现在,发现你的优势
读后感1:
——水箱对盖洛普主题才干测试2年之体会
一．对盖洛普才干测试的初识与实测
2年前，在一本中欧的电子杂志上偶然知道《现在，发现你的优势》一书，买来了才发现可以在线测试。测之：取悦、战略、交往、沟通、竞争。
测完的第一感觉是“失落”，自己希望拥有的“分析、统筹”没有，自己以为一定有的“完美”没有，自己最看不起的“取悦”排第一。虽然有两个好听的“战略、沟通”，但还是莫名地失落，发现自己不是那个“希望的自己”。
然而，在细细阅读后面的章节，再联系4年以来的工作经历，很多原来不解的疑问和盲目的自信被一一解开，自己很多“成绩”都是因“天生”的才干得来。其一，我刚做销售的时候，从没被培训过如何去见一个陌生的客户，但奇怪的是打第一次拜访客户，就感觉客户并不讨厌我，和所有客户的交流都很顺畅。后来做销售管理，带新人，还奇怪为什么有人就那么笨，做不好——多少有些“盲目自信”。原来是“取悦”。而且，工作4年中，经常做软件演示会的主讲和主持人，感觉10分钟就能与场下的来宾融为一体。其二，别人经常评价我点子多，我对“方法论”的兴趣也明显大于“价值观”，看来是“战略”。其三，和公司同事，特别是我欣赏的同事能够建立很好的关系。05年公司销售队伍被厂家“策动”，不到30人的销售队伍，15人同时离职，期间通过我的工作留下了5人，今天都已经成为公司的销售核心。当时，我非常“忠心”，非常“正义”，原以为自己人格伟大，其实是“交往”。其四，因为这几年演示会搞多了，200多场的经验，自己当讲师没问题了，就带人。带来带去，一个超过自己的学生都没有，一直很“伤心”，感觉自己不“善教”。原来，自己的进步神速，说到底是“沟通”。后来，我测试公司员工，发现了3个“沟通”特质的人，给他们“培训”，发现这些人才是“好材料”。而且我发现自己还经常当“汉语翻译”，看着两个同事“吵架”，然后把甲说的解释给乙，再把乙说的解释给甲，问题就化解了。当时还挺“骄傲”。最后，这几年工作努力，有时自己也奇怪，为什么要花很大心思做个“如来神秀”的PPT来确立自己在公司PPT制作的地位。还有很多工作，明明没什么好处，可就是愿意干。“贱”得有道理，只因是“竞争”。
之后对自己最熟悉的人——相识12年的老婆，进行了测试，也同样准确。“和谐、公平、责任、适应、体谅”——公认的好人；看到有人受欺负就和我唠叨；上学多读书少，有知识没文化，是我对老婆的“夸张评价”，感觉没我强，但是硕士；带她去哪儿玩或突然变故，她都欣然接受；善解人意，对我很好。原来一切也因“天生”。
虽然我最了解的两个人——“我”和我爱人都验证了测试的有效性，但后来深入应用的发现着实让人大跌眼镜！
第一跌
“沟通、体谅”的问题客服
没有“沟通、体谅”的明星客服
公司客服部，2年前有个“问题”员工，女孩子。每天和客户吵架，还不离职，和同事关系还很好，带坏了整个风气。人是我面试的，没发现沟通上有问题。更让人惊奇的是，一次在公司附近吃饭，偶遇她和六七个男同学一起吃饭，谈笑风生。这与她工作时的样子太矛盾了。
07年初，我上任分公司经理因对这名“问题”员工“好奇”，想给她一个人测试，又怕打击她的情绪，就决定给6个月以上工龄的人每人都做个测试。一箭双雕，分析“问题”，鼓舞士气。
“问题”女孩的结果让人“惊奇”——交往、适应、沟通、积极、体谅。她会有“沟通”？她还有“体谅”？所有知道她测试结果的同事，都质疑测试结果，甚至质疑“才干测试”。我也看不懂了，特别是“体谅”。让她参加有“沟通”特质的人的“讲师培训”，测试结果没错——几乎是“天才”。第一次就讲得很好。在没搞清楚她是怎样一个人的情况下，在她始终不主动提出“离职”的情况下，我建议她“调岗”，去电子评标事业部工作，指望她与政府部门的人“交往”，指望她给领导们“演示”（沟通的能力），相信她能够“适应”这种工作内容的变化。
因电子评标不是我管辖，她后来1年多的工作情况我就没太听说了，直到今年2月我任新成立的“项目成本管理软件事业部”经理，我和她不约而同的希望“合作”。对她的测试结果大约做个“牵强”的解释：交往，她与熟人关系特别好，老同学、离职的老同事、在职的同事；适应，她先后做过客服、电子评标市场助理、软件测试工程师、项目管理软件销售，每次变动她都没反感；沟通，她善于演讲和表达；积极，这就是为什么她干得那么差，领导给她那么大的压力她都不主动离职的原因；体谅，她善解“我”意。
她的“沟通、体谅”与在客服的“恶劣”表现又怎么解释？
