《目标》读后感

第一次读《目标》的时候，可能只是带着完成作业的目的去阅读，所以看了几页都就不想再看下去了。但前几天没事时，无意中翻出了《目标》这本书，上网一查发现很多人都对这本书给予了很高的评价，一下引起了我的兴趣，所以我决定要看一看，这本书到底揭示了什么“真理”，没想到，我被书中的剧情深深的吸引，用了两天的时间就看完了。以下是我看完书之后的一些感想和心得。

书中内容不再重复，给我感受最深的是钟纳教授那种苏格拉底式的教学方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。由此我想到这种模式是否能运用到学校的教学中，然后我觉得根本无法应用，因为老师上课有课时和进度的要求，面对的学生人数也很多，而且也无法保证每个同学思考的进度也一样，最后只会弄的更加混乱。但这种模式可以在导师和其学生之间进行尝试，很有价值。

第二个感想就是寻找并确定目标。不只是工厂、企业有目标，每个人在日常的生活中都有目标。从某个角度来讲我们都是为实现之间的目标而活着。定错了目标，走的路可能就会错；没有目标，那只是原地踏步，更加浪费时间。这一方面让我更加深入的思考自己在研究生阶段的目标，还有近期的目标、长期的目标。只有每天是为实现目标而活着，生活才会过得充实，而不会感到无聊。定下目标后还要有衡量是否是走向目标的标准，书中为实现赚钱目标而设定的标准是有效产出、库存、运营费用，而且这三个目标我们也可以运用到日常生活中，有效产出就是我们努力后呈现的效果，库存就是我们为实现目标而购买的用品，运营费用就是使用这些用品而花费的代价或者时间。只有这三个指标都呈现理想状态才算是走在了正确的路上。

第三就是在遇到问题时寻找瓶颈。在实现目标的道路上，总会出现拦路虎。首先要找到拦路虎在哪里，然后就是想办法解决。瓶颈是决定木桶水量的短板，所有一切都要为瓶颈服务，因为瓶颈决定了一件事情的进度，不解决瓶颈，损失的是整个目标的实现。

接下来就是怎么解决瓶颈，或者说是怎么解决出现的各种问题。首先是正视矛盾而不是逃避，总是拖到最后没有什么意义只是浪费时间。然后就是想一想是不是我们把问题复杂化了，总觉得这是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。还有就是打破常规思维，不要让你觉得是很平常的事情而遮住了你的双眼。书中有两句话很有道理：1.要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要以“一向的方式就是如此”作为借口来逃避。2.科学不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。

第四点心得就是很多问题的道理就是相通的。书中主角罗哥在带领童子军穿越深林的时候，小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。后面休息时又运用火柴游戏思考环节之间的依存关系和统计波动问题。这都说明了很多道理都是相通的，怎么将学到的东西提炼为一般性原则在运用到其他事情中去也是我们

应该思考的。

最后一点也是最重要的一点就是系统思考。一个环节强化或者每个环节都强化并不一定能使整个系统得到提升，思考问题应该着眼于整体而非局部，这一点与老师推荐的另一本书《系统思考》有异曲同工之妙，通过画系统循环图从整体分析到局部，就像《目标》一书中罗哥的工厂一样，将非瓶颈机器的生产批量降低一半以后，传统的统计指标会显示效率降低了，但这样做最后却是提高了整个工厂的效率，达到了赚钱的目标而不是为了统计数据好看。

以上就是我看完之后的一切想法，感觉还是停留在很浅的层面，看一遍只能看到这本书蕴含的道理的冰山一角，我有时间还会在读的。

第二篇：MBA-《目标》读后感

《目标》读后感

《目标》真是一本好书，虽然类似一本科普读物，可是却非常引人入胜，将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过演绎推理的故事，像常识一般给人以醍醐灌顶的感觉，读罢令人畅快淋漓。作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，别有洞天。

《目标》一书除了让我们明白了很多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等等相关的概念及其背后的相关性，文章主人公碰到的工作与家庭之间的矛盾也让我们感觉到很真实，对于一个想做事业上有所发展的人来说，必然都碰到需要将很多精力和时间放在工作上，没完没了的加班和应酬，没法顾及家庭成员的情感需要，仿佛每个人都会碰到这些问题，文中主人公还是处理的不错的，通过行动，与爱人重回到谈恋爱的时代，慢慢弥补鸿沟和心理落差，并适当的与爱人分享自己工作中的苦与乐，求得她/他的理解和支持。家庭是我们的基础，在我们谋求事业上发展的同时，需要用心的经营好自己家庭的幸福。

《目标》的读后感，总得来说可以分为两大类：管理类，技术类。管理类是指作为一个企业的管理者，特别是高管人员，所面临的管理困境及其解决之道，以及任何从业者在工作中面临的各种压力和状况时候所做的思考和反应；技术类，是指类似于文中提到的有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等的概念及其相关要素。

对于这两类的总结和感悟，有些是加入了自己的理解，有些是书上摘录下来的已经非常到位的原文，都放在这里，作为以后翻阅的参考！

一 管理类

1. 高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”常识管理确实在具体的工作中经常显示出巨大的作用。

2. 对管理者而言，在培养下属的时候，可以借鉴古希腊哲家苏格拉底的著名指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案。这样才能真正帮助员工快速成长为独当一面的人才。

3. 管理者需要聪明的处理矛盾：在第一章“晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。 4. 在“把我买下来”一章中，当NCX-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创造多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事”。

5. 与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金

钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完整产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主人翁的严谨态度来对待工作中的细节。

6. 管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错

误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低成本，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生变化。

7. 越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的改变也就越大、越

难。 8. 在文中第三章“人人自危”中提到的细节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉

的时候，他们在拼命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业安全。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存与发展有贡献，才可能是职业安全的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创造每个人都在行动的状态。

