《目标战》观后感
《目标战》是一部军事题材的影片，该片描述了我军传统步兵在转型特战步兵过程中的种种经历，塑造了新时期中国军人豪迈地走向世界的崭新形象。影片真实再现了他们实弹演习等超乎生理极限的各种训练。为祖国、为中国军人增添了荣誉，是一部很有教育意义的爱军影片。
看这部电影的时候，其实前期一直不断是在重复着两个字：革新。革新决定成败，比别人慢就要被淘汰，这也是现今社会的现状。在职场中我们应该把公司看成和电影主人公心中国旗一样重要，在学习和生活中，不管遇到任何困难，都不能退缩，都应顽强的去克服、解决。
剧中的主人翁始——两位连长，始终是以我代表着中国步兵这样一个使命、一种信念，一次又一次在极限压力面前，激活自身的斗志，加上两人相互的鼓励形成一股强烈的战斗力。在一个大家有共同信念和目标的时候，这个团队将没有什么不能完成的事情。
信念和压力并存，心态和战斗同步，没有压力和挑战的生活将平淡无味，因为有了这些才凝聚成我们独有的精神风貌和阳光的风采。
影片结束了，而我的心久久不能平静。这一切震撼了我也启迪了我，它让我懂得了在工作和生活中，不管遇到任何困难，都不能退缩，都应顽强的去克服、解决， 我们应该时刻不忘锻炼自己强健的体魄和坚强的意志，在今后自己的工作生涯中，我将视其为圣经，奉其为
榜样，朝着即定的方向，无比勇敢地向前跑，往前奔，再发展的征途上创新功，立大业！
第二篇：《目标》读后感
《目标》读后感
《目标》读后感的重点是如何使用TOC制约法的工具和技能，按照解决问题的步骤将TOC方法论融入其中，从提出问题到逻辑分析方法，找出衡量指标，到找出制约因素，即找出瓶颈，通过解决瓶颈问题，最后解决掉问题。除此之外，文章还提及了在TOC方法论的过程中，要用逻辑思路，考虑整体利益大于局面利益，给我留下了深刻的印象。
《目标》中列出了TOC方法论的步骤，找到了常识问题和逻辑思路的分析方法。
在以事实为基础的分析和直觉之间寻求平衡至关重要，关键是对平衡的把握。我们假设大多数日常的决策都缺乏严格的逻辑依据。而《目标》中的TOC制约法始终坚持的是：以逻辑研究为依据。通过逻辑思路来解决常识问题，同时也通过各种各类常识的有效解决，比如婚姻问题，工业生产问题等，让我们见识了TOC制约方法论的魅力，可以解决所有的问题，是一套万能的解决方法。
《目标》的案例中用的优尼公司的管理者罗哥，首先分析出公司的目标是赚钱，然后公司是否赚钱的三个重要指标：净利、投资报酬率和现金流量。这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。”他说，“这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。”
第一个衡量指标：有效产出，有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。”是透过销售，而不是生产。假如生产某样东西，但是却卖不出去，这就不是有效产出。
第二个衡量指标是存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是打算卖出去的东西。
第三个衡量指标是营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。但是投资在存货的劳动力又怎么算呢?好像工资也是营运费用的一部分，经由直接劳动力而产生的产品附加价值，应该算存货的一部分。
分析过程，一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门，不着眼于局部效益。
表达目标的方式是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。
目标不是降低营运费用一项而已，目标不是要单独改善某一项指标，而是要降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。
可以从这四个基本组合推断出准则。说得更明白一点就是，启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。”
“有效利用”资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。而“启动”资源只不过好像按下机器的开关一样，无论这样做是不是能带来效益，机器都照常运转。所以，启动非瓶颈资源，直到把它发挥到极致，是愚不可及的做法。“这些准则说明绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。需要财务衡量指标，但不是只因为需要衡量指标，而有衡量指标，其实是因为两个不同的原因，而需要这些指标：
第一个原因是控制——了解公司朝着赚钱的目标，达到了什么程度。第二个原因可能还更重要，衡量指标应该要引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效益。很明显，衡量指标都不符合这两个目标。
流程就是我们依序遵循的一系列步骤。假如根据环链(chain)的重量，来衡量环链，每个环都变得很重要。当然，假如每个环都很不一样，那么我们就会应用20／80的巴莱多原理(Pareto principle)——百分之二十的因素造成了百分之八十的结果。拿都很熟悉的巴莱多原理这个事实来看，都身在‘成本的世界’中。”改变衡量尺规的重要。因此选择有效产出作为最重要的衡量指标。从哪里得到有效产出呢?从每个环上头吗?不是，只有在所有制程的最末端，才会得到有效产出。最重要的是有效产出，就好像从考虑环链的重量转变为考虑它的强度一样。”“什么东西决定了环链的强度?” “最弱的一环”。“那么，假如想要改善环链的强度，“找到最弱的一环，指出瓶颈的所在!”