先让我们看看另外一个客服的女孩子，一个“超级”女生。豆豆，6年前进公司，学历不高，试用了两天，没要，后来因为临时缺人又把她叫回来，最终留下了。一干就是6年，现在是客服部经理，因为她是“楷模”。测试结果：和谐、专注、责任、完美、成就。客服部6年，来来去去近20人，就她一个，干住了而且干得非常好。在我的提议下，公司的客服品牌都是以她的网名“豆豆”命名的。因只有一个“个案”无法分析“客服岗位”的才干需求。 但是在07年初大量测试时，发现了另一超具“服务”意识的女孩，公司前台——李秦（化名）。她的才干是：公平、专注、搜集、和谐、成就。
这两个“好客服”有三项相同：和谐、专注、成就。即使我无法“解释”原因，该岗位的人才模型还是存在的。
我们的客服不是一项有趣的工作，每天8小时，不停地接电话，面对的是建筑行业从业者。客户的计算机知识普遍很低，很多都是我们从鼠标的使用教起的。软件是帮客户做工程预算投标用的。投标工作压力大，时间紧，软件操作出问题，客户一般都没什么“好口气”，电话一通可能就是一顿骂，客户的情绪化现象严重，沟通普遍较差。
那个“问题女生”“体谅”和“沟通”的组合，让她适得其反。盖洛普对“体谅”的解释里，提到：“你能体会到他人的感受，能预料到需求，但你未必赞同每个人的看法。你未必怜悯每个人的困境，你未必赞成每个人的选择。”对“沟通”的解释里提到：“你喜欢解释、描述。”她知道客户的感受，但她当他听到客户错误的判断时，不能赞同。又因为“喜欢解释”，就开始以“沟通”地形式与客户辩论。客户此时要的是安抚情绪，然后被告知下一步怎样做，快速解决问题。可不合时宜的“解释和描述”在客户眼里就是“推诿”和“不理解”，加之强大的表达能力，因此总是和客户吵。更可怕的是，吵完还和其他客服“解释”客户的态度与要求是如何的不可理喻，更把整个过程“描述”地让大家义愤填膺。
而“超级女生”和谐、专注、成就无疑让她们成为该岗位的超级明星。“和谐”盖洛普有这样的解释：“当你发现周围的人意见不一时，你力图求同存异。你力图使他们避免对抗，寻求和谐”，“当别人朝着某个方向冲去时，你为了维系和谐，心甘情愿地修改自己的目标，以求与别人保持一致。”不需多言，这是面对情绪化客户的最好的办法。“专注”书上提到：“你的专注最终迫使你提高效率”，“它使你难以忍受拖延、障碍，甚至迂回”。快速解决客户问题，是“专注”客服的本能。“成就”就别提了，书中这样描述“你感到每一天似乎都从零开始。一套结束时，你必须获得某种有形的成果，如此才能感觉良好。”“你对成就的不懈追求或许缺乏逻辑，甚至漫无边际。”“它给你动力，使你能长久工作而不知疲倦。”客服真的每天都是“从零开始”，真的每天都能“获得某种有形的成果”——给很多人解决很多问题，真的枯燥而“长久”。然而她们对这项工作的热爱也真的“缺乏逻辑，甚至漫无边际。”——害得我看着她连续
4年成为“服务之星”可怜，在年会上陪着她在台上一起痛哭，还发誓要用自己所学提高客服部员工的服务技巧，不让她们再“笨拙地受气”。
第二跌
“做人”没问题的人做事有问题，
“做事”没问题的人做事还是有问题。
大家刚测完，平时总是乐呵呵的“胖子”就满面愁容地跑过来，“经理，你看我这才干有什么用啊？”——回顾、和谐、取悦、包容、专注。说实话，就像他自己分析的“取悦”和“专注”还有点用，其他的好像不“实用”。因为有些话对其本人不好说，毕竟是对最核心的“天生怎样一个人”做分析，所以也没太和他探讨。只是鼓励他说：“作为技术支持，全省各地去给客户培训，每天面对大量陌生的客户，取悦不就是很好的才干么？专注也不错，你的技术水平在公司还是很出色的。”“胖子”，人很好，不过除了利用自己的技术解答客户疑问以外，连规划个说明书也搞不了，技术一流，每天能吹会侃，可是销售能力一塌糊涂，所以转成技术支持。看来，现在的岗位是他的历史必然选择。
刚测完总部的第2个月，突然外办的一个销售人员异常兴奋地从公司办公系统发来了一封邮件，里面是他测试的结果。他不仅发给了我，还同时发给了老板——董事长。我搞测试玩，老板是不知情的。不过看了他的测试结果也的确是让人羡慕，难怪她如此兴奋。战略、思维、竞争、行动、统率——真是一个比一个酷。“应该是个将才”，我当时以为。然而，后来发现，他身边的同事都不服他，连新派给他的应届生助手没两个月说起他也“尊敬”不多。因他业绩突出，想提拔他做地区经理，酝酿了1年，上任了还是问题多多。
从直觉上发现，才干是可以进一步分类的，当时感觉可以至少可以分成“做人”和“做事”不同类型。而且认为如果有人极端偏重“做人”或“做事”，都很难做好事。不过现在想来，还是脑子里“单一化成功”在作祟。不管是“胖子”还是那个“金牌销售”，在他们各自的岗位上都是成功的，不能以他能否上升做管理来评价他们本人。做管理的人，如果在他们的岗位一定没有他们表现的出色，天生我才比有用啊！
