《新编采购管理》有感

采购成本控制与质量管理

                            马俊

   通用电气公司前CEO杰克-韦尔奇说过：采购和销售是公司唯一能“赚钱”的部门，其它任何部门发生的都是管理费用！诚然，采购管理作为企业中重要环节，在企业运营中占用成本高、资金投入大、管理环节多。但是采购每降低1%，企业利润将增加5%~10%，在竞争激烈的环境迫使企业必须在加强和规范采购管理上下功夫。企业都在一味追求降低采购成本的同时，在采购质量方面是否有所保证呢？有如下几点体会。

一、  采购成本的控制

1、通过成本目标控制，倒推采购价格

对于公司有些产品，成本是有所要求的，特别是一些不赢利产品（如公司毛铺纯谷酒产品，利润率低），我们在追求利润的同时，可以通过测算产品的成本价格，进行分摊到产品包装中，如合理的瓶价格应该是多少？合格的瓶盖、标签、外箱或纸盒的价格应该是多少？通过测算，可以和合作供应商进行谈判，要求供应商向这一个目标努力。

当然，如果我们每个产品一味强势要求供应商降价时，势必影响供应商赢利大幅降低，如果处于亏本状态时，供应商就会失去对公司的信任。

通过对产品成本的测算，实施采购价格倒推的方法，让供应商早期参与进来，共同向这一目标努力，不仅让供应商明白公司的努力的方向，而且让供应商有一种归属感，将供应商纳入公司供应链的管理体系中。

2、从价值工程分析降低采购成本

价值工程，是以产品或服务的功能分析为核心，以最低的成本来实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务价值的一项组织的活动。计算公式为价值=功能/成本。其基本思路有：① 功能不变，成本降低； ②成本不变，功能提高；③功能提高，成本同时降低；④功能略有下降，成本大幅度降低；⑤成本略有提高，同时功能大幅度提高。

公司采购的物资类别很多，可分为五金设备类、生产系列有大宗物资、包装材料、零星物资类采购等，每种物资都可以按照价值工程进行分析。最主要的产品包装类别，有的产品包装占有很大的份额，要控制成本，可以通过价值工程来进行分析。现行如现行125ml苦荞酒，零售价才10元，包装成本特别是瓶这块占大头，通过价值工程分析，瓶包装的功能不变，但是通过更改烤花生产工艺，改为贴标工艺，一个瓶的包装成本可以降低50%，如果一年销售10亿瓶，至少就可以节约5000万，这是一个很可观的利润点。当然，如果需要增加成本时，可以分析其功能是否有大幅度提高，来分析合理的成本增长点。

所以，通过对产品功能价格比作为衡量物资采购成功的一个主要标志之一。在产品开发过程，就要求产品开发部门将产品包装按照价值工程法来进行测算产品的成本，从而给出一个更好的目标成本。

3、从采购入手降低采购成本

通过对供应商的成本结构进行分析，建立成本结构模型，实际上我们要求供应商提供的成本价格结构肯定会有水分，供应商是不可能将真实的成本结构提供给我们。但我们需要从供应商成本结构中去测算供应商。很多供应商最主要客户是劲牌，特别是战略供应商，供应商在做成本分析时，就将主要的成本分摊到我们的产品上，供应商事实上是将其相对较高的成本基础上给定产品定价，按此成本核算，供应商商这一定价也不能再低了。对于我们公司对待这类战略供应商，单纯依靠采购部一个部门的能力还比较单薄，需要通地多个相关部门参与进来，共同来进行核算，将成本摊销弄到合适的成本点来达到成本的控制。

当然，在现行成本无法降低的情况下，我们可以通过更改工艺或材质等要求，重新核算成本，象降低瓶克重的方法，从侧面上达到采购成本的控制。

二、采购质量控制

在控制成本的同时，质量是不可缺少的，对于我们采购来说，一个关键的采购因素是要关注其“性价比”来平衡。我们以前总是认为，质量越好是最好的，造成很多产品存在“质量过剩”。质量过剩视必增加采购成本，导致成本的上升。恰当的质量是最佳的。