9. 在企业管理中，“科学家看企业问题”一节中提到的看法非常有实际意义：很多理

论集中在企业分解开来的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。而作者高德拉特却认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。

10. 第七章最后罗哥内心挣扎是否要找猎头寻找其他工作机会，给了我很深的感触：在

职业生涯中，我们不应该只关心薪水、职位，更重要的是要有责任心，要克服任何困难来把现在的事情做到最好。绝不轻易放弃现在所做的事情。

11. 需要激发团队--本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队--通过与团队的深入讨论，统

一对问题和概念的认识，让大家都开始考虑面临的问题并深入了解内部关联，最后，抛出最后通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的能力来共同解决问题。

12. 忙碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子

事”，也就是说，如果仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很忙碌，但是员工忙碌并不一定能给公司创造价值（这个地方表达的还不是很到位）。----启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。

13. 管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设备放在生

产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际情况不符等。

14. 任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。

15. 让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融

入文化，才能有执行力。

16. 不知道过去损失了多少，也就没有办法知道今天挽回了多少，数据的严谨性是需要

随时保持更新的。

17. 激励的技巧，以主人公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个小单位，

在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意

每班都去巡视热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的暗示他们，任何人只要提高了热处理部门的产出，都会得到大大的奖赏。

18. 激动人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙药。为了

产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中员工海利推动设计一个能直接往锅炉中放设备的平台。

19. 23章“改革，再改革！” 中提到值得我们深思的现象：我们居然可以靠着降低某

些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。

20. 有感于全文，特别是33章“交换位置”：拥有自己的贴心团队，极其重要。团队

可以帮助自己做决策，帮助自己成功，帮助自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，巩固自己的劳动成果。

21. 追求事业与家庭都成功！

二 技术类

1. TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个

系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

2. 钟纳说：“假如你喜欢的话，就去查查数字，但是如果存货没有下降??而你的人

力成本也没有降低??再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。” 3. 当把一切都简单化了，会发现假如我们朝着目标迈进，那么我们就有生产力，假如

我们没有朝着目标迈进，那么我们就没有生产力，所以首要的问题是要弄清楚自己的目标在哪里。

4. 企业的目标有很多：采购上达到成本效益、提供就业机会、生产产品、高品质和高

效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但所有这些目标最终归结到一个目标：赚钱。

5. 有了目标，就需要有衡量目标的指标：净利润、ROI、现金流等等，要靠提升净利

来赚钱，同时也要增加投资报酬率和现金流量。 6. 钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展

出工厂的基本营运规则。”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出

(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。

7. 对上述三个指标的理解：“有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中

的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。”

8. 打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。

9. 忙碌，但不意味着有效率。

10. 前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。所以需要每个

步骤的质量都很重要，不能把问题流入到下一个环节。

11. 第18章“寻找瓶颈”中提到“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效

率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这正是上文中钟纳所强调的内容。

12. 寻找系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就

是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。

13. 要平衡流量，而不是产能。不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，

在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更准确一点来说：通过瓶颈的流量应该等于市场需求。 14. 瓶颈资源安排在生产流程的最前端。这与蚂蚁搬运食物的研究是一样的：最弱小的

蚂蚁在流水线最靠近食物的地方。

15. 提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。

16. 在瓶颈资源上的损失是非常巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个

系统损失了一小时。绝对不可以浪费瓶颈的时间！

17. 在资源到达瓶颈之前，就需要做品质管理，因为在通过瓶颈后损失掉的资源，就会

损耗掉瓶颈的时间。

18. 打破常规：“数据几乎总是正确的。但是，假如我检查数据背后的假设的话，就会

发现假设几乎都是错误的。”

19. 瓶颈的优化方法：（1）将不需要瓶颈处理的工序，交给其他非瓶颈资源处理；

（2）寻找可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组合。

20. 随时解决现实中各种复杂的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此

耽误了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈（瓶颈转移）。

21. 任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。

22. 让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融

入文化，才能有执行力。

23. 瓶颈转移的成因：瓶颈的生产力提高了以后，我们对其他工作单位的需求也增加

了。假如我们对其他工作单位的需求已经超过百分之百，那么我们就创造了新的瓶颈。

24. 罗哥所采用的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人格外费心处理瓶颈零件，

重新使用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行新的优先顺序系统??

25. 产生新瓶颈的原因：以市场需求来驱动瓶颈资源，但是没有同样以需求来驱动非瓶

颈资源（仍然在以非瓶颈资源的利用率来驱动）。

26. 对26进行阐述的防止四海而皆准的原则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产

潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”

27. 在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这成本，“一旦我们把存货减半，那

么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力”

28. 非瓶颈资源省下的每个小时都是虚幻的。这个建议从原书28章“缩短生产周期”

好好体会。

29. 打破常规：勇于打破常规的成本会计计算方法，寻找更切合实际状况的计算方法。

30. 打破常规：让供应商分批供货（在与大批供货同样成本的情况下），减少自己的库

存。

31. 打破常规：给客户分配供货，减少自己生产的压力，可以分散生产，这样就可以安

排更多的订单及时完成（小批量，多批次）。

32. 建立秩序的步骤：

步骤一：找出系统的瓶颈。 (毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。

步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。(这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)

步骤三：其他的一切配合上述决定。(确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)

步骤四：把瓶颈松绑。(把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线??

步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一（也就是去解决新出现的瓶颈）。

33. 建立秩序的步骤之二：

步骤一：找出系统的制约因素。

步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。

步骤三：其他的一切配合上述决定。

步骤四：把制约因素松绑。

步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

34. 追求事业与家庭都成功！

三 总结

《目标》一书极具学习价值，上述精要旨在日常随时翻阅参考，其深刻指导意义可以随时继续参考原文。