第三跌
才干有分类，偏失须止损
发现才干有类别，是从我发现有人特质倾向“做人”有人特质倾向“做事”开始的。后来看了盖洛普优势相关书籍，如《由此，踏上成功之路》、《发现你的销售优势》、《首先，打破一切常规》了解到盖洛普对34个主题才干有分类的做法，而且分类的方法不止一种。《由此》第20页，表2-1分类最清晰，但本人“愚钝”，至今感觉其分类的依据都不是很清晰，很难完全领会。此书中将34个主题才干分为四大组：交往、影响、奋斗、思维。但本人不认同书中将“完美”归到“影响组”，而非“奋斗组”；将“竞争”归入“影响组”而非“奋斗组”的观点。另外，有的才干如“积极”分到“影响组”和“思维组”都可以讲得通，既是用积极的态度影响他人，又是搜集“正面”信息和“乐观”地处理信息。我有一种分类方法是分为三类：“做人”、“做事”、“动机”，不过大约这样的分法只有中国人才能看懂其中的奥妙吧。不过写到这里，又突然感觉分为四类指导意义更大：动机、人和、技能（对外界作用显著）、风格（对外界作用不明细）。
表1：动机（为什么做）?做事（怎样做）?做人（怎样待人）
A动机：责任 公平 完美 竞争 信仰 纪律 排难 追求
B做事：
1.对所有事，影响力渐弱：战略 专注 统筹 成就 行动 学习 分析 搜集 思维 理念
2.对某些事： 审慎 适应 积极 前瞻 回顾
3.协调别人做事：统率 沟通 体谅
C做人,主动性渐弱：取悦 交往 伯乐 个别 包容 自信 和谐
表2：
动机：责任、完美、竞争、信仰、纪律、排难、追求
人和：和谐、包容、交往、取悦
技能（对外界作用显著）：伯乐、沟通、统率、统筹、专注、行动、战略、个别、公平、分析、自信、搜集、前瞻、学习、成就、体谅、关联
风格（对外界作用不明显）：适应、积极、回顾、思维、审慎、理念
不过，社会科学本就是相对模糊的，没有目的的分类，除了让你容易背记这34个主题以外，我实在想不出更大的意义。因此笔者认为分类是要有目的。盖洛普对分类和每个人5个主题才干在几个类别中的分布情况不同所暗含的现实意义都没做展开。
我认为分类最大的现实意义在于每个人5个主题才干在不同分类中的分布情况意味着一些更重要的信息。
首先，分布均匀似乎还是好些。一个人的5个才干如果分布较均匀，则这个人较“中庸”，适合做综合类工作或说管理工作。我的5个主题才干分布地较均匀：取悦（人和）、战略（主动）、交往（人和）、沟通（主动）、竞争（动机），做营销管理类工作自己感觉比较舒服；而我爱人的主题则较为偏失：和谐（人和）、公平（被动）、责任（动机）、适应（被动）、体谅（人和），没有主动类才干，她不喜欢做主，“责任”让她成为硕士，她可能适合在大企业做中层。如果有人测出的才干，只有“人和”和“被动”，那这样是不是就“完蛋”了呢？呵呵，没遇到过这样的样本。
另外，值得注意的是，如果一个人的5个主题才干都集中分布在某一类中，则这个人较“极端”，需要注意“止损”。如缺“做人”类的才干，要有意识地控制自己在“团队”方面的弱点；如缺“做事”类的才干，要有意识的与其他人合作；如缺“动机”类才干，要找人激励自己，别浪费了自己的才干。《现在，发现你的优势》在后面“我如何控制弱点”的章节中讲到的方法，在才干分部不均时，价值极大。写到这里，发现作为中国人的一份子的我，还是没有完全忘记关注的“弱点”！
如前文所讲的那位“金牌销售”——战略、思维、竞争、行动、统率，5个才干没有一个与“人和”有关，他经常和财务部闹矛盾，作为他本人应该注意到这一点，然后通过一个他信任的能了解他想法的人去和财务部沟通，止损。
34个主题的分类，我是没想清楚的。希望有兴趣的朋友一起讨论。
二．告你几个小发现
1.这个测试能看出“忠诚”问题，找伴侣、员工、创业伙伴没准有用。
背叛通常都是“被迫”的，都是有一定理由的，然而具有某些“特质”的人，会把那些理由都从自己的字典里去掉。比如：交往、关联、信仰，有这样的价值。
2.有的才干真的同时也有负面特点。（呵呵，又关注弱点了，没办法做企业要回避矛盾） “积极”的人，有时乐观的让人不可理解。我见过的3个“积极”的人，都是“愁不死”。工作状态已经奇差了，可就是能忍受着不辞职或调岗。
“公平”的人，你做管理时要小心，她们对公平的理解太理想主义了。当然，也要看其他主题才干的配合，像我爱人有“和谐、体谅”，感觉就不明显了。而她这样的组合意味着，她
一般不会“发火”，但如果“发火”一定是“别人”错了。这里的“别人”几乎特指我。
