《目标》读后感
高德拉特博士通过一个典型的工业生产线运营案例，以独具匠心的视角，通俗易懂的语言详细描述了一个生产线是如何出现问题，发现问题，解决和改善问题的，简单而有效的诠释了运营管理的常识，并提供了有针对性的解决方案。对我而言，犹如醍醐灌顶，受益匪浅。可以说是管理者的饕餮盛宴，创业者的指路明灯。
故事里的钟纳就是高德拉特博士的化身，罗哥就是聪明读者的暗喻。《目标》中不仅讨论了运营管理上的细节问题，同时也讲述了罗哥和他妻子茱莉之间跌宕起伏的情感危机，罗哥与同事、上级、下属之间时如何和谐相处、有效的沟通、团结合作的。高德拉特不仅为我们上了一堂运营管理课，更为我们上了一趟人际关系学课。文中，罗哥在钟纳教授的一步步引领下，悟出了企业的最终目标就是赚钱，而这一步才真正打开企业运营问题的大门，因为只有确立了这一目标，才能发现哪个环节偏离了目标，才会去思考如何改进。苦思冥想的罗哥最后将有效产出(throughput)、存货(inventory)、营运费用(operational expense)作为考核是否赚钱的三个衡量指标。一个平衡的工厂必须每个资源的产能都可以和市场需求达到完全的均衡，此时的有效产出才能最高。而存货，根据律特法则，受生产效率和生产周期的影响，因此精确估算存货，可以避免不必要的库存费用或缺货的发生，而营运费用的大小影响着成本的大小，也就直接影响着利润的大小。罗哥和儿子的那次荒野探险让他受益匪浅。罗哥能由一队小朋友组队去完成既定任务而联想到自己企业的生产线状况，领悟到钟纳提到的两个制造业常存在的特点：依存关系和统计波动。所谓依存关系(dependent events)就是一个事件或一系列事件必须等待其他时间发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的时间才会依序发生。而统计波动(staristical fluctuations)就是那些我们无法精确预估的事件，就无法统计。例如厨师每天需要多少个鸡蛋是无法准确估计的。他的领悟能力实在令人佩服。他发现队列中走的最慢的小胖直接决定队伍的总速度，提出了瓶颈的概念：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。
而在生产线中，瓶颈决定了工厂的有效产能。可利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。火柴游戏的启示让他领悟到一个生产线并不是生产的越多越好，而是要平衡流量，即产出和输入保持同步才够完美。回到生产线的罗哥开始着手分析瓶颈发生的可能性并有针对性的提出解决方案。首先，瓶颈已经制约了整体生产线的速度，因此生产线绝对不可以浪费瓶颈的时间。浪费瓶颈的时间有以下几种情况：1、午餐时，工人休息，让瓶颈停工。解决方法：保持设备运转，在设备运转时，让工人休息。2、让瓶颈处理不良零件。解决方法：在瓶颈工序之前，做好品管，尽量降低瑕疵零件出现率。3、让瓶颈处理暂时不需要的零件。解决方法：先生产最紧急需要的零件，其次再生产不急着要的零件。不管怎么做，瓶颈总是存在的，那么如何能把瓶颈负担降到尽量低呢?罗哥总结了两种解决瓶颈的方法：1、是否还有其他非瓶颈设备可以处理零件。如果有，可以分摊一部分瓶颈设备的负担。2、可以外包给其他具备瓶颈设备的企业减小瓶颈设备的负担。以上解决方法都可以增加有效产出，减少运营费用。通过对瓶颈问题的分析，罗哥和同事们更进一步总结出一个生产线所必须要经历的几个时间点：第一个部分是操作准备的时间，就是当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间。第二个部分是处理的时间，这段时间花在把零件变成更有价值的东西。第三个部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间。第
四个部分是等候的时间，也就是零件花在等待的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待其他零件，以便一起装配为成品。四部分的时间加起来，就是一个产品的生产提前期。对于通过瓶颈的零件而言，排队占了大半的时间，因为零件会在瓶颈前面大排长龙，等待瓶颈处理(要找出哪儿是瓶颈，一个最简单的办法就是看哪个环节前的半成品库存最多即可)。对于只通过非瓶颈的零件而言，等候则占据了大半的时间，因为它们为了等待从瓶颈来的零件，只好在装配部前面守候，空闲。也就是说，不论在哪一种状况下，瓶颈都掌控了零件在工厂耗费的时间。在瓶颈损失了一个小时的生产时间，就等于整个工厂损失了一个小时。可以说，瓶颈控制了存货和有效产出。那么除了以上两种针对瓶颈环节的改善方法之外，还有什么办法可以改善瓶颈引发的一系列问题呢?方案是：把非瓶颈处理的批量缩小一半。这样做有两个好处：1、减轻现金流压力。假如我们把批量减半，那么我们随时都只有一半的存货在生产线旁等候加工，因此要维持工厂的营运，我们也只需要投注一半的资金在待处理的在制品上。假如我们可以和供应商谈好的话，我们就可以把所有的存货减半，而一旦我们把存货减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力。
2、运转周期加快，更有竞争力。假如我们把批量减半，处理每批货的时间便会减半，也就是说，排队和等候的时间也减半了。这些时间全部减半了以后，我们就减少了零件在工厂耗费的时间，零件在工厂耗费的时间降低了以后，产品整个生产周期就缩短了。而且，由于零件成堆在那里等候的时间缩短，零件流动的速度也就更快了。而由于订单处理的速度加快，客户拿到货的时间也加快了。由于生产周期缩短，我们对市场的反应也就变得更快。对市场的变化反应更快，我们在市场上就能占据优势。我们交货速度更快，也就能吸引到更多的客户。总体来讲，生产线效率并不是越高越好，不能盲目追求高效率，因为效率再高，也要受瓶颈的制约，而等在那里。罗哥总结的一个准则就是：我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好系统。小说尾声，罗哥和同事们总结出了一套非常实用的制约因素改善流程：步骤一：找出系统的制约因素，即瓶颈。当初辨认出热处理锅炉和NCX-10是工厂的瓶颈，并不是太困难。步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。例如，机器不应该在午餐时间休息，不让瓶颈处理不良零件等等。步骤三：其他的一切配合上述决定。确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如非制约因素可降低效率以减少存货等等。步骤四：把制约因素松绑。把旧机器找回来，恢复不那么"有效"的旧生产线…步骤五：警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。小说中企业的成功离不开钟纳的苏格拉底似的启发，更离不开罗哥的有效领导和同事们的团队协作。生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。高德拉特博士传达的并不仅仅是TOC制约法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。同时要善于处理职场中的人际关系，平衡好上下级关系，更要平衡好事业与家庭的关系。我时常把人生比作一个圆球，而我们就站在圆球上，不断的调整自己，寻求平衡点，一旦失衡，人就会跌倒，而且甩的很惨，但如果你掌握技巧，你将会像杂技演员那样对你的人生游刃有余。
第二篇：MBA-《目标》读后感
《目标》读后感
《目标》真是一本好书，虽然类似一本科普读物，可是却非常引人入胜，将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过演绎推理的故事，像常识一般给人以醍醐灌顶的感觉，读罢令人畅快淋漓。作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，别有洞天。