1、关注采购质量的分析

采购质量包含产品的技术规格、质量标准、交货期等因素，不同的规格和技术标准直接影响着采购成本。我们公司一直宣传是按“做药的标准生产保健酒”，按药的标准提出了对药材和其它原材料的特殊要求，如之前规定公司采购枸杞要求为280粒/克，280粒规格的枸杞粒大饱满，但公司采用提取工艺，都是直接提取的，规格大并不一定提取效率就非常高，由于规定了规格，供应商需增加额外的人工成本进行分选，同时，更多不符合规格的列入不合格范围，质量不易控制，更主要的是成本也会相应提高。后来，通过放宽规格的限制，如入宽到350粒/克，供应商的加工成本也下来了，优先率提高了，其成本自然也下来了，公司在提取上，不会损失更多的有效成份。

公司一向以严标准，严要求来限制采购质量，但在实际采购上，我认为有必要做一份采购质量成本性价比分析，在符合采购质量的同时，更好的提高采购“性价比”。

2、对供应商的质量管理考核

采购管理的实质是通过企业一系列的管理工作来保证和提高产品质量，采购管理的对象主要是采购商品的质量。

公司在召开质量例会上，生产部门总是抱怨供应商产品质量的降低，而采购也是迫于无奈。按常理来说，华兴总部的管理水平高于大冶分部，丽鹏制盖总部管理水平高于大冶分厂，然而，在生产中却正好相反，生产质量部门统计分析认为大冶华兴产品质量稳定，大冶劲鹏产品质量也比总部产品稳定。所以，采购部在选择供应商合作时，也需要选择合适的供应商来合作，而不是单纯选择那些所谓的“高大上”供应商。

对供应商的考核目的在于提高对供应商的奖惩，促使供应商质量日益提高，对于评价优秀的供应商需给予一定的激励措施，相反，评价差的供应商则需要降低业务订单量，通过加强辅导、质量处罚、降低业务量、直到淘汰处理。目前，公司对供应商均进行月度评价，实现对包材供应商给予订单评价考核，实施动态订单分配，即将10%的订单量按照考核结果进行重新分配，在一定程度上有利于激励优秀的供应商，同时促进后进供应商。但在对在大宗物资如比较成熟且质量保证能力强的类别供应商如酒精、糖浆等，则根据成本的控制进行业务量的分配刺激。

总之，采购看似一个花钱的部门，实际也是一个赠钱的部门。对于常规物资的采购管理的核心主要在于采购的成本和质量控制和交期。管理好现行供应商，开发潜在有潜力的供应商，根据采购需求，不断实施供应商的考核评价，参与供应商的管理，对供应商实施监督性审核，或派驻供应商常驻管理人员，对供应商实施考核，最终实现采购成本的控制和质量控制两步到位，最终实现采购利润增长点。

                                                 20##-1-29

第二篇：读书心得-采购过程控制

读书心得－采购过程控制

书籍名称：采购过程控制

出版社：化学工业出版社

作  者：李政　姜宏锋编著

一、 内容概述：

采购涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、信息、服务流动的全过程。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，企业可以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

采购竞争优势已经成为企业竞争力的一部分。采购流程是否规范，采购效益与效率的高低，直接决定企业的盈利能力和市场竞争力，决定企业的生存和发展。

本书涵盖了采购管理的方方面面，实用性非常强。

二、 阅读体会

公司目前一直没有实现主业盈利，所以对涉及降本思路的书籍，还想多看多学，看能不能找到一些可以应用在公司的降本节支工作推进中去。本书的采购过程控制－成本控制的章节详尽介绍了采购成本的过程控制做法：采购成本分析、通过VA/VE分析采购成本、产品周期成本分析、目标成本法降低采购成本、早期供应商参与、集权采购降低采购成本、招标采购降低成本、采购成本控制的ABC法、按需订货降低成本、固定期采购控制成本、固定批量采购控制成本、经济性批量采购成本法。

目前业内的一汽、重汽和福田等整车制造企业就VA/VE价值工程管理均已经在推进。15年度也正着手想在公司内部推行价值工程管理工作。想多积累一些理论储备，后续再走出去和企业找业务交流的机会。

书中的一些知识点和思路摘录与大家分享：

1.   什么是VE/VA?