“自信”的人，在中国可能比较少见。我见过的50个以上的样本中，只发现一个人有“自信”。这估计是我们的教育风格决定的。不过，如果这个人没有“沟通”特质的话，他会比较难“沟通”，但别害怕，这并不会影响他成为一个优秀的销售人员或一个有成就的人。
3.我竟然遇到了“主题才干”一样的2个人，一位是我最爱的人，另一位曾经是我讨厌了2年的人。
我最爱的人：我的老婆，和谐、公平、责任、适应、体谅。
我曾经讨厌了2年的人：某销售，适应、体谅、责任、公平、和谐。
我一直很奇怪地讨厌那位“某销售”员工，他是男的和我打交道也不多。测出结果后，我惊讶不已，毕竟这样的概率远比同一天生日要低的多得多！（《现在，发现你的优势》，第178页，五大主题有3300万个可能的组合）只能说，再一次验证了周星驰大话西游的某著名观点：当你爱上一个你曾经讨厌的人的时候，这段感情才真正让你割舍不下。
4.有些看似无用的“主题才干”，会在意向不到的人类生产实践中发挥决定性价值。比如“思维”，这样一个精神层面的特质，谁能想到是“优秀汽车驾驶员”的必备才干呢？书中分析是对路况出于本能的不停思考让他总有预案面对突发事件。鬼知道“回顾”会在什么事情上发挥决定性作用？
三．在小公司管理中的应用价值
小公司，特别是创立不久的小公司，“人才”总是影响企业发展的重要因素之一。小企业由于知名度小、福利相对差很少不面临着“找人难，用人难，留人难”的困境。我在小公司里做了6年，期间公司从30人，发展到200人。对小企业的人才困境深有体会。而盖洛普主题才干测试对小企业人力资源管理价值巨大。
最大的价值就是能够帮助形成公司的关键岗位的人才模型。小企业极少能够拥有富有经验的“人力资源总监”，盖洛普测试可以很方便的应用，无疑为非人力资源专业的经营者提供了便捷有效的工具。
先通过业绩观察，找出关键岗位的优秀代表，最好是2名。然后，给他们测试，比较测试结果。总结出岗位需要的“主题才干”。根据这些你公司该岗位所“特需”的“主题才干”进行招聘面试。这样可以大幅提升人力资源工作的效率。要知道没有“最好的人”只有“最合适的人”特别是对于小公司。
比如我测出自己公司的客服岗位的特需才干是“和谐、专注、成就”。而所有测出有“竞争”特质的8个销售人员业绩在公司都是非常出色的。
那为什么在同一个公司，同样的基础岗位“客服”“销售”，特需才干一个需要3个，而另一只需要1个呢？
我发现企业系统在某一方面的工作构建的综合实力越强，某个工作岗位的“特需才干”就越少。我公司的客服工作纯粹是独立承担的，公司在这方面也没有什么特别的优势。因此需要“很强的人”即和谐、专注、成就集一身的人。而我们公司的销售工作由于客户基础好（浙江占有80%）、技术依托（在客户心里我们产品技术最好），相应的销售岗位似乎只需要一个“特需才干”。
四．结语
人们常说：人是最难搞的。理解“人”，掌握“人力资源”规律相信对每个经营管理人员的意义都不会比财务管理小。毕竟，有刘邦那段：“***，吾不如AA;***,吾不如BB;***,吾不如CC。三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下者也”的名言。然而，如果你不能测量人，你就不能管理人”。
这个测试工具是盖洛普公司的一个基础原理之一，有相当的科学性和影响力，美国是世界上心理学应用领域最发达的国家。这个主题才干测试是无数“大牛”通过多年努力创造的。
我对它的认识也仅仅只有2年时间，对该理论的理解和学习还有很多需要加深的部分，至于对它的应用也仅仅是起步。
有时猜想：应该存在一些“牛人”未测出的才干，也比我这样的普通人的第一优势更有威力的现象。毕竟珠穆朗玛峰和西湖边的宝石山都有个山尖尖。不过想想人类智商的分部情况，我又安慰了很多。
慢慢发现吧，挺好玩的！你不觉的么？给文章取个名吧，水箱泡茶味自知。哈哈！ 水箱三友 20xx年6月16日星期一
****************************************************************************
20xx年4月28日 修改表一表二
20xx年5月3日 表一表二 漏了“关联”，感谢细心的求道！不过还是不补了，大家自己给它归类吧。另外，自今日起，如果你十分困惑想让我帮忙分析，那么，我的原则是“帮朋友没问题”，因此你要先成为我的朋友——发一份正规的求职简历（当然没有离职原因，和欲求岗位）给我，讲明你的具体情况，让我认识一个有血有肉的你，而不是一个“符号”请包涵我的任性。
20xx年12月23日 声明：盖洛普优势模型 对职业类型没有明确指导，对行业类型更只字未提，所以请不要再“光秃秃”地问我应该干什么？之类的问题。谢谢。 另，除非你的特质很特别，恕不回复如下类似帖子：你好！我的5个特质是...请您给说说。