《目标》一书除了让我们明白了很多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等等相关的概念及其背后的相关性，文章主人公碰到的工作与家庭之间的矛盾也让我们感觉到很真实，对于一个想做事业上有所发展的人来说，必然都碰到需要将很多精力和时间放在工作上，没完没了的加班和应酬，没法顾及家庭成员的情感需要，仿佛每个人都会碰到这些问题，文中主人公还是处理的不错的，通过行动，与爱人重回到谈恋爱的时代，慢慢弥补鸿沟和心理落差，并适当的与爱人分享自己工作中的苦与乐，求得她/他的理解和支持。家庭是我们的基础，在我们谋求事业上发展的同时，需要用心的经营好自己家庭的幸福。
《目标》的读后感，总得来说可以分为两大类：管理类，技术类。管理类是指作为一个企业的管理者，特别是高管人员，所面临的管理困境及其解决之道，以及任何从业者在工作中面临的各种压力和状况时候所做的思考和反应；技术类，是指类似于文中提到的有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等的概念及其相关要素。
对于这两类的总结和感悟，有些是加入了自己的理解，有些是书上摘录下来的已经非常到位的原文，都放在这里，作为以后翻阅的参考！
一 管理类
1. 高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”常识管理确实在具体的工作中经常显示出巨大的作用。
2. 对管理者而言，在培养下属的时候，可以借鉴古希腊哲家苏格拉底的著名指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案。这样才能真正帮助员工快速成长为独当一面的人才。
3. 管理者需要聪明的处理矛盾：在第一章“晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。 4. 在“把我买下来”一章中，当NCX-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创造多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事”。
5. 与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金
钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完整产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主人翁的严谨态度来对待工作中的细节。
6. 管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错
误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低成本，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生变化。
7. 越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的改变也就越大、越
难。 8. 在文中第三章“人人自危”中提到的细节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉
的时候，他们在拼命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业安全。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存与发展有贡献，才可能是职业安全的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创造每个人都在行动的状态。
9. 在企业管理中，“科学家看企业问题”一节中提到的看法非常有实际意义：很多理
论集中在企业分解开来的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。而作者高德拉特却认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
10. 第七章最后罗哥内心挣扎是否要找猎头寻找其他工作机会，给了我很深的感触：在
职业生涯中，我们不应该只关心薪水、职位，更重要的是要有责任心，要克服任何困难来把现在的事情做到最好。绝不轻易放弃现在所做的事情。
11. 需要激发团队--本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队--通过与团队的深入讨论，统
一对问题和概念的认识，让大家都开始考虑面临的问题并深入了解内部关联，最后，抛出最后通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的能力来共同解决问题。
12. 忙碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子
事”，也就是说，如果仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很忙碌，但是员工忙碌并不一定能给公司创造价值（这个地方表达的还不是很到位）。----启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。
13. 管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设备放在生
产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际情况不符等。
14. 任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。
15. 让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融
入文化，才能有执行力。
16. 不知道过去损失了多少，也就没有办法知道今天挽回了多少，数据的严谨性是需要
随时保持更新的。
17. 激励的技巧，以主人公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个小单位，
在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意
每班都去巡视热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的暗示他们，任何人只要提高了热处理部门的产出，都会得到大大的奖赏。
18. 激动人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙药。为了
产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中员工海利推动设计一个能直接往锅炉中放设备的平台。
19. 23章“改革，再改革！” 中提到值得我们深思的现象：我们居然可以靠着降低某
些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。
20. 有感于全文，特别是33章“交换位置”：拥有自己的贴心团队，极其重要。团队
可以帮助自己做决策，帮助自己成功，帮助自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，巩固自己的劳动成果。
21. 追求事业与家庭都成功！
二 技术类
1. TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个
系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
2. 钟纳说：“假如你喜欢的话，就去查查数字，但是如果存货没有下降??而你的人
力成本也没有降低??再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。” 3. 当把一切都简单化了，会发现假如我们朝着目标迈进，那么我们就有生产力，假如
我们没有朝着目标迈进，那么我们就没有生产力，所以首要的问题是要弄清楚自己的目标在哪里。
4. 企业的目标有很多：采购上达到成本效益、提供就业机会、生产产品、高品质和高
效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但所有这些目标最终归结到一个目标：赚钱。
5. 有了目标，就需要有衡量目标的指标：净利润、ROI、现金流等等，要靠提升净利
来赚钱，同时也要增加投资报酬率和现金流量。 6. 钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展
出工厂的基本营运规则。”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出
(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。
7. 对上述三个指标的理解：“有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中
的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。”
8. 打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。
9. 忙碌，但不意味着有效率。
10. 前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。所以需要每个
步骤的质量都很重要，不能把问题流入到下一个环节。
11. 第18章“寻找瓶颈”中提到“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效
率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这正是上文中钟纳所强调的内容。
12. 寻找系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就
是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。
13. 要平衡流量，而不是产能。不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，
在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更准确一点来说：通过瓶颈的流量应该等于市场需求。 14. 瓶颈资源安排在生产流程的最前端。这与蚂蚁搬运食物的研究是一样的：最弱小的
蚂蚁在流水线最靠近食物的地方。
15. 提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。
16. 在瓶颈资源上的损失是非常巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个
系统损失了一小时。绝对不可以浪费瓶颈的时间！
17. 在资源到达瓶颈之前，就需要做品质管理，因为在通过瓶颈后损失掉的资源，就会
损耗掉瓶颈的时间。
18. 打破常规：“数据几乎总是正确的。但是，假如我检查数据背后的假设的话，就会
发现假设几乎都是错误的。”
19. 瓶颈的优化方法：（1）将不需要瓶颈处理的工序，交给其他非瓶颈资源处理；
（2）寻找可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组合。
20. 随时解决现实中各种复杂的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此
耽误了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈（瓶颈转移）。
21. 任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。
22. 让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融
入文化，才能有执行力。
23. 瓶颈转移的成因：瓶颈的生产力提高了以后，我们对其他工作单位的需求也增加
了。假如我们对其他工作单位的需求已经超过百分之百，那么我们就创造了新的瓶颈。
24. 罗哥所采用的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人格外费心处理瓶颈零件，
重新使用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行新的优先顺序系统??
25. 产生新瓶颈的原因：以市场需求来驱动瓶颈资源，但是没有同样以需求来驱动非瓶
颈资源（仍然在以非瓶颈资源的利用率来驱动）。
26. 对26进行阐述的防止四海而皆准的原则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产
潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”
27. 在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这成本，“一旦我们把存货减半，那
么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力”
28. 非瓶颈资源省下的每个小时都是虚幻的。这个建议从原书28章“缩短生产周期”
好好体会。
29. 打破常规：勇于打破常规的成本会计计算方法，寻找更切合实际状况的计算方法。
30. 打破常规：让供应商分批供货（在与大批供货同样成本的情况下），减少自己的库
存。
31. 打破常规：给客户分配供货，减少自己生产的压力，可以分散生产，这样就可以安
排更多的订单及时完成（小批量，多批次）。
32. 建立秩序的步骤：
步骤一：找出系统的瓶颈。 (毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。(这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)
步骤三：其他的一切配合上述决定。(确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)
步骤四：把瓶颈松绑。(把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线??
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一（也就是去解决新出现的瓶颈）。
33. 建立秩序的步骤之二：
步骤一：找出系统的制约因素。
步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。
步骤三：其他的一切配合上述决定。
步骤四：把制约因素松绑。
步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
34. 追求事业与家庭都成功！
三 总结
《目标》一书极具学习价值，上述精要旨在日常随时翻阅参考，其深刻指导意义可以随时继续参考原文。