  Value Analysis(价值分析，VA)：价值分析着重于功能分析，力求用最低的生命周期成本，可靠地实现必要功能的，有组织的创造性活动。价值分析中的“价值”是指评价某一事物与实现它的费用相比的合理程度的尺度。

价值分析工作步骤：

1)   选择分析对象－采购产品数量较多的、产品价值较大的、对企业影响较大的、成本消耗较多的采购品。

2)   分析采购品及服务的价值大小。如：分析产品的主要功能是为针对功能而选择的配件，考虑选择是否可以寻找到可替代的配件。

3)   资料收集：采购品的制造成本、品质、制造方法、产量、采购品的发展情况。

4)   剔除改善方法：如：距离100米，是选择用车还是用人搬运。对一件不要紧且价格低廉的配件是否需要实施采购谈判。采购产品的质量没有达到预定要求，但并没有损害功能，在可以降低材料成本时是否可以采购。等等。

5)   计算公式为V=F/C 如：采购原油，A：热值8000,单价78元，B:热值6000，单价60。　计算V(A)=102,大于V（B）=100。这样虽然A价格贵，但是采购品的价值更高。故而选择了A。规模效益的陷阱：如：投资10元原材料回收20元收入，那么投资20元原材料就能收回40元吗？答案是无法肯定，原因是销售市场存在不确定性。另外原材料的增加，必然会增加制造成本，如果制造成本增加了10元，原投资20收入－10材料=利润10元，而现在投资40收入－20元材料－10制造成本＝10元，这样投入的采购材料10元就是无效投入。结论是实施采购前，对采购过程的成本控制进行价值评估是非常重要的。

  Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。将管理销售费、制造费用、材料费用分解成“无效成本、辅助成本、基本机能”。通过VE管理，先行消除无效成本，再者消除辅助成本，保持成本结构三类费用的基本机能。

  价值分析是使用于新产品工程设计阶段，目的是寻求成本最小化和价值最大化。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2.   Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

3.   TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。

  目标成本定价法＝预计未来－目标利润＝采购价格＋制造成本

1)   预计成品未来市场的可能销售价格（新品要参考现行价格，不能预测太高）

2)   核算产品成型的过程支出（设备使用支出、人工支出、辅助材料消耗等）

3)   表示出利润的空间（一个产品的开发必然涉及利润空间，在制造前，可以预设想要的利润空间）

4)   核算出原材料采购的成本控制范围（用预设的销售价格及预设的利润空间，减去制造支出，从而求得原材料采购成本的控制范围）

5)   将原材料采购成本控制在预设范围内（采购员的任务是尽量将采购成本控制在范围之内）

4.   EarlySupplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

  优点：开发时间平均缩短30%～50%；发挥供应商的专业优势为产品提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计，简化产品的整体设计等来降低成本；供应商参与设计从根本上改变了产品的质量，通过专业化水平提供更可靠的零部件，改进整个产品的性能，还可以增加零部件的可靠性，避免后期的可能的设计变更导致的质量不稳定；早期参与节约寻找供应商的花费成本，减少供应商出错导致的成本损失，并借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

  供应商参与的层次：提供信息（最低，根据企业需求提供共享所必须的信息资料，如设备产能等）、设计反馈（针对企业的产品设计和开发情况，提供有关成本质量规格或者工艺方面的改进意见）、零部件开发（根据企业提出的零部件要求，深入参与或者独自承担设计和开发工作）、部件或组件的整体开发（承担企业产品较重要的部件或组件的设计和开发的全部工作）、系统开发（最高层次，根据企业的整体要求，完全承担整个系统的开发工作等）。

  供应商参与的条件：采购商的切实需求（不再强调供应链的纵向一体化，组件模块化外包已成为主流方向）、有一定势力（握有关键技术，汽车整车的卖点有时需要依赖模块组件的先进性）、共同的战略目标（在资本上双方合作）。

5.   Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

6.   Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

7.   Designfor Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

8.   Cost andPrice Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

9.   Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。