2010-01-07 将“体谅”从人和类，调到“功能类”。因为，体谅主要是能迅速把握别人的需求，但并不表明他会“同情”别人。
将“关联”加入分类，放在了“功能类”。在犹豫，目前更倾向于“风格”类，但猜测是不是警察破案需要，或者金融、期货分析师需要，比如下雪了，就想到天然气短缺。呵呵，不一定合理，还请豆友们指正。
2010-02-22 根据豆友“冰棍”的疑问，将第二种分类的“主动风格”变为“技能（对外界作用显著）”；“被动风格”变为“风格（对外界作用不明显）”，并调节统一了表格中的名称。
2010-12-10 一个人的力量是有限的，我致力于帮助每个人开心工作。在众多好友的帮助下，决定组建一个专门的网站，推动“知识公益”，让平凡的人帮助平凡的人！敬请关注！
【半年过去了，尽管碰过10几次头，网站的需求还是不够明确，结构和发展战略不清，也许事情超越了我的能力；我个人精力有限，事业还没有基石；女儿2岁，我首先是个爸爸，其次才是在网上帮助别人的知识公益者。网站的事情压在身上，很疲惫，今天我决定结束这个决定，默认已经发生的沉默成本。感谢为这个网站付出辛勤劳动的二光、老享耳等好友2011.06.08】
2011-2-12 为了知识公益，扩大影响力。搞了个微博，质量不敢保证。.cn/yoootank
2011-5-1 09年出版的《发现你的领导力优势》给出的34个主题的分类，对团队组建有鲜明指引。摘录如下：
执行力：成就、统筹、信仰、公平、审慎、纪律、专注、责任、排难
影响力：行动、统帅、沟通、竞争、完美、自信、追求、取悦
建立关系：适应、伯乐、关联、体谅、和谐、包容、个别、积极、交往
策略思维：分析、回顾、前瞻、理念、搜集、思维、学习、战略
***************************************************************
在听我的建议前，请记住一句话：朋友是被子，要想热起来，还得靠自己！
2011-12-5 认识了很多高人，看八字、紫微斗数，不得不改名。最终网名从“水箱三友”变为“智慧火”。呵呵，搞得玩！
2011-09-28 QQ群“发挥你的优势”52179354，是个很活跃的大群。
以下是群规，如果你能接受，欢迎加入这个大家庭。那里牛人很多。申请入群时，别望了留言“豆瓣上看到的群号”。
1.请将自己的群名片改为“地点－网名”形式。
2.将自己的盖洛普优势主题词或MBTI测试结果写在群名片中。（关于测试，请参考后文。格式可以参考别的群友是怎么填写的。）
3.积极参与互动，在三个月内至少发言一句。哪怕是“早”“晚安”，让大家知道你不只是个马甲，而是活生生的人。
4.不得在群内发布商业广告，及推销；发布seqing图片及其它政府明令禁止禁止的非法信息。一经发现，立即请出，恕不提前告知。
2011-4-21 发现你的优势的群，因缺乏管理，很多人加入了又离开了。取悦、交往的我无法忍受每天早晨去点击“***退出本群”，经几次联系未果，在深圳杨哥的提议下，我和林少及杨哥发起搬家至52179354群名：发挥你的优势。基于但不限于盖洛普优势理论，认识自己，开发自己！热诚欢迎你的加入！
2010-12-10 豆友小落建了一个关于这本书的群4741****，是个极其安静的群，喜欢安静的人可以加入。我也不在聊天时帮人分析。（脑慢，工作忙）
? 我的最近的测试结果
?
? leilei4179
我个人非常喜欢这本书，介绍给周围很多朋友去看和测试。尤其是新认识的朋友，通过她的结果会立刻对这个人有个了解。和老朋友讨论双方的结果也会更深入地相互了解，原来当时那个事她这么做或我这么做全是性格使然，就像发现了宝藏。
2.3年前我测过一遍，原来的结果是：收集、思维、理念、交往、排难。最近又测试过变成：思维、理念、收集、和谐、完美。
交往和排难都没了。我想可能是北京太大，我又懒，渐渐地也不愿联系老朋友，渐渐失去和人保持长久关系的愿望，所以失去了这个优势。还有排难，不知怎么没的，呵呵。
新增了和谐和完美。和谐是我潜藏的性格，喜欢和谐共处的环境，不愿意周围有人闹矛盾，看见别人不和我就会觉得周围都不安全。完了，我还以为自从高中后我这一劣势已经克服掉了，谁愿意一辈子做老好人。完美这一点我很认同，只不过这里的完美和一般意义上的完美不同，这里的完美是只愿意做锦上添花，不愿意雪中送炭的意思。所以收拾烂摊子这种事我肯定做不来。
我还在想：豆瓣上的人是不是大多数都有收集这个优势呢？
首先,打破一切常规
? 非专业人士的管理启蒙书，专业人士的枕边参考书
?
? b`o`o`k(...)
