。阿迪达斯所在的德国，是三届世界杯冠军，公认的足球强国，耐克所在的美国拥有世界顶级的篮球联赛NBA。

而李宁所在的中国，足球几乎成了一种悲哀，篮球也不算世界强队。在这两个项目上，李宁根本找不到与两个巨头匹敌的球队或球星，品牌号召力的对抗更无从谈起。

郁闷无比的李宁开始思考一条新的突围之路。而与此同时，一场更为重要的战斗打响了第一枪。

决斗奥运

李宁CEO张志勇至今记得，20xx年他在北京东四十条附近的酒店里，准备20xx年奥运会赞助竞标书的情形。为了防止泄密，在临出发前30分钟，他才战战兢兢地写下竞标金额。随后，李宁本人亲自提着装有标书的箱子，步行走了十分钟来到奥组委所在的办公楼。

这是一次史无前例的冒险，当时李宁还未上市，营业额刚刚突破10亿元，利润则不足亿元。“我们押上了所有的身家性命。”张志勇回忆说。

要知道，在当时，对于业内各路群雄，北京奥运赞助权几乎等于号令天下的核武器，只要将其握在手中，成就霸业便指日可待。

竞标结果让李宁大失所望——阿迪达斯以13亿元的价格，击败李宁成为20xx年北京奥运会赞助商。

手握“核武器”的阿迪达斯气势如虹，径直将炮火对准了龙头老大耐克。 20xx年，阿迪达斯全球CEO赫伯特来到中国亲自督战，其高调宣称，阿迪达斯将乘赞助奥运之势，在20xx年之前超越耐克，成为中国市场的领头羊。

当时的战局是，阿迪达斯拥有2500多家门店，主力部队集中于一二线城市，而李宁则有4000多家门店，优势兵力主要屯于二三线城市。双方布阵互有优势，却又犬牙交错，都将“疯狂开店”奉为增长王道。相应的，耐克在中国也拥有近2000家门店。

赫伯特立下军令状：要在20xx年之前开到5000家专卖店，销售业绩达到10亿欧元！

可是，偷袭的枪声将赫伯特的美梦陡然打断。

迎面杀来的劲敌，赫伯特再熟悉不过了。擎起耐克“勾型”战旗的，正是耐克全球CEO马克，此人已经与阿迪达斯在6届奥运会上展开厮杀。

就在阿迪达斯把所有兵力都放在争取赞助权时，耐克暗度陈仓，绕开奥组委，与22支中国运动队签下协议，为他们提供比赛服装和运动鞋。

耐克的炮火正可谓击中了阿迪达斯的防守软肋。在这22支运动队中，若有运动员夺金，虽然他将穿着阿迪达斯的服装领奖，但其比赛时仍然身穿耐克的服装。而真正吸引观众眼球、被电视更多反复播放的，不是颁奖时的辉煌，而是比赛过程本身。

耐克更厉害之处在于，掌握了刘翔和姚明两大王牌资源，足以匹敌阿迪达斯那十万志愿者大军。十万志愿者至少一大半都是两大王牌的粉丝。

其实，阿迪达斯更注重团队，在品牌诉求中传达团队合作的精神，而耐克则以美国文化和王牌明星为杀手锏。上世纪七八十年代，耐克就是凭着以乔丹和刘易斯为代表的美国文化一举攻下了阿迪达斯的老家欧洲市场。在耐克的眼里，刘翔和姚明正是中国的乔丹和刘易斯，他们成绩出众，个性独特，且为人温和，为广大中国人所喜欢。

耐克以体育明星为矛，阿迪达斯则以团队精神为盾，双方杀得难解难分。正在此时，斜刺里杀出一支生猛的部队——李宁。

阿迪达斯的忧伤

阿迪达斯的总部在德国，德国有个著名音乐家叫肖邦。可是，再牛逼的肖邦，也弹不出阿迪达斯的忧伤。

真正让阿迪达斯忧伤的，正是李宁。

当初，阿迪达斯以13亿元的天价，让李宁失落地打道回府。13亿元的价格，是李宁20xx年净利润的4倍，CEO张志勇说了一句话：“与阿迪达斯比花钱？那是不可能的事情。”

然而，李宁怎会错过这场影响深远的巅峰之战？

因此可以看出，李宁是有很大的潜力的，将来在国际市场一定有李宁的一席之地，甚至超越阿迪达斯，超越耐克坐在世界第一大品牌的位置上。

总的来说，目前李宁确实于阿迪达斯有着一定的差距，但是在不久的将来，李宁带给我们的不仅是惊喜还有自豪，骄傲。