步骤一：找出系统的瓶颈。
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。
步骤三：其他的一切配合上述决定。比如确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色。标签等等
步骤四：把瓶颈松绑。把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线??
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
‘瓶颈的本质’是指重大的改变，例如瓶颈从机器骤然变成了截
然不同的东西，比如变成了需求不足的市场。每次经过了这
五个步骤的循环时，瓶颈的本质都改变了。瓶颈起先是热处理锅
炉和NCX-IO机器，然后就变成了材料发配系统——接着市场变成了瓶颈，很快瓶颈又会回到生产线。”称呼市场需求或材料发配系统为瓶颈。也可以叫制约因素(constraint)?”
步骤一：找出系统的制约因素。
步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。
步骤三：其他的一切配合上述决定。
步骤四：把制约因素松绑。
步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤。
当然《目标》还描述了很多有关用TOC制约法解决夫妻问题，父子问题，女儿的同学问题等，此处不一一列举。
上述通过用TOC制约法解决生产过程的问题，又通过理论归结出一般的规律。让我们再次看到TOC制约法的魔力，只要遵循TOC的逻辑分析的过程，TOC制约法在各行各业都是可以通用的。
根据常识判断正误，能迅速明确某个分析在一定范围内是否可行。“根据常识判断正误”包括几个尖锐的问题，根据对这些问题的回答来判断建议是否可行。但是，问题的内容并非千篇一律，而是随具体情况的不同而变化。
TOC制约法突破了常识解决问题的局限性 ，在解决问题的过程中，逻辑分析起着至关重要的作用。但是，当完成逻辑分析之后，务必从分析中做出衡量指标。也是进入咨询模式中“直觉主导，逻辑分析”的阶段。用通用的逻辑思路来解决问题，能够突破只局限于局面利益和局面的着眼点，更客观的找到问题的答案。
作为一个拥有敏锐的直觉、丰富经验的决策者，别忘了逻辑分析方法的重要性，好的分析方法有助于企业内部的有效沟通，并得到员工的支持。但是，也千万别让方法论绑住了你的思维，进入意识的瓶颈。
经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯在面对批评家指责其某个观点与早期主张相
矛盾时，有一句名言：“当事实变化时，我的主意也随之改变了。你会怎样做呢，先生？”当时间的推移，时代的变迁，守旧的系统观点已经不符合管理的需要，或者互相矛盾时，就需要新的方法和观点来适应。比如在《目标》的优尼公司的案例中，如果定义有效产出是卖出去的产品，为公司产生收益的产品。所谓的库存即是有效产出，很明显这个理论在30年前是正确的，因为那时候供不应求，生产出来就可以被卖掉，可是在今天，供大于求，库存绝对不是有效产出，很多的库存最后卖不出去，成了真正的存货或损失。
在这个问题上，TOC制约法的经验是：“用一套逻辑的方法，先确立目标，然后找到衡量标准，最后找出瓶颈，列出解决方案”。从问题的目标到分析设计，再到阐释方案，只要明确地证明了目标等前期分析是正确的，就可以着手整合最后的方案。
有效的方法论是成功的做事的条件，《目标》是对传统生产管理观念和方法的重大突破， 正如“问题越复杂，解决方案必须越简单。”——高德拉特 《目标》这本书的主要观点：公司的目标是赚钱，小说表达的主要思想是同步制造的思想，强调整个系统的绩效，而不是机器使用率或员工是否一直忙碌这样的局部绩效。
高德拉特（EliyahuM.Goldratt）与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，是非常好的企管小说，关于运营管理中的如何进行系统思考。讲得是职场哪些事而且情节生动。 据说20多年前这本小说面世时，还没有正式的6西格玛理论，当时日本制造业横扫美国，精益思想这个专用名词也是19xx年由于丰田的杰出表现才开始使用，讽刺的是，日本经济就此进入平庸期。如果丰田早点发现这本书，解决生产瓶颈的问题，可能丰田的历史能够改写。