来自盖洛普的众多调查数据，使这本书血肉丰满，且立意高远。三年后的今天，尽管外版经管书不断引进，包括德鲁克等大师之作，但这本书依然有顽强的市场生命力--虽然在普通书店里，它早已难觅踪影。 而事实上，它的后续之作〈现在，确定你的优势〉，同样精彩：
以下是我当年做的读书笔记：
人本管理的关键，就是在对人性的科学理解基础上，把人的优势看准和用对。
企业文化建设需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。
组织竞争力提高的关键不是企业高层领导，而是一线经理。一线经理所率领的面对顾客的一线员工表现如何，往往决定企业在市场竞争中的成败。
在知识经济时代，越来越多的企业（包括制造业）以服务为导向。优质服务不仅赢得满意和忠实的顾客，而且创造越来越大的利润。
公平地对待员工：“公平”并不意味以同样的态度对待每一个人。而是把他们的成就牢记在心，然后论功行赏。
盖洛普评测和管理基层工作环境的工具——Q12：
1、 我知道对我的工作要求。
2、 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3、 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4、 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6、 工作单位有 人鼓励我的发展。
7、 在工作中，我觉得我的意见受重视。
8、 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9、 我的同事们致力于高质量的工作。
10、 我在工作单位有一个最要好的朋友。
11、 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12、 在过去的一个里，我在工作中有机会学习和成长。
要关注员工的敬业度，而不仅是满意度。满意未必敬业。
Q12是一个管理系统，其精髓在于从测量和行动两个侧面，把基层管理维度化。它旨在推动对话，继而改进管理。
“在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的；其内容是感知、判断、创造和建立各种关系。” ——托马斯·斯图尔特《知识资本》
知识经济时代的经理要发挥“催化剂”作用。通过加速员工才干与公司目标之间， 以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。
在职位上的“业绩等级制” →“宽带工资制”
业绩等级制即指在一个职位（岗位）上，根据员工所达到的业绩水平将其分成几个等级。
“宽带工资制”指在一个岗位上实行薪酬随业绩等级的不同而浮动的制度。这种制度使一个普通职员工资超过部门经理成为可能——如果那个职员的“业绩等级”尚处于初级阶段的话。它所体现的价值正是： 工作成绩突出的低职位比表现平平的高职位更有价值！ 这才是真正的“以人为本”——以人的能力为本。
“宽带工资制”带来的两个好处：
1、 由于工资的宽幅浮动，我们就能将一个职位上的顶尖业绩区别于平庸表现，并予以重奖。
2、 因为有了这种相互重叠的工资带，它减慢了员工盲目而疲惫的“职位攀登”，而能够专心致力于专业技能技术的提高。
? 换工作时，可以参考下
?
? duke
如果只看一页的话，就看该书的12个question就行了。
1.我知道对我的工作要求？
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备？
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情？
4.在过去的七天里，我因工作出色而收到表扬？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人状况？
6.工作单位有人鼓励我的发展？
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视？
8.公司的使命、目标使我觉得我的工作重要？
9.我的同事们致力于高质量的工作？
10.我在工作单位里有一个最好的朋友？
11.在过去的六个月里，工作单位里有人和我谈及我的进步？
12.过去的一年里，我在工作里有机会学习和成长？
按照顺序问自己这几个问题，你会发现自己是处在什么样的阶段，是在大本营呢，（知道自己药做什么，做事的），还是在半山腰，向管理层靠拢，还是登在了顶峰，对于考虑转换工作的朋友很适合。
如果你都是回答是的话，那么毫无疑问，你做的是你想做的，你的付出早晚会得到市场的认可的。
从心理学角度而言，盖洛普公司的东西确实有用
robin1123(疯子，天才,有信仰，修行中??)
.
有很多人，误以为心理学是玄学，仿佛学过心理学的人就是很厉害的。
其实，心理学的应用来源于社会实践。
这本书，堪称为盖洛普公司的系列丛书中的第一本书，也是接触盖洛普公司的理论
体系的第一步。
说句实话，引入这一本书，应该归功于盖洛普（中国）的董事长方晓光，也就是书译者，因为工作关系，我们公司请盖洛普公司协助做项目——“敬业度调查”。
敬业度调查，“敬业度”这个词，不等于“敬业”本身。
就好比测量一家企业的员工敬业度，不等于说这家企业的员工是否不敬业。 而是说，通过测量，我们发现了哪些管理方面的问题。
人的本性，是愿意受到重视，这本书只是一个开端，如果加上盖洛普公司的培训课程《优秀经理教程》，则会更深入地探讨作为管理人员，应该如何更好地激励下属。
我理解的敬业度测量，应该是一种体温计概念。
盖洛普公司只能告诉我们，我们的体温是多少，但如果我们体温不够高，不正常，如果提高体温，则是需要我们公司员工自己来寻找方法。
中国已步入21世纪，迟早会体味到“真正意义上的重视员工”的重要性。
西方人在工具方面，提供很多有效的工具，而国人不应该轻视这些，不应该以自己的臆测来判断。
“察己可以知人，察古可以知今”
积极地理解——通过自己被管理的经历，就期望自己的上司应该是如何如何的，那么，就应该自己以身作则，自己是管理人员，就要让下属生活在蓝天下！
消极地理解——不要以中国特色为借口，国人对工具的运用较少，不代表这些工具无效。不应以自己的见识限制为借口，而忽略优秀工具的运用。
《首先，打破一切常规》读后，一直困扰我的一些问题有了答案。有那种想瞌睡就有人送枕头的感觉，满舒服的。书中的才干观点与传统定义不同，对传统的用人观念是个颠覆。在相信盖洛普这个才干学说之前，我还是仔细思考过的：它的逻辑无可挑剔，它引用了人类行为科学研究的一些成果作为研究基础，它有可以接受的数据结果作为支撑。
讲讲体会吧。
亮点1：关于才干的定义，才干即在一个人生活中贯穿始终的能够产生效益的思维、感觉和行为模式。（欠缺则相反）才干是不可能被学习的（也意味欠缺不可纠正，只能控制？）。
亮点2：优秀经理的四个要诀：选拔才干、提出要求（界定结果）、激励（发挥优势）和培养（避用短处、因材适用，合适的人放在合适的位置）
最大的亮点3：Q12，个人认为是马斯洛人的需求理论的延伸：前六个问题属于大本营和一号营地，专注与个人层面；后六个问题即二号营地、三号营地，更侧重于团队层面，谈到了个人的归属和共同成长。优秀经理更关注前六个问题。
亮点4：自己的钥匙与经理的万能钥匙。钥匙本质上相同，都是要尊重并利用好才干，获得更好的结果。
亮点5：三种才干：奋斗、思维和交往。
总体来讲，本书是人本管理思想的探索，是《卓有成效的管理者》的注释，像Q12和经理的4个要诀（KEY？）这样的东西更量化，更有方向性，容易学习和掌握。
实践才能看出效果，不妨用起来。要关注并解决Q12。
1.我知道对我的工作要求？
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备？
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情？
4.在过去的七天里，我因工作出色而收到表扬？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人状况？
6.工作单位有人鼓励我的发展？
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视？
8.公司的使命、目标使我觉得我的工作重要？
9.我的同事们致力于高质量的工作？
10.我在工作单位里有一个最好的朋友？
11.在过去的六个月里，工作单位里有人和我谈及我的进步？
12.过去的一年里，我在工作里有机会学习和成长？
.
