一、供应链管理

1.       CEO们一致认为，供应管理最重要角色是降低产品和服务的总成本，然后是通过供应伙伴（为公司）创造新的价值源并快速推出新产品。

他们认为在未来5年，采购和供应管理应在5个领域起到重要作用：全球化、风险管控、供应战略、供应商关系、总体组织能力。

2.       供应链管理涵盖三大领域：采购与供应管理、物流管理、运营管理。

3.       SRM:供应商关系管理。   CRM：客户关系管理。

Oracle、SAP。美国供应管理协会：ISM。

4.       供应链管理：就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。

在实践操作中由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理、物流管理。

5.       大采购是大写的P（procurement），是指在设计阶段尽早纳入供应商。

大采购模式下，采购全面负责供应商绩效，但并不意味着供应商管理是采购部门一个部门的事，尤其是在技术驱动型公司。

两种模式注定不是大采购模式。其一是工程师或内部客户决定一切，采购只是执行，其二是采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权利和资源，结果只能苦苦挣扎。

所以采购部门能否完成向大采购的过渡，关键在于它能否完成两项任务:其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商，其二是管理、领导内部团队，共同执行供应商管理职能。

6.       物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务上的管理。

二、供应商管理

1. 供应商管理指标体系包括7个方面：质量quality、成本cost、交货delivery、服务service、技术technology、资产asset、员工与流程people /process，合成QCDSTAP。前三个指标各行业通用，属于硬性指标，是供应商管理绩效指标的直接表现，后三个指标相对难于量化，是软性指标，却是保证前三个指标的根本；服务指标介于中间，是供应商增加值的重要表现。

2.质量成本cost of poor quality,COPQ.

 资产管理,体现供应商的总体管理水平.包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等，这些都有相应的比率。作为供应商管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、短期负债等都可能影响供应商今后的表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

第二篇：《供应链管理》读书笔记

《供应链管理》读书笔记

——浅谈供应链中信息不对称所带来的影响

指导老师：吴忠培

专业：经济与管理学院 10级物流管理

学生：伍宝裕

学号：20100800115

书名：《Coordinating and Managing Supply Chains供应链管理》

译者：马士华

出版社：中国人民大学出版社

书号：ISBN 7-300-06725-5

供应链是指从采购原材料开始，制成中间产品（如零部件）以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的功能网链结构。这一系统能否达到总体绩效最优，取决于对它的整体协调与控制，因而产生了供应链管理的概念。作为MBA核心课案例教学推荐教材，《供应链管理》所涉及的就是使围绕核心企业建立的供应链最优化，能以最低的成本使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品以合理的价格及时送到消费者手上。

供应链管理是一种集成化的管理理念，其核心意义在于使企业充分了解客户及市场需求，与供应商及其他合作伙伴在经营上保持步调一致，实现资源共享与集成，协调支持供应链所有企业的协同运作，从而取得整体最优的绩效水平，达到提高供应链整体竞争力的目的。 近几年来，供应链管理的实践在我国的发展也非常迅速，已有众多企业投身到了供应链管理的实践中去，并且已经在供应链管理的实践中取得骄人业绩。然而，供应链管理毕竟是一个复杂的系统工程，许多企业在面临如何解决供应链管理的问题时希望能够有成功经验可资借鉴。从这个角度来说，学习国内外先进企业在供应链管理方面的先进经验就成为我们的必修课之一了。《供应链管理》就是为了满足这个需求而翻译的。书中的案例出自世界著名学府——哈佛商学院案例库，集中介绍了一批世界著名企业在实施供应链管理方面的成功经验，它对我国企业实施供应链管理具有很高的参考价值。

当今企业日益被如恶化在企业内部同时又贯穿于它们供应链整体的运作流程中改进企

业运作表现的问题所困扰。由于通过供应链重组给企业带来的好处是有目共睹的，其中最明显的是降低了库存量，减少了缺货现象，降低了订货处理成本，因此近些年来企业不断对供应链进行重新配置，而涉及产品范围包括例如意大利面条这样的日常必需品，也包括像个人电脑产品和流行服饰一类的短生命周期产品。供应链运作中的变革通常包括对信息技术的应用和对不断改进的计划软件的使用。然而尽管公司为改进供应链付出了很多努力，但是仍然未能取得预期的利益，因为它们难以改变具有强大政策影响力的利益主体的行为。

书中引用大量的案例研究证明了关键决策制定者拒绝付出努力来改进供应链，并且一些案例中也陈述了对改进供应链运作所付出的努力加以阻挠的事例。比如，就尝试如何减少存在于供应链中的信息扭曲所带来的影响而言，它通常是因为未能在供应链中的企业之间广泛地共享销售和库存数据而引起的“牛鞭效应”所导致的。在牛鞭效应理论中，当需求沿着供应链向上游企业移动时，需求波动就会被放大，而且在许多行业，零售商或分销商下达的订货数量要远远超过最终消费者的需求数量。于是管理者们很快就意识到通过让供应链中的上游企业得到零售销售数据，它们就可以做出更加精确的需求预测与更好的生产计划，由此也就能达到更低的存货水平或更高的订单满足率。例如：在食品行业中，能够获得零售销售数据的生产商就可以更好地预测来自分销商和零售商的订单，但是明显存在的益处并不能确保企业为客服牛鞭效应所做的工作会获得成功。在书中的案例里面，意大利面产品生产商巴里勒公司（Barilla）就曾经历过来自企业内部的销售人员和分销商双方的抵制，即使它通过在供应链的部分区域中进行模拟运行已经证明了付出的努力工作可以削减大量的成本支出。另外一个案例中，美国的金宝汤公司也曾经历过来自分销商类似的抵制，而美国的丽斯加邦制衣公司发现即使证实了包含基本产品（牛仔裤）的某个类似项目已经得到了成功运作和零售商许可，百货商店还是不愿意分享关于流行产品的销售数据。在这些案例中，在技术层面上都可以实现数据的获得和信息的共享，并且这样做可以获得的益处也一目了然，而且由于牛鞭效应所带来的影响也会明显削弱。然而，来自关键决策者的抵制表明很难通过采用某种方法实现数据的共享。

虽然大多数企业都认识到为处于供应链中的不同企业或不同部门之间信息共享的重要性，但管理者总是缺乏足够的支持性的理论框架知识或技能，因此也就设计出了不当的管理机制。看了这本《供应链管理》，不管以后是在物流部门工作还是公司其他职能部门工作，都有很大的帮助。