《首先，打破一切常规》摘要与心得
清秋冷月(多情自古空餘恨 好夢由來最易醒)
.
注：【】部分为笔者心得，非原文摘抄。
* 帮助一个员工的最好办法是促使他克服缺点。
* 对员工一视同仁，以免被人指责为偏袒。
* 一个经理的最大贡献就是让每个人对自身感到心情舒畅。
* 对人的提拔不要过头。
* 千万不要推卸责任。
* 帮助所有的员工不脱离其天生优势而更上一层楼。
* 因人而异地对待员工。
* 与员工交朋友。
* 如果一家公司在流失员工，那它就是在流逝价值。
* 测量一个工作场所的优势，可以简化为十二个问题：1，我知道对我的工作要求吗？2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4，在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5，我觉得我的主管或同事
关心我的个人情况吗？6，工作单位有人鼓励我的发展吗？7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8，公司的使命/目标是我觉得我的工作重要吗？9，我的同事们致力于高质量的工作吗？10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11，在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
* 良好的工作场所既能吸引和留住效率最高的员工，又能吓跑那些“在职退休”的员工。
* 在大部分情况下，员工对工作环境的看法主要取决于他们的顶头上司。 * 如果你有员工流失的问题，就应该首先看看你的经理们。
* 经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。
* 一家公司所能拥有的最有价值的资产之一就是员工的“大度”。如果员工愿意给予公司这种大度，他们就会配合公司的每一个新举措，使其有望通过努力而获得成功，而无论这一举措有多么敏感和多大争议。
* 公司不是只有一种文化，而是有多少个经理就有多少种文化。
* 优秀的一线经理激励员工敬业，而敬业员工成为取得最佳业绩的可靠基础。 * 革新是一种能够应用于实际的标新立异。
* 要进行革新，并把这些新点子用于实际，你就必须关注真确的期待；你就必须对自己的专长充满信心；你还必须对你周围的人是否接受你的新点子做到心中有数。
* 要建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在奉献和归属方面的各种要求。
* 如果员工们较低层面的需求长期得不到解决，那么你此后为他们做的所有事都将毫无意义。
* 改造一个人是有限度的。
* 人的天性是不会改变的。
* 经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才敢，继而创造优秀业绩。
* 一名经理必须把这四件事做的非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。 * 健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
* 做好任何工作都需要才干。
* 优秀经理将才干定义为一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。
* 才干胜过经验、智力和意志，是在每一个职位取得成功的先决条件。
* 才干是业绩的根本动力。
* 【要不断尝试打破困境，要不断挑战自己。】
* 一个员工最宝贵的优点之一，就是愿意通过学习和自律来改变自己。
* 【大脑是自然界最神奇最伟大的作品，别浪费了！】
* 盼望个性消失是没有意义的。有意义的工作是去培育个性。
* 世界上有两种知识：一种是事实性的，就是你知道的事情；另一种是经验性的，就是你从实践中获得的各种理解。
* 才干的三种基本分类：奋斗、思维和交往。
* 技能与知识的威力在于它们能从一个人传播给另一个人；它们的缺点在于它们经常受场合的限制，当不能预见的情况发生时，它们就很难派上用场。
* 简单的语言，聪明的思维。
* 如果认为提高效率的唯一办法是改变一个人的天性，那就可能酿成大错。 * 态度构成一个人贯穿始终的思维、感觉或行为模式的一部分。
* 【始于兴趣的动力比始于压力的动力更有力更持久。】
* 一个人的动力和他的基本态度都是才干，因此很难改变。
* 作为经理，你必须了解你需要什么样的才干。
* 在销售上，成功与失败的唯一区别在于优秀销售人员并不被内心的恐惧所摧毁。 * 选拔才干是经理的首要职责。
* 优秀人才需要优秀经理来帮助他们变才干为业绩。
* 在现实世界里，从A点到B点的捷径通常并不是一条直线，而始终是一条阻力最小的路线。
* 将才干化为绩效的最有效的办法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。
* 界定正确的结果确实对员工的要求很高，但恐怕没有更好的办法来培养员工的自我意识和独立的工作能力。
* 许多经理经常受到一种错误观点的诱惑，那就是干每件工作都有“一个最好的方法”并且可以把它教给每个人。
* 当一个经理最难的方面是员工做事的方式和自己不一样，但是你一定要习惯这一点。
* 推动员工创造业绩时，千万别要求他们十全十美。
* 疑心是关系到未来的。
* 多疑是一种永久的病症。
* 即使最无形的表现也可以从结果的角度加以界定。
* 不应该把公司文化写成条文。
* 经理面临的挑战不是使员工十全十美，而是发挥每个人的独特优势。
* 涉及准时和安全时，员工必须遵守操作规程。
* 无限制的放权可能毁掉公司。
* 当步骤是公司或行业标准的一部分时，每个员工必须严格执行。
* 标准有助于创新。
* 标准就是人们进行协作和发明的规则。
* 努力推广自己的标准，以求吸引足够的使用者，继而成为唯一的标准。
* 唯有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的。
* 规定步骤只是防止不满意，它们并不能驱动顾客满意度。
* 消费者期待：准确、便捷、伙伴关系和咨询。
* 结果是关键。
* 关注结果是一回事，思考什么结果是正确的结果却是另一回事。
* 无论你想什么，如果顾客觉得某个结果没有价值，那它就是没有价值。
* 消费者调查是一种探寻消费者感受的更先进的方式。
* 公司的使命应是持之以恒的。
* 人与人是不同的。每个人都有其独特的才干，独特的行为方式、激情与向往模式。每个人的才干模式都是持之以恒，不易改变。因此说，每个人都有其独特的人生旅程。
* 对于优秀经理来说，最有意义和最有影响的差别是个人之间的差别，而不是种族之间的差别。
* 专注于弥补欠缺的坚持不懈是白费力气。
* 根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀。
* 每个人都会在某些方面具有卓越的才干。
* 对每个员工提出独特的期望。
* 强调并完善每个人的独特风格。
* 为每个员工排除外部干扰。
* 一个经理的工作就是鼓励他人重复有成效的行为，同时抑制其它无成效的行为。 * 错误地放置你的时间和注意力不是一种中性的行为。没有消息永远不是好消息。没有消息会扼杀你想倍增的那些行为。
* 把时间和精力花在明星员工身上是因为：第一，这样做最公平；其次，这是最有成效的学习方法；第三，这是追求卓越的唯一途径。
* “平均思维”不仅使经理远离卓越和明星员工，而且，危害更大的是“平均思维”将会损害一个经理的最大努力——它会严重地限制业绩。
* 发挥优势不等于盲目乐观。
* 假如一个员工的表现出现差错，也许是你用错了对他的激励手段；或许，一旦你扣动不同的扳机，这个员工的真正才干会重新释放。也许你应该对他的欠佳表现负责。在你采取任何行动前，先考虑一下这种可能性。
* 只有三种可能的办法帮助一个人取得成功：发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。
* 每个员工都期待升职，并希望你能够帮他一把。
* 帮助每一个雇员找到最适合他的职位。
* 不管员工想得到的是什么，经理的责任就是要将他们引到最有可能取得成功的职位上。
* 一级（职位）未必通往另一级。
* 为什么不在每个职位上创造英雄？
* 各个职位的卓越表现需要截然不同的才干。
* 在提升一名员工之前，务必细心地观察一下，在这个职位上创优需要什么样的才干。
* 最理想的工资计划应允许公司根据员工在各自职位上所表现出的实际能力成比例地支付报酬。
* 任何工资计划都必须考虑价值差异。
* 由于工资宽幅浮动，我们就能将一个职位上的顶级业绩区别于平庸表现，并予以重奖。
* 有了相互重叠的工资带，宽带工资制减慢了盲目而疲惫的攀登。
* 自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量。
* 自我发现的目的在于了解自己，从而利用自身优势。它要求你控制自身职业发展，做出明智的决定，并且选择越来越适合你天生才干的职位。
* 让赛场变得更加公平。
* 【不要轻易对一个员工下定论。】
* 每次谈话开始都要简要回顾一下员工过去的表现，在总结之后，大家就将注意力转到将来，以及员工如何利用自身工作方式来提高效益。
* 优秀经理强调一对一地进行个别反馈。
* 如果你知道他并不具备所需才干，就不应向他提供试用期。
* 对才干的理解使得经理们不必埋怨员工。
* 坚持工作高水准和关爱员工，并有效地运作。
* 选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。
* 唯有反复发生的过去行为才能预测未来行为。
* 顶级推销员推销的是他们自己。
* 简单、频繁互动、关注未来和自我监测是成功的“绩效管理”常规的基础。 * 没有一名经理能强求员工出效率，经理只是催化剂。
* 优秀经理对每一名有才干的员工的期待：1，多照镜子；2，沉思；3，自我发现；4，建立支持网络；5，跟踪监测；6，关注同事的成功事例。
* 如果你的经理忙得无暇与你讨论你的绩效或目标，不妨帮他安排一次绩效计划会。
* 如果你的经理强迫你像他那样做事，他可能过于关注过程，你应寻找时机，告诉他，你希望更多地通过结果而不是步骤来界定你的工作。
* 如果你的经理表扬/批评你的方式或时机不当，你可以建议其它方案。
* 如果你的经理反复问你感觉如何，或企图干涉，你就不妨暗示这样于事无补。 * 如果你的经理始终无视你、怀疑你，你有成绩他抢功，他有过失就怨你，或者对你毫无尊重，那就快些离开他。
* 在员工看来，经理的确比公司影响大。